Следствия организационной культуры

3 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Организационная культура оказывает большое влияние на лю­дей и организационные процессы. Она заставляет людей думать, действовать, поступать так, как она того требует. Например, если организация делает акцент на качестве продукции и качестве об­служивания, большое внимание будет уделяться удобствам клиен­тов, выполнению их требований и даже капризов. И, напротив, если компания акцентирует внимание на высокой производитель­ности, борется за массовость выпуска, снижение цены и на этой основе — за максимальный охват рынка, то покупатели, которые, прежде всего, ценят сервис, часто будут проявлять недовольство. Организационная культура может влиять на все: от одежды рабо­чих (например, все служащие в IBM носят белые рубашки) и вре­мени, которое можно потратить в разговорах перед началом собра­ния, до той скорости, с которой возможно продвижение по слу­жебной лестнице.

Рассмотрим влияние организационной культуры на эффектив­ность выполнения работы, продолжительность времени работы лю­дей в компании, соответствие рабочей силы организационной культуре.

Эффективность. Рассматривая влияние организационной куль­туры на организационные процессы, исследователи фокусируют внимание на возможной связи между организационной культурой и эффективностью работы организации. Одни из них считают, что для того, чтобы влиять на сам процесс работы организации, культу­ра должна быть сильной, т. е. выражать одобрение или неодобрение работнику, действия которого соответствуют или не соответствуют культуре, а среди членов организации должна существовать единая система ценностей, принимаемая всеми. По словам исследователей, только при таком положении дел будет наблюдаться связь между организационной культурой и ростом эффективности выполнения работы. Существуют доказательства, подтверждающие эту точку зрения. Например, Д. Денисон выяснил, что корпорации, в систе­мах ценностей которых предусмотрена и поощряется возможность активного участия персонала в процессе принятия решений, (на­пример, в обсуждении: осуществлять ли инвестиции в тот или иной

проект), люди работают в два раза эффективнее, чем в других орга­низациях, в которых подобные ценности не распространены. В из­вестной книге-бестселлере Т. Питерса Т. Уотермана «В поисках эффективного управления» также показано, что в преуспевающих организациях есть общие культурные константы, такие, как степень вовлеченности сотрудников в процесс управления или предпочте­ние каким-либо действиям. В этой книге авторы анализируют исто­рию и культуру целого ряда крупнейших корпораций США, пыта­ясь выяснить, каковы культурные различия между ними и какой культуре отдать предпочтения. И хотя авторы поставили перед со­бой любопытную задачу — выяснить, какой тип культуры является наилучшим, нет убедительных доказательств того, что можно вы­явить однозначную зависимость между характеристиками организа­ции (например: отрасль деятельности, численность персонала, тип структуры, история и время существования на рынке и т. п.) и соот­ветствующим им наилучшим типом культуры. При проектировании и развитии организационной культуры наиболее эффективным яв­ляется ситуационный подход.

Разумеется, последнее утверждение не отвергает возможность использовать методы моделирования — как бы «примерки» различ­ных идеальных образцов культуры к конкретному организационно­му проекту. Интересен и такой факт: те фирмы, которые Т. Питере и Т. Уотерман обозначили как организации с лучшими культурами, через некоторое время после выхода их книги столкнулись с финан­совыми проблемами, а некоторые из них разорились. Поэтому мож­но сделать вывод, что эффективность деятельности организации и, в частности, ее финансовое процветание зависят от столь многочис­ленных факторов (экономика, правительственное регулирование, острота конкуренции и многое другое), что даже самая могущест­венная сила — организационная культура — может весьма ограни­ченно влиять на успех и финансовое положение компании.

Продолжительность времени работы в компании. Организацион­ная культура может существенно влиять на степень приверженно­сти, привязанности людей к организации, а в ней — к своему рабо­чему месту. Это не значит, что организационная культура нивели­рует пристрастия и симпатии людей к организации и к процессу работы. Напротив, очевидно, что у одних людей есть желание рабо­тать в компании с одним типом культуры, у других — с другим. Выдвигая такого рода гипотезы, американский психолог Дж. Ше­ридан исследовал уровень непрерывного стажа работы в ряде ауди­торских компаний (т. е. времени, в течение которого служащие не­прерывно трудятся в данной компании до ухода на пенсию). Исследование охватывало многие компании и продолжалось более шести лет. Основываясь на результатах опросов сотрудников, ис­следователь разделил культуры компаний на две группы: те, где це­нилась упорная работа, поощрялась дисциплина и регламентация трудовых процессов, и те, где царила психологически комфортная, приятная для сотрудников рабочая атмосфера. Уровень постоянно­го стажа работы в этих двух типах культур был разным, хотя число уволившихся после одного года работы в обоих типах культур раз­личалось незначительно. Очень большие различия появлялись поз­же, при рассмотрении числа увольнений служащих со стажем рабо­ты в компаниях более года. Персонал оставался более долго в тех компаниях, где в систему ценностей входил упорный труд и дисци­плина на рабочем месте.

И хотя люди в своих анкетах писали разные причины, отвечая на вопрос, почему они остаются работать в компании и не предпри­нимают попыток найти другое место работы, ясно, что организаци­онная культура имеет большое значение для стабилизации кадрово­го состава компании (или наоборот, является причиной высокой те­кучести кадров).

Соответствие рабочей силы организационной культуре. Допол­нительные исследования показали, что для того, чтобы понять воз­действие организационной культуры, необходимо рассматривать не только ее природу, но и число работников в компании, которые соответствуют установившемуся типу организационной культуры. Чем в большей степени персонал соответствует определенному типу организационной культуры, тем выше эффективность его ра­боты. Чтобы проверить это предположение К. О'Рейли, Дж. Чат-мен и Д. Колдвел провели на эту тему исследование. Они опроси­ли несколько тысяч работников из восьми различных компаний посредством анкеты по оценке системы ценностей их компаний (таких, как внимание к доходам или результатам, внимание к дета­лям организации работы, восприятие нововведений и отношение к риску). Затем каждый из участников опроса определил степень важности для себя каждой составляющей системы ценностей. По­сле этого исследователи оценили, насколько близко соответствует личная шкала ценностей работника организационным ценностям (т. е. степень соответствия ожиданий работников требованиям ор­ганизации), и сравнили их с различными поведенческими показа­телями за двухгодичный период (организационными обязательства­ми, удовлетворением от работы, желанием работать на фирму и те­кучестью кадров). Было выявлено, что чем больше была степень соответствия работников требованиям организации, тем большее

удовлетворение от работы они получали и тем реже они рассмат­ривали варианты перехода в другие компании. Когда участников опроса разделили на группы в зависимости от соответствия их личных ценностей культуре организации, выяснилось, что в том случае, когда степень такого соответствия была высокой, сотруд­ники не планировали в течение ближайших двух лет менять место работы, а в случае низкого соответствия рассматривали такую воз­можность.

Эти результаты имеют практическое значение для управления культуральными аспектами поведения как отдельных работников, так и организации. Они проявляются в следующем:

- люди, которые нанимаются на работу, должны перед тем, как согласиться принять должность, тщательно оценить господ­ствующую организационную культуру. Если они не сделают этого, то рискуют оказаться в ситуации, когда их интересы и интересы фирмы начнут конфликтовать;

- организация должна стремиться отбирать на работу тех людей, чьи ценности сходны с организационными. Этот процесс включает в себя определение ключевых аспектов организаци­онной культуры, изложение их претендентам на должность и отбор тех, личные ценности которых в максимальной степени соответствую^ доминирующей организационной культуре.

Выполняя эти требования, организация может достичь значи­тельных результатов в повышении эффективности деятельности. Высокий уровень соответствия работников организационным тре­бованиям будет способствовать выполнению обязательств, повыше­нию удовлетворения от работы и снижению текучести кадров; все это обеспечит высокую эффективность работы фирмы.

Трудность поддержания организационной культуры заключает­ся в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению про­фессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно оказы­вать влияние на формирование ценностных ориентации сотрудни­ков для максимального сближения их с ценностями самой органи­зации.

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентифика­ции сотрудников с организацией, необходимо постоянно проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного от-

бора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на на­чальном этапе, как мы отметили выше, в ходе отборочных собеседо­ваний с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные чер­ты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей. Вряд ли такие сотрудники задер­жатся в организации надолго. Второй шаг делается после оформле­ния вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты зани­мают соответствующие должности. Только что поступившие на ра­боту сотрудники переживают своеобразный «культурный шок» — приспосабливаются к новому месту работы. Чтобы помочь нович­кам пережить этот неизбежный «шок», многие фирмы устраивают различные внутриорганизационные воздействия на новичков (спе­циальные краткосрочные курсы, ознакомительные экскурсии, обря­ды «посвящения» и др.), которые должны быть тщательно сплани­рованы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о суще­ствующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того как новый сотрудник переживет такой первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необхо­димыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации. Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работ­ников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы ана­лиза трудовой деятельности и вознаграждения должны быть взаи­мосогласованы. Кроме того, внимание необходимо сфокусировать на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценно­стями. Обычно в компаниях, обладающих сильной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различно­го рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания).

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!