Прямой инжиниринг – разработка модели перспективной компании (модели «как должно быть»)

11 Апр 2017 | Автор: | Комментариев нет »

Цель прямого инжиниринга - создание модели бизнеса конкурентоспособного в долгосрочном периоде (10-20 лет) и компании, способной этот бизнес реализовать.

Достижение этой цели возможно какой-то командой людей, не имея представления о составе которой трудно говорить о содержании работ. Поэтому предварительно на основании изучения имеющегося опыта в организации этих работ (естественно в основном зарубежного) опишем состав команды разработчиков модели перспективной компании.

Структура и органы управления проектом по бизнес-инжинирингу

В компании целесообразно сформировать специальные рабочие органы по управлению проектом и его исполнению. Такими руководящими органами могут выступать, например, Управляющий Совет и Исполнительный Совет.

Основные функции последних:

• определение стратегических целей и задач по реализации проекта;

• выявление приоритетов реализации и внедрения проекта;

• уточнение информационно-аналитических и структурно-функциональных особенностей при реализации проекта в целом для компании и применительно к ее структурным единицам - дочерним предприятиям;

• утверждение принципиальных проектных решений по реформированию систем управления компанией;

• установление контроля над исполнением проекта;

• анализ организационных, методологических и технологических проблем и принятие по ним принципиальных решений;

• определение и утверждение кадрового состава исполнительных руководителей по реализации проекта.

В состав Управляющего Совета входят: руководитель Управляющего Совета - руководитель организации или его первый заместитель, члены Управляющего Совета - руководители основных продуктовых подразделений компании, руководители дочерних предприятий по внедряемой тематике, руководитель проекта (руководитель Исполнительного Совета).

На сформированный Исполнительный Совет целесообразно возложить функции непосредственного и оперативного руководства выполнением проекта, при этом основными задачами указанного органа управления могут быть:

• осуществление оперативного планирования и текущего контроля над исполнением проекта;

• обеспечение методологического, организационного и технологического единства проектных решений;

• определение единых стандартов проекта (каждому этапу проекта соответствует пакет документов и реестр задач, которые необходимо решить);

• создание рабочих групп для решения важных предметных вопросов;

• осуществление управления рабочими группами;

• введение контроля над качеством исполнения работ на каждом этапе;

• подготовка сообщений, отчетов, докладов, вопросов, формирование повестки на заседания Управляющего Совета.

В состав Исполнительного Совета входят: руководитель Исполнительного Совета (руководитель проекта - председатель), руководители проектных и рабочих групп, технический руководитель внедрения проекта.

В соответствии с распоряжениями Исполнительного Совета формируются рабочие группы (команда по обеспечению инжиниринга) для проведения анализа, выработки способов и механизмов решения проблемы, внедрения рекомендаций по усовершенствованию бизнеса. Представляется целесообразным создание матричной структуры управления проектом по принципу разумного сочетания эффективности управления, минимального количества персонала и его достаточности для выполнения поставленных задач.

Следует убедиться, что в команду по бизнес-инжинирингу включены сотрудники всех основных продуктовых подразделений компании. Важно заранее предусмотреть целесообразность и порядок включения в команду представителей независимых аудиторских, инжиниринговых, консалтинговых, юридических и других компаний: определяются этапы, конкретные виды работ, планируются сроки для выполнения работ привлеченными специалистами.

Нужно предусмотреть возможность создания в рамках команды по проведению инжиниринга фокус-групп (до 10 человек), локальных мини-групп (2-3 человека) и делегирования полномочий членам команды для работы по отдельным направлениям.

Перед каждым заседанием команды ее членам, руководителям перспективных направлений направляют повестку очередного заседания, в которой акцентируется внимание на наиболее важных вопросах, выносимых на заседание и порядок их обсуждения. Текущие вопросы обсуждаются на заседаниях команды в рабочем порядке. Результаты заседания оформляются в виде протоколов. Важно, чтобы руководителем проекта по бизнес-инжинирингу был один из высших руководителей компании. Он организует работу команды, в соответствии с его распоряжениями устанавливается порядок и сроки проведения рабочих совещаний, формы отчетности членов команды по результатам выполнения конкретных поручений, этапов проекта и порядок контроля над ходом выполняемой работы.

Функциональные аспекты реализации проекта по бизнес-инжинирингу

Разработка модели будущей компании (модель «как должно быть»).

1. Разработка множества альтернативных вариантов внешних моделей бизнеса компании.

1 1. Разработка исходного множества альтернативных внешних моделей бизнеса компании, изначально удовлетворяющих и соответствующих разработанной стратегии компании и требованиям клиентов.

1.2. Итеративное рассмотрение и сравнение разработанных моделей.

1.3. Разработка единой для всех моделей системы оценки их соответствия спецификации целей компании и требованиям клиентов.

1.4. Разработка каталога оценочных показателей для сравнения разработанных внешних моделей компании.

1.5. Отсеивание из множества внешних моделей, не отвечающих заданным оценочным показателям.

2. Разработка для каждой рабочей гипотезы внешней модели компании соответствующих ей прототипов внутренней и информационной моделей компании.

2.1. Разработка прототипов внутренней и информационной моделей компании.

2.2. Согласование, анализ и тестирование прототипов внутренних и информационных моделей на предмет соответствия конфетному варианту внешней модели компании.

2.3. Разработка системы критериев для оценки степени реализации прототипами внутренней информационной моделями рабочей гипотезы внешней модели бизнеса компании.

2.4. «Отбраковка» рабочих гипотез внешних моделей компании и соответствующих им вариантов внутренней и информационной моделей компании не соответствующих заданным критериям.

2.5. Сокращение множества альтернативных вариантов рабочих гипотез внешних моделей до 2-3. Выбор основного варианта из числа оставшихся альтернатив.

3. Разработка внутренней модели компании, включающей её производные модели, информационной модели компании.

3.1. Разработка маркетинговой модели компании (маркетинговый инжиниринг).

Основа модели - результаты маркетинговых исследований и разработки прототипа маркетинговой модели, выполненные на этапе

макроинжиниринга. Дополнительно к работам, выполненным при разработке прототипа маркетинговой модели производится:

разработка основных принципов ценовой, ассортиментной, сбытовой, коммуникационной, кадровой политики;

разработка информационной поддержки модели (программное обеспечение и инструментальные средства «Блок учета информации». Интеграция блока в КИС компании для решения задач по учету внешней информации. 3.2 Разработка организационной модели компании (организационный инжиниринг):

- конструирование структурной и функциональной моделей компании;

- конструирование финансовой структуры компании.

3.3. Разработка процессно-ролевой модели компании (процессный инжиниринг):

- формирование адекватного представления о существующих бизнес-процессах компании;

- комплексное обследование и формализация бизнес-процессов - построение рабочих гипотез бизнес-процессов;

- выявление базовых бизнес-процессов компании;

- конструирование (усовершенствование) бизнес-процессов;

• окончательная формализация бизнес-процессов в диаграммах потоков данных;

- согласование организационной, функциональной и процессной структур с использованием специального инструментария проектирования (Power Designer фирмы Sybase);

• составление плана перехода к процессному управлению.

3.4. Разработка финансовой модели компании:

• разработка системы бизнес-планирования;

• разработка системы бюджетирования;

• разработка системы контроллинга;

- разработка системы финансового инжиниринга.

4. Конструирование информационной модели компании.

4.1. Использование результатов обратного инжиниринга по предпроектной диагностике, обследованию и " разработке концепции КИС.

4.2. Проектирование.

4.3. Разработка технического задания на проектирование организации системы управления по каждой подсистеме производственно-хозяйственной деятельности компании.

4.4. Разработка эскизного проекта.

4.5. Разработка рабочего проекта.

4.6. Внедрение КИС.

7. Интеграция КИС компании и ее дочерних предприятий. 4.8. Промышленная эксплуатация. Мониторинг за эксплуатацией системы.

РЕЗУЛЬТАТ: сконструированная бизнес-система компании, позволяющая проводить сквозные изменения в бизнесе для оперативного реагирования на изменения факторов внешней среды

Разработка альтернативных вариантов внешних моделей бизнеса компании. Необходимо подготовить исходное количество альтернативных внешних моделей бизнеса компании, соответствующих разработанной стратегии компании и требованиям клиентов. После этого разработанные модели изучаются и сравниваются между собой. Для выявления преимуществ и недостатков одних моделей перед другими целесообразно разработать единую для всех моделей систему оценки их соответствия целям компании и запросам клиентов. Возможно использование следующей системы оценочных показателей для сравнения разработанных внешних моделей компании:

• соответствие ролей субъектов бизнеса целям компании;

• возможность полного и адекватного описания ролей субъектов;

• соответствие ролей прецедентов целям бизнеса; возможность использования всех модификаций, выявленных на этапе разработки модели "как есть";

• максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Приведенную систему оценочных показателей можно использовать с различной степенью детализации. Уровни последней определяются командой по инжинирингу в зависимости от сложности решаемых вопросов. В результате анализа из множества внешних моделей отсеиваются те модели, которые не отвечают заданным оценочным показателям. Модели, которые прошли тестирование, формируют рабочие гипотезы альтернативных вариантов внешних моделей. Рабочие гипотезы внешних моделей представляются с обязательным указанием "сильных" и "слабых" сторон, которые выявляются при проведении SWOT-анализа операционных схем бизнеса.

Следующий важный шаг - разработка для каждой рабочей гипотезы внешней модели компании соответствующих ей прототипов внутренней и информационной моделей. Разработка для каждого альтернативного варианта внешней модели компании, соответствующих ей моделей первого и второго уровней, является очень трудоемкой задачей, требующей больших стоимостных и временных затрат. В связи с этим можно считать, что для увеличения числа вариантов разрабатываемых и рассматриваемых моделей, обеспечения комплексности решения задач, увеличения числа сравниваемых характеристик моделей и точности прогнозирования, снижения стоимости и трудоемкости работ, эффективнее сначала разрабатывать прототипы внутренней и информационной моделей компании. Далее, в ходе разработки, постоянного согласования, анализа и тестирования прототипов внутренних и информационных моделей на предмет соответствия конкретному варианту внешней модели компании производить "отбраковку" рабочих гипотез внешних моделей и соответствующих им вариантов внутренней и информационной моделей. С целью выявления среди множества рабочих гипотез внешних моделей компании наиболее оптимальной, оценивают степень реализации прототипами внутренней и информационной моделями рабочей гипотезы внешней модели бизнеса. В результате комплексного анализа множество альтернативных вариантов рабочих гипотез внешних моделей целесообразно сократить до 2-3. Выбор основного варианта из числа оставшихся альтернатив осуществляется на заседании команды по инжинирингу путем обсуждения оставшихся альтернативных вариантов.

Разработка внутренней модели, производных моделей, информационной модели. Основные направления и краткое содержание работ по разработке внутренней модели компании и моделей второго уровня - маркетинговой, организационной, процессно-ролевой и финансовой моделей можно охарактеризовать в следующем виде.

Разработка маркетинговой модели компании. В качестве основы для построения модели служат результаты маркетинговых исследований и разработки прототипа маркетинговой модели, выполненные на этапе макроинжиниринга. Целью конструирования маркетинговой модели является осуществление, комплекса маркетинговых мероприятий в области ценовой, ассортиментной, сбытовой, коммуникационной, кадровой политики, направленных на реализацию стратегии компании. Дополнительно к работам, проводимым при разработке прототипа маркетинговой модели, целесообразно:

• разработать основные принципы ценовой политики. Для этого нужно рассмотреть и проанализировать варианты стратегии ценообразования. На основании прогноза тенденции изменения рыночных цен на продукцию и стратегических целей компании формируется политика цен, определяются принципы их регулирования в сбытовой инфраструктуре;

• определить основные принципы сбытовой политики. Здесь следует рассмотреть и проанализировать различные варианты структуры и форм товародвижения, типы посредников, которые могут обеспечить максимальный объем продаж и минимизацию сбытовых издержек. Сбытовая политика должна быть адекватной стратегии развития бизнеса компании;

• выявить основные подходы в коммуникационной политике. Определяются основные направления политики коммуникаций в целях обеспечения запланированных объемов сбыта, формирования положительного имиджа компании и корпоративной культуры обслуживания в сбытовых структурах.

Для повышения конечного результата осуществления отмеченного выше комплекса работ целесообразно использовать специальное программное обеспечение и инструментальные средства поддержки, например "Блок учета информации". Данный блок может быть интегрирован в информационную систему компании и служить ее неотъемлемой частью. С помощью данного блока реально решать задачи по учету внешней информации. Порядок учета внешней информации для целей разработки модели маркетинга можно представить в следующем виде:

• проведение SWOT-анализа, определение типа информации для учета и формата представления информации;

• определение задач учета и их детализация на подзадачи, конкретизация типа информации, необходимой для учета;

• формирование реестра задач, образующих формат маркетингового отчета, в соответствии с которым собирается необходимая количественная и качественная информация для формирования конкретного решения;

• создание базы данных. Накопление, систематизация, и хранение управленческих решений в базе данных корпоративной информационной системы, на основе регистров учтенной информации;

• анализ собранных данных для выработки интегрированного маркетингового решения.

Результатом разработки модели маркетинга компании является обоснованный, доведенный до уровня практического применения комплекс решений в отношении объемов и структуры выпуска продукции, соотношения цены и качества, рынков сбыта и каналов распределения продукции, формирования спроса и стимулирования сбыта, позволяющий компании добиться устойчивых конкурентных преимуществ и улучшения финансовых результатов.

Разработка организационной модели компании (организационный инжиниринг). Целью конструирования организационной модели компании является разработка оптимально-сбалансированной организационно-функциональной и финансовой ее структуры и системы распределения полномочий между уровнями ее управления (менеджментом). Организационный инжиниринг целесообразно разбить на следующие основные этапы.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!