Система оплаты труда на основе экономических показателей

6 Фев 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Поиск новых научных подходов и разработка методов сти­мулирования работника к высокопроизводительному труду, к инновационному поведению в процессе трудовой деятель­ности с учетом национальных особенностей российского че­ловека не вызывает сомнения. На основе современных кон­цепций, используя передовой отечественный и зарубежный опыт в оплате труда, а также нестандартные решения, не­обходимо на практике заинтересовать работника не только в росте его дохода, но и обеспечить гармонизацию личных, коллективных и общественных интересов. Особенно важно подобную заинтересованность внедрять в реальном секторе производства, где сегодня в нашей стране традиционно низ­кая производительность труда и высокая степень эксплуата­ции работника. Нашего работника не мотивирует к труду низкая зарплата, а получаемый им доход как доля нацио­нального внутреннего валового продукта в два раза ниже, чем в ведущих индустриальных странах.

В советский период наша страна традиционно отставала по этим показателям. После десяти с лишним лет экономи­ческих реформ это отставание еще больше увеличилось.

Оставим в стороне макроэкономические причины этих тенденций и посмотрим на уровне предприятия мотивацион-ную роль заработной платы. Размеры, соотношения и формы таких привычных форм доходов, как оклады и тарифы, пре­мии, надбавки, доплаты, а также новые формы доходов на капитал, выплат, пособий и т. д. в настоящее время слабо зависят от результатов труда работника, экономических ито­гов деятельности предприятия.

Когда несколько лет назад на нашем предприятии дей­ствовала, перешедшая с советского периода повременно-пре­миальная система оплаты труда, то мы провели среди чле­нов директората - руководителей высшего и среднего зве­на, входящих в этот совещательный орган, исследование с целью определения их трудовой мотивации. Оказалось, что 78% руководителей не в полной мере реализуют свои спо­собности и профессиональные навыки, как и большинство работников завода. Но удивительно то, что 40% управлен­цев всех уровней практически не понимают особенностей этой системы, т. е. от чего зависит их личный заработок, размер премии, как они формируются и т. д. Практически ежене­дельно ко мне как к директору приходили рабочие, специа­листы, да и руководители с просьбой о повышении заработ­ной платы, выплате премии, установлении доплат или над­бавок. Все собрания начинались и заканчивались вопросом о заработной плате. Ни один работник в то время не задавался вопросом: а как мы работаем, что мы делаем для стимулиро­вания реализации продукции, расширения доли рынка, по­вышения производительности труда, снижения издержек, увеличения прибыли и дохода.

В результате мы осознали, что необходима новая трудо­вая мотивация вокруг какой-то общей цели либо набора це­лей, которые вдохновляли бы работников в их трудовой дея­тельности. Еще основоположник теории "человеческих отно­шений" Э. Мейо сравнивал трудовой коллектив со спортив­ной командой, добивающейся успеха благодаря не столько индивидуальному мастерству отдельных "игроков-звезд", сколько сыгранности и взаимопомощи, т. е. гармонизации тру­довых отношений с помощью оптимальных управленческих решений. "Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к трем элементам: люди, продукт, прибыль. На первом месте - люди. Если у вас нет надежной команды, то мало что удастся сделать", - это слова авторитетного Ли Яккоки, опыт которого подтверждает их правоту. А так как любая организация это специфическое поле социальных за­висимостей, то межличностное общение между работника­ми, мотивированное общими целями, - непременное усло­вие достижения успеха в совместной деятельности.

В том же исследовании определено, что индекс группо­вой сплоченности и напряженности отношений достаточно низкий, хотя члены директората имеют четко расписанные дол­жностные инструкции и достаточно хорошо справляются со своими обязанностями.

Поначалу мы пытались объяснить низкий уровень соци­альной активности совещательного органа личной пассивнос­тью или индифферентностью руководителей. Однако более углубленные исследования позволили установить: у членов директората, как и у большинства работников завода, очень слабая трудовая мотивация. Это тем более удивительно, так как особенности фармацевтического производства, а именно сильная взаимозависимость технологических процессов объек­тивно предполагает высокий уровень межличностных взаи­моотношений между управленцами.

Необходимо было выработать какие-то общие цели, так как повременно-премиальная, а тем более сдельная системы оплаты труда не стимулировали добросовестного отношения работника к делу, взаимопомощи, сплоченности, отождеств­ления личных и групповых целей. Жесткая регламентация еще не гарантировала достижения полного успеха. Она необходи­ма, но недостаточна. Пришла идея связать механизм уста­новления зависимости заработной платы каждого работника от экономических показателей как своего подразделения, так и предприятия и учитывать особенности труда конкретного работника, а в качестве экономических показателей взять ос­новные рыночные критерии: объем реализации продукции, прибыль, издержки, производительность труда, качество про­дукции.

В основу системы оплаты труда на основе экономических показателей положена методика бестарифной системы опла­ты труда, предложенной профессором, заведующим кафед­рой РАГС Николаем Алексеевичем Волгиным, который при­нял самое деятельное участие в ее практическом внедрении.

Эта система мотивации учитывает коллективные инте­ресы (престиж предприятия, повышение конкурентноспособ­ности лекарственных препаратов, решение социальных и эко­логических проблем, охрана труда работника) и общественные интересы (производство качественных, эффективных и доступных по цене лекарств).

Несколько слов о доплатах и надбавках. Производятся фиксированные доплаты за вечерний и ночной характер ра­боты, за вредные условия труда, на период обучения в ве­черней школе, на курсах повышения квалификации, в кол­ледже, в институте, в аспирантуре или при получении вто­рого высшего образования. В последних случаях эти доплаты составляют до 19% среднего заработка. Надбавка выплачи­вается только за ученые степени доктора и кандидата наук в размере 10-15% среднего заработка. В настоящее время средний заработок по заводу составляет 8500 руб.

Данная система действует четыре года. Основные выводы:

  1. Ликвидировав "уравниловку" в оплате труда, каждого работника сориентировали на достижение общих для всех це­лей. Оплата труда работников одной и той же группы может отличаться до 10% от среднего показателя.
  2. Произошел постепенный, но решительный психологи­ческий поворот у работников от технократического мышле­ния к экономическому. Практически все руководители выс­шего и среднего звена завода за последние годы получали второе высшее образование в основном по экономическим и; управленческим специальностям. Как говорится, "жизнь зас­тавила".
  3. Так как размер фонда оплаты труда ежемесячно рассчитывается экономическим отделом, а вклад каждого работника его коэффициентом на основе объективных показателей, работники перестали поднимать вопросы о повышении заработной платы. Отсюда нет трудовых и социальных конфликтов. Значительно улучшилось морально-психологическое состояние работников.
  4. 4. Каждый специалист, рабочий один раз в три года имеет возможность быть повышен в группе оплаты труда через аттестационную комиссию при условии роста своей квалификации»; профессионального уровня и добросовестной работе. Комиссий рассматривает такое повышение весной и осенью. 30% работ­ников ежегодно повышаются в группе оплаты труда.
  5. 5. Произошла стабилизация коллектива. Практически от­сутствует текучесть среди руководителей и специалистов, среди рабочих она еще достаточно высока, около 20%. Не все рабочие выдерживают 3-сменную работу, напряженный рабочий день. И здесь встает на повестку дня вопрос о рота­ции кадров как среди руководителей, так и среди специали­стов о планировании деловой карьеры.
  6. За это время внесены определенные коррективы в ме­ханизм оплаты труда, уточнены отдельные показатели, вве­дены новые. Система оплаты труда на основе экономических показателей (СОТ-ЭП) действует в тесной взаимосвязи с сис­темой развития персонала и аттестацией, планирования ка­рьеры и ротации кадров, системой подготовки и обучения кад­ров. И нам кажется, мы в какой-то степени реализуем фило­софский тезис: "Мы работаем для того, чтобы жить, а не живем для того, чтобы работать".
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!