Социально-экономические методы мотивации

21 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

В своей совокупности социально-экономические методы:

- предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к зара­ботной плате;

- подчеркивают принадлежность работников организации;

- являются свидетельством заботы организации о сотрудни­ках.

Эти методы можно разделить на три группы (рис. 7.12). Первая связана с обеспечением комфортных условий труда. Сюда относятся:

- организация труда, включающая обеспечение санитарно-ги­гиенических условий для работников;

- методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

Все эти блага являются полностью или частично бесплатны­ми для работников, но для организации они имеют вполне реаль­ную стоимость. Проблема в их реализации заключается в том, что многие работники считают, что вместо улучшения условий труда лучше получать более высокую заработную плату. Такая позиция является следствием пренебрежительного отношения людей к своему здоровью. Поэтому мотивационный эффект та­ких методов будет выше, если:

- здоровье будет признаваться сотрудниками как одна из важ­нейших жизненных ценностей;

« руководитель сможет объяснять персоналу, что улучшение условий труда - это обеспечение их безопасности и забота об их здоровье.

Вторая группа методов связана с решением социальных проблем сотрудников организации, к которым можно отнести:

1) оказание помощи в жилищном строительстве;

2) оказание работникам помощи при пользовании услугами различных образовательных, в том числе дошкольных, учрежде­ний;

3) предоставление сотрудникам субсидий на питание как пу­тем некоторых прямых денежных выплат (что с мотивационной точки зрения не очень хорошо), так и путем удешевления питания в столовой организации или путем оплаты части стоимости пита­ния в соседнем кафе;

4) предоставление различных страховок;

5) проявление заботы о здоровье сотрудников, что можно осу­ществлять одним из следующих путей или их совокупностью:

- частичной оплатой медицинской помощи, оказываемой со-тРУДникам или членам их семей;

- открытием в организации различных медицинских кабинетов, гРафик работы которых должен строиться с учетом правил внут-

реннего распорядка организации (если график работы стоматоло­гического кабинета совпадает с рабочим временем большинства сотрудников, то тем самым организация подталкивает их к прове­дению в кабинете части своего рабочего времени);

- предоставлением сотрудникам возможности посещения раз­личных спортивных учреждений путем их частичной или полной оплаты;

6) предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу;

7) предоставление возможности использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, арен­да автотранспорта, компьютера и т. п.);

8) гарантированные дополнительные пенсионные выплаты со стороны компании.

Третью группу составляют индивидуализированные методы, с помощью которых организация помогает работнику в решении его личных проблем. Например, таких как оплата ребенку сотруд­ника необходимого лечения в каком-либо санатории или оказание помощи при вступлении сотрудника в брак. При этом важны два момента:

- работник должен получать не деньги, а оплаченную органи­зацией услугу;

- инициатива помощи должна исходить от руководителя, а не вызываться просьбой работника, т. к., во-первых, далеко не все люди могут со своими личными проблемами пойти к руководите­лю, во-вторых, предлагая помощь, руководитель получает воз­можность продемонстрировать свое внимание к сотруднику, что людьми всегда ценится;

- работник должен получать то, что ему действительно нужно (что может удовлетворить определенные его потребности).

Однако практика многих организаций Республики Беларусь показывает, что такие методы, несмотря на их большой мотива-ционный потенциал, используются весьма неэффективно. В одних организациях сотрудникам выплачиваются деньги на проездной, в других - «мобильный телефон». В третьих - арендуется бас­сейн или организуются экскурсии по льготным ценам. Однако как мотиватор это зачастую не работает. Оплату «проездного - мо­бильного» многие сотрудники воспринимают просто как некую надбавку к зарплате, вспоминая о ее назначении, только заглянув в расчетный листок. Бассейном и экскурсиями люди чаще всегопросто не пользуются. Организация может тратить немалые деньги, оплачивая бассейн для своих работников. Но люди туда не ходят: далеко, времени нет или им это просто не нужно. По­этому мотиватором это не является, хотя руководство считает, что проявляет заботу о сотрудниках, и недоумевает по поводу отсутствия трудового энтузиазма с их стороны. Такие ситуации случаются достаточно часто. Они наглядно показывают, что использование социально-экономических методов далеко не всегда оправдывает затраты на них. Поэтому можно говорить о следующих требованиях, предоставляемых к социальным вып­латам:

- должны быть действительно востребованными со стороны

сотрудников;

- должны восприниматься сотрудниками как проявление забо­ты о них со стороны организации;

- должны быть связаны с лояльностью сотрудников по отно­шению к организации и их вкладом в ее общую результативность;

- должны соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени.

Лояльность сотрудников по отношению к организации, их вклад в ее общую результативность достаточно сложно изме­рить. Поэтому наиболее целесообразно для определения этих па-Раметров использовать систему баллов, которые накапливаются За определенный промежуток времени (например год). Их

коли-

чество определяет сумму, на которую в следующий временной период сотрудник может получить желаемые для него блага. Ко­личество этих баллов у каждого сотрудника определяется:

- стажем работы в организации (каждый год работы - опреде­ленное количество баллов);

- результатами аттестаций, что позволяет использовать этот метод мотивации к начинающим работникам;

- квалификацией, что подтверждается:

- наличием документа об определенном образовании;

- обучением на различных курсах и семинарах, в том числе корпоративных;

- сдачей определенных экзаменов, подтверждающих квали­фикацию в важной для организации области;

- местом в управленческой иерархии организации - чем выше должностная позиция, тем больше баллов.

Вторая часть социального пакета должна быть жестко привя­зана к конкретным результатам работника. Здесь опять может использоваться система баллов, которые человек набирает в те­чение определенного периода. Например, за перевыполнение ме­сячного плана работник получает определенное количество бал­лов, за невыполнение плана - минус определенное количество баллов. Вычитание баллов — процедура обязательная, поскольку в противном случае организация превращается в добрую бабуш­ку, раздающую внукам подарки.

Организацию социальных выплат за набранные баллы можно проводить методом «кафетерий» или «морковки». В этом случае каждый сотрудник получает возможность самому выбирать из предлагаемых организацией благ («блюд в кафетерии» или «мор­ковок на грядке») те, которые представляют наибольшую цен­ность для него. Более того, сотрудникам может предоставляться право самим предлагать нужные им блага («расширять меню ка­фетерия», «сажать новые морковки»). Разумеется, набранные баллы являются естественным ограничением при выборе предо­ставляемых благ, так же как естественным ограничением при вы­боре блюд в кафетерии является содержимое кошелька посети­теля. В этой игре важными являются три момента:

1. По цене «морковки» («блюда в кафетерии») должны быть очень разнообразными. Например, «морковка» ценою в 1 балл -поход с семьей в театр или в аквапарк, ценою в 3 балла - посеще-

ние с друзьями пивного бара, ценою в 500 баллов - семейная по-е3дка за границу. Придумать можно все что угодно, главное, что­бы у работника при виде этой «морковки» возникало желание ее заработать. Поэтому список социальных благ наиболее целесо­образно составлять из пожеланий и предпочтений сотрудников.

2. Система должна быть прозрачной. Каждый сотрудник дол­жен знать, за что он и его коллеги получили свои баллы и «морков­ки». Это способствует сплочению коллектива. Люди делятся свои­ми положительными эмоциями от полученных социальных выплат. Элемента зависти при этом практически нет, поскольку каждый знает, за что получены «морковки». Такая ситуация снижает конф­ликтность в коллективе. Есть общая цель — «морковки», и люди стараются помочь друг другу их получить, формируя таким обра­зом команду единомышленников. Помимо этого каждый сотруд­ник получает возможность планировать расход «морковок».

3. Важно, чтобы люди захотели копить на крупные «морковки» («дорогие блюда»). Это способствует наращиванию личной ре­зультативности. Человек, который понимает, что для бесплатного семейного отдыха на Красном море ему осталось набрать 7 бал­лов, будет стараться гораздо больше, чем сотрудник, растрачи­вающий свои баллы на недорогие социальные блага в виде посе­щения театра, музея или фитнес-клуба.

Достаточно очевидным недостатком такой системы социаль­но-экономической мотивации является сложность ее админист­рирования, требующая затрат времени руководителя, но это луч­ше, чем попусту тратить деньги.

Благодаря экономическим и социальным выплатам рост ре­зультативности работника сопровождается увеличением его бла­госостояния, но с ростом благосостояния, во-первых, все меньше действует мотивация, основанная на финансовой заинтересован­ности; во-вторых, у людей крепнет убеждение, что за свой труд они получили значительно меньше, чем принесли предприятию (что вполне естественно, поскольку любой организации нужны ра­ботники, которые своим трудом могут создать потребительную стоимость, большую, чем их заработная плата со всеми начисле­ниями на нее).

Все это начинает мешать людям получать эмоциональное удо­вольствие от работы и способствует появлению у них желания ьпь независимыми от организации. В результате работники:

- перестают стремиться к повышению своей собственной ре­зультативности, что приводит к снижению конкурентоспособнос­ти организации;

- стремятся к получению свободы распоряжаться своей жиз­нью, т. е. своим временем и своим приложением сил, как специа­листа и как личности.

Именно в такой ситуации возрастает значимость социально-психологических методов, которые в своей совокупности пред­назначены для единения жизненных ценностей сотрудников и це­лей организации.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!