Служебная дисциплина

17 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Как призвать к порядку подчиненного, нарушающего правила внутреннего распорядка? Если придерживать­ся узкого взгляда на дисциплину, рассматривая ее как систему наказания, тогда вам отводится роль судьи. Вы вызываете к себе нарушителя, объявляете его виновным и выносите приговор. Нарушитель пожимает плечами, принимает наказание и молчаливо дает зарок впредь при нарушении правил не попадаться.

Если же придерживаться широкого представления о дисциплине, рассматривая ее как систему воспитания своенравных, то вам в этом случае отводится роль старомодного родителя. Вы перечисляете нарушителю за­поведи хорошего поведения и отпускаете с нравоучени­ем «впредь не поддаваться искушению». Нарушитель, усмехаясь, уходит убежденный, что он и в следующий раз сможет увильнуть от ответственности, если у него будет готовность опять выслушать вашу душеспасительную бе­седу.

Оба эти метода бытуют в современной практике управ­ления и являются совершенно неудовлетворительными. В дисциплинарном отношении задача менеджера сво­дится к тому, чтобы придерживаться золотой середины. В круг его обязанностей в равной мере входят и наказа­ние, и убеждение. Дисциплина должна быть воплощена в личности самого руководителя. Она может осуществ­ляться только тем, кто сам показывает пример личной дисциплинированности и вместе с тем может понять тех, кому не удается соблюдать ее. Вы можете добиться надле­жащей дисциплины только в том случае, если сами будете служить примером дисциплинированности и решать все дисциплинарные вопросы «в лоб», вызывая к себе нару­шителей для личных бесед с глазу на глаз.

Создание надлежащих условий для ведения бесед по вопросам дисциплины

В некотором отношении каждое действие менеджера является своего рода подготовкой условий для ведения бесед по вопросам дисциплины. Собственное поведение менеджера должно служить образцом, которому подчи­ненные имеют право подражать. Он не может появиться на работу в 9 ч 35 мин и тут же со всей силой обрушиться на подчиненного, пришедшего на секунду раньше.

Для того чтобы иметь определенное значение, прави­ла внутреннего распорядка должны быть доведены до сведения каждого сотрудника, и, кроме того, необходим строгий контроль над их соблюдением. Прежде чем при­влечь сотрудника к ответственности за нарушение данно­го правила, необходимо убедиться, что оно всем известнои соответствующим образом соблюдается. Лучше вообще не иметь таких правил внутреннего распорядка, которые каж­дый сотрудник считает своим долгом нарушать, чтобы не отставать от других.

Для успешного проведения бесед по вопросам о нару­шении правил внутреннего распорядка постарайтесь лич­но придерживаться следующих правил:

1. Внимательно просмотрите каждое правило внут­реннего распорядка, действующее в вашей организации, и устраните устаревшие или ненужные правила. Один менеджер обнаружил во внутреннем распорядке правил своей организации параграф, запрещающий сотрудникам приезжать на работу на лошадях и оставлять их пастись на лужайках компании. Лужайки эти уже давным-дав­но были заасфальтированы для стоянки автомобилей, и ни один из служащих, насколько известно, не владел лошадью.

2. Доведите до сведения каждого сотрудника и объяс­ните каждое новое правило, касающееся их. Ссылка на незнание законов является наиболее благовидным пред­логом для их нарушения. Поэтому администрация несет всю полноту ответственности за доведение до сведения своих сотрудников всех нововведений.

3. Заранее предупредите, что вы собираетесь провес­ти в жизнь правило, которое «все нарушают». Неожи­данное «завинчивание гаек» в отношении какого-нибудь правила внутреннего распорядка, которое не выполняет­ся большинством сотрудников (многие из них не соблю­дают этого правила просто в силу преобладающего к нему отношения), может привести к тому, что поддержание сознательной дисциплины станет невозможным. Следует или внести поправки в правила внутреннего распоряд­ка, чтобы привести их в соответствие «с существующей практикой», или же заранее предупредить, что с такого-то числа к нарушителям этих правил будут применяться административные меры.

4. Прежде чем вводить новые правила внутреннего распорядка, посоветуйтесь с представителями профсою­за. Менеджер рискует много потерять как управляющий, если введет какое-нибудь правило, которое затем придет­ся отменить, так как оно нарушает действующее трудовое соглашение. Советуйтесь даже в том случае, если ваши подчиненные стоят на стороне администрации, а не проф­союза. Это необходимо для того, чтобы быть совершенно уверенным, что подготовленные для них правила внут­реннего распорядка не приведут к тому, что заставят их нарушать правила, указанные в договоре.

5. Сами строго соблюдайте каждый параграф правил внутреннего распорядка. «Делай то, что я сказал, а не то, что я делаю» — это принцип тирана, но не подлинного ру­ководителя.

6. Обсуждая вопросы, связанные с нарушением дисци­плины, соблюдайте следующие правила:

7. Поставьте цель при обсуждении каждого проступка, в которую включите необходимость убедить нарушителя не повторять своего проступка.

8. Подготовьтесь к встрече, составьте план беседы, ос­новываясь на фактах, которыми вы уже располагаете, а также исходя из необходимости выяснения дополни­тельных фактов от вашего подчиненного и его мнения по ряду вопросов.

9. Приготовьтесь сначала выслушать своего собеседни­ка, а только после этого выносить приговор."

10. Удачно подберите время и место для беседы, чтобы это также способствовало достижению ваших целей. Не устраивайте из беседы публичного судилища или мелкого допроса.

11. Добейтесь взаимного доверия, показав своему собе­седнику, что намерены вести дело честно и справедливо.

12. Приступайте к делу и разговаривайте по-деловому.

13. Не расцвечивайте своих вопросов смешными исто­риями, уводящими собеседника от рассматриваемого во­проса.

14. Дайте понять собеседнику, что вы крайне серьезно относитесь к рассматриваемому делу и, хотя и не собирае­тесь с ним враждовать, в то же время не намерены выбра­сывать это дело из памяти. Сам факт записи ответов ваше­го собеседника заставит его надолго их запомнить.

15. Прекращайте беседу сразу же после достижения цели.

Непосредственноеруководство. Как отдавать приказы во время беседы?

Для того чтобы отдавать приказы, не создавая впечат­ления, что вы жестокий, бездушный человек, пользуйтесь методом беседы. Многие люди чувствуют себя уязвленны­ми, когда им в определенной форме указывают, что и как они должны сделать, даже если для них это абсолютно необходимо. Лучше всего цель достигается при непосред­ственном взаимном обмене мнениями, а не при односто­роннем командовании.

У вас есть работа, которую необходимо выполнить. Вы должны быть уверены, что человек, которому поручает­ся выполнение этой работы, может ее сделать, сделает ее и будет держать вас в курсе относительно ее выполнения или невыполнения.

Как вести себя во время беседы?

1. Объясните работу, которую необходимо выполнить, и спросите своего подчиненного, сможет ли он справиться с ней.

2. Ответьте на все вопросы относительно предстоящей работы. Если необходимо, покажите своему собеседнику, как он может ее сделать.

3. Объясните подчиненному свои требования в отноше­нии сроков выполнения данной работы и информирова­ния вас о ходе выполнения.

4. Спросите, есть ли у него какие-либо вопросы к вам, чтобы быть полностью уверенным, что ваше задание по­нято; косвенно попросите повторить ваши указания. По­следнее лучше всего достигается вопросом: «С чего Вы собираетесь начать?» или «Кто, по Вашему мнению, смог бы лучше всего справиться с данной работой?».

5. Дайте ему возможность начать с «правильной ноты», проявив доверие к его способностям.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!