Роль центральной компании в подготовке стратегических плановых мероприятий, обеспечивающих должный уровень координации (интеграции) SBU

11 мая 2016 | Автор: | Комментариев нет »

В жестко управляемом холдинге акценты стратегического планирования переносятся на уровень материнской компании. Последняя определяет структуру стратегических планов, обеспечивает сбор и агрегирование необходимой технико-экономической информации, разработку проектных значений целевых показателей по отдельным дочерним фирмам или их группам. Итерационные согласовывающие процедуры координируются материнской компанией при минимальной возможности корректировать целевые показатели "снизу".

Процесс разработки стратегического плана функционирования и развития интегрированной корпоративной структуры можно с определенной долей условности разделить на несколько этапов.

Первый этап - принятие управленческого решения о начале этой разработки и доведение до ответственных лиц уточненной высшим руководством и регламентированной миссии корпорации в прогнозируемом периоде, в которой (миссии) определяются общая философия корпоративного бизнеса, его базисные границы и области перспективных интересов.

Задача второго, аналитико-диагностического этапа - определить действующие в настоящее время и действовавшие в ретроспективный период, соответствующий выбранному горизонту стратегического планирования, важнейшие тенденции в конкретных сферах корпоративного бизнеса (в производстве, инвестициях, реализации и т. п.) на уровне каждой SBU и объединения в целом. Здесь полезно использовать технологии SWOT-анализа (для выявления конкурентных преимуществ и недостатков конкретных SBU по отдельным видам бизнес-деятельности, а также выявления внешних угроз). Поскольку обязательным элементом аналитико-диагностических работ является оценка состояния и результатов интеграционного взаимодействия предприятий-участников, логичной видится рекомендация применить для этого предложенную в литературе модель анализа внутрикорпоративных связей1. В рамках данного этапа имеет смысл проведение комплекса маркетинговых исследований будущей динамики соответствующих рыночных сфер, значимых для предстоящей деятельности корпорации (рынков продуктовой номенклатуры, сырья, оборудования, финансовых услуг, трудовых ресурсов). Особый аспект анализа - выявление конкурирующих хозяйственных структур, уяснение их фактического и будущего потенциалов, конкурентных плюсов и минусов (опять-таки в настоящем и в перспективе).

Результаты этапа (перечень выявленных тенденций, проблем и путей их решения) оформляются в виде аналитической записки в целом по корпорации и в разрезе SBU.

Назначение третьего, целевого этапа - определить качественные приоритеты и количественные рубежи развития прогнозируемой сферы бизнеса, их увязка с ресурсными возможностями конкретных SBU и корпорации в целом.

На основе ранее проведенного исследования (например, "портфельного" анализа конкурентных преимуществ отдельных позиций товарной номенклатуры) определяются стратегическая сегментация будущей деятельности корпорации, а также точка зрения ее руководства в отношении каждой позиции номенклатуры продукции ("рост", "стабилизация", "свертывание", "прекращение поставок на рынок") с учетом конкретных стадий ее жизненного цикла.

Целевые рубежи по реструктурированию основной (продуктовой) деятельности корпорации в целом определяются с учетом вывода на рынок новых продуктов, чтобы динамика количественных параметров сбыта по объединению оказалась приемлемой (хотя бы положительной). Естественно, что по отдельным SBU (исходя из их возможной глубокой перестройки или вообще прекращения их бизнеса) прогнозная динамика способна существенно отклоняться от общекорпоративной. Обеспечение должной перспективной динамики и устойчивости положения корпорации на перспективных рынках может диктовать необходимость выдвижения целевых задач по приобретению новых бизнес-единиц.

Ключевой вопрос данного этапа - разработка прогнозов динамики цен на продукцию (работы, услуги) корпорации.

Результатом этапа становится регламентация системы количественно определенных целевых показателей, характеризующих динамику отдельных сфер прогнозирования, включая товарные и финансовые потоки. Для крупных корпоративных структур особо существенным является использование в прогнозной работе сценарных подходов; каждому сценарию возможного развития корпорации должна соответствовать собственная система перспективных целевых показателей.

Четвертый этап - проектный. Его цель - проектирование перечня мероприятий, ресурсно и организационно обеспечивающих приемлемую динамику развития корпорации, высокую степень вероятности движения от базисного до целевого уровня планируемых показателей. Рассчитываются и балансируются с параметрами перспективной стратегии затраты, необходимые для осуществления таких мероприятий. Естественно, что риски стратегического планирования связаны с мерой реалистичности оценок будущего финансового потенциала корпорации. Для обеспечения сбалансированности доходных и расходных параметров стратегического плана показатели затрат и ожидаемого притока финансовых ресурсов увязываются по годам прогнозного периода. Сценарные наборы планируемых мероприятий формируются по следующему принципу: сначала идет их проработка в рамках ожидаемых собственных источников финансирования, а далее рамки ресурсных ограничений при необходимости расширяются - путем использования внешних возможностей, т. е. посредством привлечения кредитов извне. Должна, очевидно, задействоваться и особая (специфическая для объединения юридических лиц) логическая группировка проектируемых мероприятий по каждому разделу плана (например, могут специально выделяться те мероприятия, которые направлены на нейтрализацию внешних угроз).

Вышеизложенное подтверждает особую степень сложности процессов стратегического планирования для интегрированных корпоративных структур. Весьма полезной мерой в данной связи (как подтверждает и мировой опыт) следует считать подготовку регламентов разработки, утверждения и изменения стратегического плана корпорации. В этих управленческих документах надлежит определять:

  • порядок выделения в корпорации SBU;
  • обязанности руководства на уровне корпорации в целом и на уровне SBU по обмену информацией в процессе планирования;
  • структуру стратегического плана;
  • состав целевых плановых показателей на уровне корпорации в целом и на уровне SBU;
  • формы отдельных стратегических планов, показатели их качества (сбалансированности);
  • сроки составления и утверждения планов;
  • порядок увязки показателей стратегического и более краткосрочных планов;
  • систему контроля выполнения плана, его корректировки и пролонгирования его показателей.
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!