Роль Public Relations в коммуникационной политике

11 Мар 2014 | Автор: | Комментариев нет »

1. Роль Public Relations (PR) в коммуникационной политике.

Паблик рилейшнз - это деятельность управленца по применению средств убеждения, направленная на формирование, коррекцию или изменение общественного мнения в заданном направлении с целью усиления конкурентоспособности одной идеи среди множества конкурирующих. При этом применение средств PR основано на особенностях человеческого восприятия информации.

Рынок развивается необычайно быстро. Беспрецедентна скорость расширения и смены ассортимента товаров и услуг. Острота конкуренции вывела на первое место проблему сбыта, сделав ее ключевой в деятельности любой коммерческой структуры. В этих условиях информационное воздействие на рыночную среду становится жизненно необходимым фактором, предопределяющим коммерческий успех как производственных, так и торговых фирм. Резонанс спроса в рыночной среде появляется только после ее информирования. И эту функцию берет на себя PR. Пока нет PR - нет реакции. При информировании она стимулируется [3, c. 56].

К сожалению, в настоящее время среди деловых людей PR отводится роль некоего вспомогательного инструмента в рамках общей маркетинговой стратегии фирмы, используемого лишь в организации и управлении ее внешними информационными потоками, создании корпоративного духа внутри нее самой и оперирующего, в свою очередь, весьма ограниченным числом "инструментов". В число таковых, как правило, включаются инструменты делового общения - презентации, пресс-конференции, обеды и приемы, работа со СМИ по распространению пресс-релизов и т. п. Между тем, на наш взгляд, современные коммерческие PR применяются в любой точке маркетинговой стратегии - имя товара, упаковка, определение цены, продажа, дистрибуция и послепродажные услуги. Иначе говоря, PR - нечто большее, чем просто "связи с общественностью". PR-стратегия фирмы - неотъемлемая и существенная часть общей стратегии, охватывающая в том числе и информационное обслуживание управленческой деятельности в организации.

Говоря об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс [4, c. 81].

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением [4, c. 86].

В организациях, ориентирующихся на инновационные стратегии, особое внимание уделяется созданию условий для интенсивных коммуникаций, "сквозных" взаимодействий работников в процессе нововведений. Это предопределяется следующими обстоятельствами. Во-первых, происходит усложнение коммуникативных сетей в связи с расширением полномочий работников и пересмотром трудовых функций. Во-вторых, меняется отношение к неформализованным контактам как важному источнику эффективного сотрудничества работников, а также групп и функциональных подразделений.

При традиционных, рационалистических подходах к управлению зоны ответственности различных подразделений очерчиваются весьма четко: превышать полномочия, как правило, запрещается соответствующими инструкциями. Сторонники инновационного стиля управления, напротив, считают частичное пересечение, наложение сфер деятельности даже полезным для организации, поскольку это стимулирует неформальное общение между работниками различных служб и повышает вероятность появления в результате таких контактов новаторских идей.

К этому следует добавить и требование свободного распространения информации в компании. Практика показывает, что фактически все подразделения любого предприятия испытывают недостаток в информации. Многие работники, как правило, плохо представляют общую ситуацию в фирме, не знают, чем занимается соседний отдел. Как для руководителей, так и для сотрудников беспрепятственное движение информации имеет исключительное значение по следующим причинам:

— самооценка работника в значительной степени зависит от уровня его информированности;

— мыслительная деятельность сотрудников, направленная на решение поставленной задачи, может получить действенный толчок лишь в том случае, если они проинформированы о рамках и взаимосвязях, в которых действуют;

— подчиненные могут уверенно выполнять задания только в том случае, если им предварительно даны осмысленные указания и цели;

— с получением информации у сотрудников возрастает готовность к труду, так как каждый из них чувствует в этом акте проявление к нему уважения лично;

— уверенность в себе и производительность труда работника зависят от того, насколько он информирован о процессах его социального обеспечения;

— информация лучше всего воспринимается и сознается подчиненным в тот момент, когда ее ждут. Слухи и домыслы всегда вводят в заблуждение, в результате возникают новые проблемы, затрагивающие общие интересы и вытекающие из актуальных дискуссий и споров.

Попытки взвалить на плечи менеджеров различных подразделений задачу организации эффективных коммуникаций в ряде случаев приводят к тому, что фирма превращается в своеобразное издательство, выпускающее огромное количество различных информационных материалов для персонала: многотиражек, внутренних бюллетеней, докладов и обзоров, дискуссионных листков, различных документов, а также кино-, видео- и аудиопродукции. Эффективность этих информационных материалов, как правило, недостаточно высока. Многие работники надеются, что введение или совершенствование внутренней компьютерной сети кардинально изменит ситуацию. Однако эти надежды иллюзорны: компьютерная сеть - лишь техническое средство, оно не управляет информацией. Кардинально могут изменить ситуацию лишь совместное, сознательное и регулярное проектирование и корректировка структуры и содержания информационной системы [3, c. 61].

Распространение информации нельзя сводить только к обмену документами по текущим вопросам или введению текущих текстовых файлов в компьютерную сеть. Не менее важно постоянно обмениваться знаниями и идеями, аналитическими и прогностическими оценками. Например, сильные колебания на валютном рынке существенно влияют на ситуацию в других сферах, в которых работает фирма. Специалисты по валютным операциям, если они следят за динамикой своего рынка, могут в известной мере предсказать его конъюнктуру и сориентировать другие подразделения на упреждающие действия. Любой отдел, работая в своем узком секторе, может помогать компании как единому организму реагировать на изменения ситуации. Только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы, постоянно меняя приоритеты в зависимости от доходности той или иной сферы банковской деятельности [3].

Опыт показал, что создание и развитие внутренних коммуникаций нецелесообразно поручать менеджерам, отвечающим за конкретные участки работы и принятие решений. Организация нуждается в особой категории специалистов, которые могли бы выполнять эту работу на высоком профессиональном уровне, выступая своеобразными коммуникационными посредниками между руководителями и сотрудниками, между различными подразделениями. Такими специалистами являются менеджеры по связям с общественностью ("паблик рилейшнз"). Коммуникации в сфере трудовых отношений предназначены для достижения конкретных целей. Особое значение имеют следующие:

— обеспечение межличностных коммуникаций. Различного рода печатная информация играет важную роль в достижении целей управления персоналом, но она не в состоянии заменить личное общение. Развитие такого общения - задача внутрифирменных "паблик рилейшнз";

— изменение характера внутрифирменных изданий (многотиражек, бюллетеней). Активная деятельность специалистов по связям с общественностью привела к тому, что эти издания стали более независимыми, публикуют критические материалы и интересуются мнением читателей, т. е. превратились в трибуну всей организации и представляют собой двусторонний канал коммуникаций;

— улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т. д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда, предоставляемая внутрифирменными "паблик рилейшнз";

— обеспечение эффективной обратной связи. Специалисты по связям с общественностью оказывают содействие в организации систематического общения высшего руководства фирмы с менеджерами и работниками, формируя у последних чувство ответственности и причастности к принятию решений;

— оглашение действующих правовых норм и инструкций. Внутрифирменная служба "паблик рилейшнз" проводит среди персонала учреждения разъяснительную работу, оповещая о системе правового регулирования и законодательства.

Для выполнения своих функций специалисты по связям с общественностью располагают достаточно эффективными средствами. К их числу относятся уже упоминавшиеся издания: небольшие журналы и бюллетени, многотиражные и стенные газеты, информационные листки. Для новичков существует специальная информационная литература, предназначенная для того, чтобы правильно воспринять задачи и культуру организации. Этой цели служит описание истории компании, основных направлений его деятельности, структуры управления и функций менеджмента. Обычно такого рода информация оформляется в виде буклета, который вручается каждому новичку [4].

Популярностью пользуются информационные доски. Их размещают в помещениях организаций (коридорах, лестничных клетках и т. д.) для того, чтобы возможно больше людей могло ознакомиться с соответствующей информацией. Она может быть весьма разнообразной и не обязательно исходящей от высшего руководства. Характер информации зависит от типа информационной доски. В ряде случаев доски разделяют на ряд секций, каждая из которых предназначена только для определенной информации. Более сложными в техническом отношении средствами внутрифирменных коммуникаций являются: видеокассеты, внутреннее телевидение, радиостанция, информационный телефон. Действенным средством коммуникаций можно считать и ящики для предложений и замечаний, размещаемые в разных местах с тем, чтобы сотрудники могли активно высказывать свои пожелания по совершенствованию работы, услуг, технологии и т.д.

Некоторые компании наряду с достаточно традиционными каналами коммуникаций внедряют метод "открытых дверей". Суть его в том, что каждый менеджер в своей деятельности должен придерживаться правила: "дверь моего кабинета открыта для всех". Это правило требует устранения многочисленных психологических барьеров, возводящихся по соображениям престижа, из-за отчужденности и высокомерия, невнимания к людям и т. д. Большое значение на интенсивность обмена информацией между сотрудниками имеет расположение их рабочих мест. Исследования ряда ученых показали, что если люди работают на расстоянии 10 м друг от друга, то вероятность их общения между собой хотя бы раз в неделю равна 8 - 9% против 25%, когда расстояние равно 5 м. Принимая во внимание этот факт, в инновационных организациях специалистов, работающих над решением конкретной задачи, размещают в одном помещении [3].

Важным в развитии коммуникаций является преодоление "синдрома эгоизма" владельцев идей. Считается, что обмен передовыми идеями приводит к накоплению новаторского потенциала, выявлению эффективных решений на различных направлениях, поддержанию у персонала духа "единой команды". Разрешению этой проблемы способствуют: возможность доступа сотрудников предприятия к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и в инновационной; регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней; визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т. д.

Большое значение специалисты в области "паблик рилейшнз" придают организации совместных мероприятий для персонала (празднование дней рождения, памятных дат в жизни организации, спортивные состязания между командами, представляющими различные подразделения фирмы). Для популяризации деятельности учреждения организуются музеи истории фирмы, постоянно действующие и временные выставки. Они предназначены для ознакомления персонала и посетителей с историей и современным этапом деятельности предприятия, его продуктами, практикой менеджмента и маркетинга.

В арсенале современных "паблик рилейшнз" есть и другие весьма эффективные методы осуществления внутрифирменных коммуникаций. Со многими из них российские менеджеры достаточно хорошо знакомы, более того, имеют определенный практический опыт их применения в том или ином виде. В большинстве случаев, однако, эти методы используются скорее для достижения определенных общих целей, нежели для решения конкретных задач роста эффективности работы персонала благодаря лучшему доверию и взаимодействию между руководителями и работниками, созданию и поддержанию творческой атмосферы в коллективе. Внутрифирменные коммуникации служат действенным инструментом выхода на более высокие уровни мотивации — такие, как социальный уровень, уровни уважения и самореализации, поэтому важно создание четкой и эффективной системы, а не изолированное использование одного или нескольких методов.

Характерными для российских фирм являются ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. В результате этого большинство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе необходимость и значение совпадения собственных интересов и фирмы в целом.

Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то полезное, новое, улучшающее работу фирмы, отдела, свою собственную, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице или посылается на учебу. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор, новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать. Заметим при этом, что стандартные подходы к мотивации нередко оказываются неэффективными: стимулы изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и т. д. Главная привлекательность труда - его творческий характер. Поэтому менеджер призван следить, чтобы содержание труда каждого подчиненного постоянно обновлялось (23, с. 166).

Не снижая значения мер морально-психологического стимулирования, следует отметить, что в настоящее время при переходе к рыночным отношениям большую значимость приобретает привлечение сотрудников к управлению организацией. Это - самый тонкий, сложный, но наиболее эффективный управленческий инструмент. Когда работник вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, разработки стратегии и тактики, организации и контроля деятельности фирмы, тогда он чувствует свою причастность к работе коллектива в целом, ощущает собственную значимость и видит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений. Если этот подход применяется в единстве с остальными методами стимулирования, то создаются условия, побуждающие сотрудника совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

Акцент на включение всего персонала в выработку тех или иных решений - отличительная черта образцовых компаний ведущих стран мира. На российских предприятиях этот метод пока не получил широкого распространения, что значительно снижает эффективность их деятельности. Среди путей реализации подобного управленческого подхода один из важнейших - создание целевых групп, что позволяет быстро принимать решение по всевозможным проблемам, в частности, инновационного типа, своевременно откликаясь на запросы рынка.

Применяется и такая форма вовлечения рядовых служащих в принятие решений, как еженедельные "круглые столы", проводимые руководством. На этих совещаниях, с привлечением всех заинтересованных служащих, обсуждаются основные проблемы текущей и перспективной деятельности, внимательно изучаются все предложения и претензии, высказываемые низовым звеном сотрудников.

При рассмотрении проблем, касающихся пересмотра политики организации, заинтересованные сотрудники вызываются в штаб-квартиру (главную контору) для участия в закрытом совещании во избежание утечки информации. Участие сотрудников в принятии решений осуществляется также с помощью "мозговых атак", систем рационализации, кружков качества, неформальных дискуссий и др.

Самый лучший менеджер не может знать все, быть сведущим во всех областях. Поэтому он всегда должен постоянно советоваться, консультироваться с коллективом, со специалистами-экспертами, поскольку "цена" неточного, а тем более неверного управленческого решения постоянно возрастает. Среди наиболее хорошо себя зарекомендовавших инструментов в этой области - организация и проведение "мозговых атак".

Мозговая атака - форма стимулирования творческой активности работников, средство стимулирования интеллектуальных способностей, когда участникам работы предлагается высказывать максимум вариантов управленческого решения, из которых отбираются самые удачные для использования на практике.

Создаются две группы: участники, которые должны предложить новые варианты решения поставленной задачи, и комиссия, обрабатывающая предложенные идеи. В группе генерирования идей люди не должны быть связаны отношениями подчинения — из-за этого может не сложиться атмосфера доверия. Суть решаемой проблемы обозначается заранее, при проведении атаки участники не должны бояться, что их высказывания не представляют ценности. Предложения запрещено негативно оценивать ни словом, ни жестом, ни интонацией. Желательно их развитие в откровенной и свободной обстановке. Чем больше идей, тем лучше. Обычно руководитель собирает группу в отведенном для нее помещении и еще раз подробно формулирует задачу. Поступившие предложения регистрируются на доске, иногда используется магнитофон. Все длится не более 2 - 3 часов. Новые и оригинальные идеи внедряются в практику.

Подлинное "участие" на рабочих местах требует радикальной перемены философии управления. Хотя многие менеджеры не любят об этом говорить, но расширение участия работников в управлении является перераспределением власти в пользу последних. Большая или меньшая степень участия работников конкретной организации в принятии решений определяется тем, какой долей своих полномочий в этой области готова поделиться с ними администрация. Она может сохранить за собой право решающего голоса в вопросах политики фирмы, но в рамках этой политики обеспечить работнику значительную самостоятельность и возможность участия в принятии решений.

Таким образом, эффективная система PR требует сильных, а не слабых руководителей, таких, которые способны распознать критические проблемы и обеспечить их всестороннее обсуждение и справедливое решение.

Способность открыто обсудить вопрос, разрешить конфликт - это черты истинного лидера. Слабые не способны делегировать полномочия и имеют основания бояться поделиться своей властью. Сильные достаточно уверены в себе, чтобы делегирование оказалось для них возможным и безболезненным.

2. Каковы наиболее типичные ошибки, допускаемые при со¬ставлении анкет:

е) могут быть допущены все указанные ошибки.

3. Когда фирме при установлении цен на новый товар це¬лесообразно использовать стратегию «снятия сливок».

Этот метод предполагает установление высоких цен на новую продукцию и рассчитан на новаторские, относительно обес¬печенные слои потребителей, для которых характерным яв¬ляется требование демонстрационного результата от приоб¬ретаемого товара и которые склонны обычно покупать новые товары по высоким ценам. При этом на стадии внедрения нового товара на рынок там практически отсутствуют или очень мало конкурентов, в связи с чем фирма, внедряющая новый товар на рынок, обладает монопольным положением и значительной рыночной силой, позволяющими не идти по пути ценовой конкуренции, а проводить политику высоких цен.

Данная стратегия будет эффективна, если:

• существует достаточно большой спрос на данный товар;

• спрос на данный товар неэластичен (нет или почти нет конкурирующих товаров);

• фирма обладает патентом или постоянно совершенствует качество товара.

Таким образом, сначала устанавливается максимально высокая цена да товар, ориентируясь на лиц с высокими до¬ходами или на тех, для кого ценовой фактор не главный, а важны потребительские свойства и качественные характерис¬тики нового товара. Когда первоначальный спрос несколько ослабеет и сбыт уменьшится, следует снижение цены до сред¬него уровня, и спрос, а вместе с ним и сбыт возрастут за счет сегмента лиц со средними доходами. Когда же и здесь спрос несколько уменьшится, то снизив еще раз цену, можно сде¬лать товар доступным для массового потребления.

Таким образом, стратегия снятия сливок заключается в последовательном ступенчатом охвате различных доходных сегментов рынка. Этой стратегией как бы снимаются финан¬совые сливки с каждого сегмента рынка.

Данный подход возможно использовать, когда:

1) высокие качество продукта и его имидж способствуют установлению высокой цены и достаточное количество покупателей готово его покупать за эту цену;

2) повышенные издержки производства небольших объемов продукта не столь высоки;

3) отсутствует возможность легкого выхода на рынок конкурентов, реализующих данный продукт по более низким ценам.

4. Что такое товарный знак? Какие преимущества он дает фирме и какие проблемы порождает?

Под товарным знаком понимается марка или ее часть, защищенные юридически, что дает продавцу исключительное право использовать марочное имя или марочный знак.

В зависимости от того, под какой маркой реализуется продукт, существуют две разновидности марки – марка производителя, часто также называемая национальной маркой, и частная марка.

Марка производителя – это марка, созданная производителем или взятая в аренду у другого производителя.

Частная марка разрабатывается оптовыми или розничными фирмами. Частная марка иногда может называться посреднической маркой, маркой дистрибьютора, маркой дилера, торговой маркой. В качестве примера частной марки можно назвать марку торговой компании «Рибук». Компания берет на реализацию спортивную одежду и обувь, спортинвентарь у разных производителей, реквизиты которых представлены на этикетках. Однако на главном лейбле, где указана цена, обозначена марка «Рибок». Примером российской частной марки является марка фирмы «Довгань».

(В отечественной нормативной литературе часто используется обобщенный термин, не различающий разные виды марок, - товарный знак).

Очень часто потребители на основе своего мнения о продуктах фирмы формируют и мнение о данной фирменной марке, создавая имидж марки.

Отсутствие марки на продукте снижает его цену на 10–20%. Однако создать престижную национальную марку по силам только достаточно крупным товаропроизводителям, способным выпускать качественные товары, поставляемые на различные рынки, и вкладывать существенные средства в их продвижение. Для многих других товаропроизводителей предпочтительнее использование частной марки.

Марка имеет свою стоимость, включаемую в так называемые «неосязаемые активы» фирмы. Например, стоимость товарного знака «Столичная», по оценкам специалистов, составляет 300 млн. долл., что равняется приблизительно 10 годовым объемам ее продаж.

Производитель, маркирующий свой продукт, имеет в своем распоряжении по крайней мере четыре стратегии: использовать индивидуальные марки для каждого своего продукта; использовать единую марку для всех своих продуктов; использовать различные марки для отдельных групп продуктов; использовать марку компании-производителя в сочетании с марками отдельных своих продуктов. Кроме того, могут быть использованы стратегия расширения марки и многомарочная стратегия.

Помимо указанных выше преимуществ, товарный знак порождает определенные проблемы:

• необходимость регистрации

• юридическое обеспечение

• необходимо предпринимать меры по защите от контрафактной продукции

• возможно срабатывание эффекта «переноса» если фирма выпустит неудачный продукт, то на последующие удачные продукты потребитель может переносить свой негативный опыт.

5. Решите задачу

Рассчитайте цену на товар предприятия изготовителя и розничную цену, если известно, что себестоимость единицы про¬дукции составляет 15 руб., прибыль - 3,8 руб., НДС - 0,94 руб., ак¬цизный налог - 0,28 руб., оптовая надбавка -1,2 руб., торговая над¬бавка -1,6 руб.

Список литературы

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления: Курс лекций. - Новосибирск, 1997.

2. Антипов К.В., Баженов Ю.К. Паблик рилейшнз для коммерсантов. – М.: Дашков и К., 2000.

3. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. – М.: Прогресс, 1994.

4. Буари Ф.А. Паблик Рилейшнз или стратегия доверия. – М.: Инфра-М, 2001.

5. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Бан¬ки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

6. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

7. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. М., 2003.

8. Лебедев О. Т., Каньковская А.Р. Маркетинг. - СПб.: НДМиМ, 2007.

9. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в сво¬бодной рыночной системе: Учебник для вузов / Под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

10. Орлов А. Маркетинг. – М.: Гардарики, 2004.

11. Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2006.

12. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. – М.: ФиС, 2003.

13. Эванс Дж. М., Берман Б. Маркетинг. – М.: Экномика, 2003.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(17.3 KiB, 20 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!