Революционные изменения: реинжиниринг

4 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Реинжиниринг предусматривает фундаментальное изменение мышления и радикальное изменение бизнес-процессов для получения значительного улучшения в таких важных параметрах функционирования, как издержки, качество, обслуживание и скорость. Изменения, вызываемые реинжинирингом, требуют от менеджеров возврата к основам и анализа каждого шага трудового процесса для определения более совершенного способа интегрирования и координирования видов деятельности, необходимых, чтобы предоставить потребителям нужные им товары и услуги. Вместо того чтобы ориентироваться на функции организации, менеджеры, занимающиеся реинжинирингом, ориентируются на бизнес-процессы.

Бизнес-процесс (business-process) — это любой вид деятельности (такой, как обработка заказа, управление товарно-материальными запасами или разработка новой продукции), важный для быстрой доставки товаров или услуг потребителям или способствующий достижению более высокого качества или снижению издержек. Бизнес-процессы не входят в сферу ответственности только одного функционального направления, а включают виды деятельности ряда функций. Поскольку реинжиниринг ориентирован на бизнес-процессы, а не на функции, использующая его организация всегда адаптирует новые подходы к группировке своих видов деятельности.

Организации, взявшие на вооружение реинжиниринг, не учитывают существующих и сложившихся вариантов распределения задач, ролей и видов деятельности. Менеджеры начинают процесс реинжиниринга с потребителя (а не с товара или услуги) и стараются получить ответ на следующий вопрос: каким образом мы можем преобразовать способ выполнения нашей работы и наших бизнес-процессов, чтобы предоставить потребителю товары и услуги более высокого качества и с более низкими издержками? Часто, когда компании этим занимаются, они открывают для себя более совершенные способы объединения своих видов деятельности. Например, бизнес-процесс, который в настоящее время требует участия сотрудников из десяти различных функциональных направлений, работающих последовательно для обеспечения товаров и услуг, после реинжиниринга может осуществляться всего одним человеком или группой, причем издержки теперь составят всего лишь незначительную долю предыдущих расходов. Поскольку реинжиниринг часто приводит именно к таким масштабным переменам, наиболее частыми его результатами становятся укрупнение и повышение разнообразия работы (обсуждавшиеся в гл. 4). По мере того как в ходе реинжиниринга бизнес-процессы пересматриваются для сокращения издержек и повышения качества, отдельные виды работ становятся все более сложными, а сотрудники группируются в межфункциональные, команды.

Реинжиниринг и КУК — это взаимосвязанные и взаимодополняющие процессы. После того как революционный реинжиниринг осуществлен и получен ответ на вопрос «как лучше всего предоставлять потребителям товары и услуги, в которых они нуждаются?», на смену приходит эволюционное КУК с его ориентированностью на вопрос «каким образом мы теперь можем продолжать совершенствовать и шлифовать новый процесс и отыскивать более совершенные способы управления ролевыми отношениями и заданиями?». Успешно действующие организации анализируют оба этих вопроса одновременно в поисках более совершенных процессов, позволяющих повышать эффективность и качество и оперативно реагировать на запросы потребителей. В качестве примера изменений, вызванных реинжинирингом, рассмотрим ситуацию в IBM Credit.

IBM Credit, подразделение, полностью принадлежащее IBM, управляет финансированием и лизингом компьютеров IBM, особенно универсальных ЭВМ, при взаимодействии компании со своими заказчиками. До осуществления реинжиниринга финансовые запросы, получаемые штаб-квартирой этого подразделения, расположенного в г. Оулд Гринвич, шт. Коннектикут, проходили пятиэтапную стадию одобрения, для реализации которой привлекались пять разных функциональных направлений. Во-первых, подразделение кредитов связывалось с продавцами IBM, которые после этого обращались в кредитный отдел, где фиксировался запрос и откуда они получали информацию о потенциальном заказчике. Эта информация передавалась в отдел проверки кредитоспособности. После завершения этой проверки запрос отправлялся в отдел контрактов для составления контракта. Затем запрос передавали в отдел ценообразования, который определял фактические финансовые подробности кредита, такие, как процентную ставку и срок кредита. И наконец, полный пакет информации поступал в диспетчерский отдел, который собирал все необходимое и доставлял весь пакет торговому представителю, доставлявшему его заказчику.

Эта серия межфункциональных видов деятельности в среднем занимала семь дней. Торговые представители постоянно жаловались, что такая процедура замедляет реагирование на запросы потребителей, снижает степень их удовлетворения и дает потенциальным потребителям время не только отыскать другие источники финансирования, но и попробовать оборудование конкурента. Задержки с выполнением сделки вызывали чувство неопределенности у всех заинтересованных лиц.

Когда два старших менеджера кредитного отдела IBM проанализировали процесс одобрения финансирования, они установили, что время, фактически затрачиваемое разными специалистами из разных функциональных подразделений, в общем составляет только 90 минут. Получение одобрения требовало семь дней только потому, что заявка на кредит долго путешествовала из одного отдела в другой. Эти менеджеры установили, что сами по себе виды деятельности, осуществляемые в каждом отделе, не сложны. Каждый отдел имел свою собственную компьютерную систему со своими собственными рабочими процедурами, хотя выполняемая в каждом отделе работа была совершенно рутинной.

Получив такую информацию, менеджеры IBM поняли, что пятиэтапный процесс одобрения заявки можно с использованием реинжиниринга преобразовать в процесс, которым может заниматься один человек, вооруженный компьютерной системой, содержащей всю необходимую информацию. При получении сложных заявок он всегда может обратиться к команде экспертов, работающих в компании. После проведения реинжиниринга типовая заявка может обрабатываться за четыре часа. В результате торговый представитель может быстро связаться с заказчиком, чтобы завершить сделку, при этом большая часть неопределенности, сопровождающих эту трансакцию, устраняется. Такое резкое повышение показателей в деятельности было вызвано радикальными переменами в процессе в целом.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!