Процесс адаптации персонала

21 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

В процессе адаптации можно выделить семь основных этапов

1. Оценка уровня подготовленности новичка, которая не­обходима для разработки программы адаптации.

  1. Разработка программы адаптации. На этом этапе спе­циалистами службы управления персоналом совместно с руково­дителем нового работника разрабатываются мероприятия по его профессиональному обучению и вхождению в организацию. Прогоаммы адаптации можно разделить на:

- общую, в которой затрагиваются вопросы, касающиеся всей организации в целом; в реализации таких программ обычно за­действованы руководители организации и руководители или спе­циалисты функциональных служб

- специализированные, которые охватывают вопросы, связан­ные непосредственно с определенным подразделением и рабо­чим местом; в реализации таких программ обычно задействова­ны линейные руководители, наставники, сторонние организации или специалисты, если возникает необходимость в специализиро­ванном обучении

Примерное содержание специализированной программы адаптации

Содержание мероприятий Проводящий
Функции подразделения: цели, функции и приоритеты подразделения, его структура и руководители, взаимоотношения внутри под­разделения и с другими подразделениями Руководитель подразделения
Обязанности и ответственность: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соот­ношения с другими работами в подразделении и в организации; длительность и расписание рабочего дня, перерывы; питание, требования к качеству работы; критерии и методы оценки работы; возможные дополнительные требования Непосредственный руководитель
Правила-предписания: правила, характерные для данного рабочего места или подразделе­ния, правила техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть ока­зана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспек­циями; проблемы, связанные с воровством; вынос вещей из подразделения Непосредственный руководитель, инженер по ТБ
Осмотр подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; входы и выходы, поведение в случае аварий; инфор­мирование о несчастных случаях и опасности; курение на рабочем месте и места для курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты Непосредственный руководитель
Заработная плата, ее взаимосвязь с результа­тами труда и квалификацией, механизм начис­ления, возможности повышения Непосредственный руководитель, бухгалтер
Представление сотрудникам подразделения Руководитель подразделения
Социально-психологическое вхождение в кол­лектив Наставник
Профессиональное обучение (при необходи­мости) Наставник, курсы в организации, курсы за пределами организации

Немаловажное значение на этом этапе имеет разработка сис­темы поощрений, помощи новичкам со стороны наставников.

3. Целью вводного орагитационного собеседования являет­ся сообщение новому сотруднику сведений о компании, произво­димых ею товарах и оказываемых услугах, особенностях трудо­вых отношений компании и работника.

Оно проводится в первый день работы нового сотрудника. Ответственным за ее проведение является непосредственный руководитель новичка. Ее ориентировочная продолжительность-45-60 минут. В качестве наблюдателя или участника собеседо­вания может присутствовать куратор новичка и представитель службы управления персоналом.

Основными вопросами, затрагиваемыми на ориентационном собеседовании, являются:

- история организации;

- виды деятельности организации, ситуация на рынке (клиен­ты, конкуренты партнеры);

- общая оценка позиции организации на рынке, ее ближайшие и долгосрочные цели, стратегии развития;

- сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, ос­новной круг клиентов;

- формы и методы работы организации, организационная структура;

- руководители организации, сферы их компетенций;

- карта бизнес-процессов;

- основные подразделения и содержание их деятельности;

- сфера и цели деятельности нового сотрудника в рамках орга­низации, ожидаемый результат.

При проведении такой беседы важно исходить из того, что одним из важнейших инструментов управления организацией яв­ляется целеполагание. Несомненно, на этапе внедрения нового сотрудника оно имеет особый смысл и ценность. Необходимо не только установить, что нужно делать, но и определить вектор и задать скорость движения, стандарты качества работы, меру ответственности, найти инструменты развития у сотрудника ^РУдовой мотивации. Результатом такого собеседования должен Ь|ть план работы сотрудника на начальный период. Целесообраз-Но предложить сотруднику заполнить бланк постановки целей и

задач (табл. 5.3). В результате человек должен понять, что, где, с кем, когда он должен делать, какой трудовой результат он должен достигнуть.

Неделя с «___»

Организация__

Постановка целей и задач на неделю. Оценка результативности

20     по«     »

Подразделение______

Ф.И.О. работника____

Ф.И.О. руководителя_

Должность^

Подпись_ Подпись

20

Цель под­разделения
Задачи сотруд­ника на неделю Важность Срочность Плани­руемая дата ис­полнения Самооценка Оценка руко­водителя
1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
2 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
4 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
5 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
6 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

4. Первичное знакомство нового работника со своим рабо­чим местом, своими обязанностями и требованиями, которые предъявляются к нему и результатам его труда со стороны адми­нистрации организации, проводится непосредственным руководи­телем новичка и сотрудником кадровой службы. На этом этапе сотрудник знакомится:

- со своим рабочим местом;

- со средствами (инструментами), которыми он будет пользо­ваться для выполнения своих функциональных обязанностей;

- с людьми, с которыми он непосредственно будет контактиро­вать при выполнении работы.

Разговор об адаптации сотрудника к системе функционально-процессных взаимодействий необходимо начинать с выяснения того, существуют ли на предприятии должностные инструкции. Ведь именно в этих документах в сжатом виде должна быть представлена вся информация по работе в данной должности.

Должностная инструкция должна содержать требования к со­труднику, занимающему определенную должность, описывать круг обязанностей, полномочий и прав, устанавливать ответ­ственность, включать разделы, ограничивающие права сотрудни­ка, представлять его взаимодействия по должности с сотрудника­ми предприятия и сторонними лицами (госорганами, клиентами, конкурентами и т. д.). При этом хорошо разработанная инструкция не только позволяет сотруднику представить, что он должен де­лать, но и обеспечивает понимание руководителем того, какую функциональную область он должен «перекрыть» своей работой. По сути, любую организацию можно представить как систему фун­кций, результатом которых является удовлетворение заинтересо­ванных сторон (статическое представление), или как систему про­цессов, результатом которых также является удовлетворение заин­тересованных сторон (динамическое представление). Современ­ная должностная инструкция может быть разработана на основе процессного подхода. Достаточно к классическому варианту инст­рукции добавить раздел «Взаимодействия по должности» - и пе­ред нами процессная составляющая инструкции.

В должностной инструкции работник сможет прочесть и о том, с кем он будет сотрудничать (на языке процессного управления: кто будет его внутренним и внешним клиентом и для кого клиен­том будет он). С более подробной информацией о взаимодействи­ях можно ознакомиться в таких документах, как регламенты про­цессов (или описания процедур), инструкции выполнения работ, положения и т. д. Новому работнику необходимо не только четко понять, что и как он должен делать, - он (что крайне важно) дол­жен знать, какого результата от него ждут.

5. Действенная адаптация, которая состоит в приспособле­нии новичка к своим обязанностям, рабочему месту и статусу. *а этом этапе происходит целенаправленное профессиональное обучение работника, его включением в межличностные отноше­ния с коллегами. На данном этапе новый сотрудник должен ощу­щать максимальную поддержку со стороны руководителя и кол-' ег, Целесообразно вместе с ним регулярно проводить оценку ре-

зультативности его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. В течение первой недели непосредственный руково­дитель должен ежедневно общаться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.

6. Последним этапом процедуры адаптации должна быть оценка деятельности сотрудника за адаптационный период. Предприятие, предоставившее сотруднику все необходимое для качественного выполнения работы, вправе требовать отчета о проведенной работе и, следовательно, принимать решение о целе­сообразности дальнейшего сотрудничества с новичком. Будет разумно оценивать нового сотрудника не только по окончании ис­пытательного срока, но и проводить промежуточные аттестации с помощью документа (табл. 5.3).

7.   Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, когда постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы и происходит переход к стабильной работе.

Разумеется, представленные этапы не раскрывают полностью всего разнообразия процесса адаптации. Невозможно предложить подходящий для всех организаций рецепт адаптации новых со­трудников. Сложно заставить всех работников относиться к ново­му сотруднику доброжелательно - люди настороженно принима­ют новое. Однако есть ряд аспектов, которые руководству орга­низации следует учитывать всегда:

1. Необходимо подготовить рабочее место нового сотрудника, постараться, чтобы ему не пришлось его делить с кем-то давно работающим на предприятии. Это касается не только стола и сту­ла, но и всего, чем работнику придется регулярно пользоваться: компьютер, телефон, справочники, канцтовары и т. д.

2. Нередко приходится сталкиваться с ситуациями, когда кол­леги, с которыми будет сотрудничать работник, узнают последни­ми о трудоустройстве новичка. Безусловно, такая запоздалая ин­формированность является лишним поводом для возникновения конфликтных ситуаций. Хорошей традицией является всеобщее представление нового работника - все сотрудники проинформи­рованы, новичок не чувствует себя «брошенным на растерзание в клетку со львами». При этом для достаточно крупных предприя­тий вовсе не обязательно проводить общее собрание по поводу каждого вновь принятого сотрудника. Можно размещать CV и другую информацию о новичке в локальной компьютерной сети

(если есть). А можно воспользоваться самым простым спосо­бом - повесить печатное объявление о том, что в организацию принят новый сотрудник.

3. Имеет немаловажное значение информирование коллектива о профессиональных качествах нового сотрудника. Если он обла­дает выдающимися заслугами в профессиональной области, то это исключит (или минимизирует) любые проверки профпригод­ности со стороны коллег. Если он молодой специалист, то об этом лучше заявить сразу (обязательно найдутся наставники, желаю­щие передать свой опыт), чем повесить на шею новичка груз по­стоянных упреков: «Он ничего не понимает, его нужно всему

уЧИТЬ».

4. Есть смысл подготовить для новичка список сотрудников, с которыми он будет взаимодействовать. Ведь не так просто запом­нить имена всех, кому тебя представляют в первые дни работы.

5. Если на предприятии существуют электронные системы до­пуска в помещения, пароли на сетевых документах и т. д., необхо­димо заранее определить, куда и к чему новый сотрудник имеет право доступа, и в первый же день работы снабдить новичка не­обходимыми карточками, ключами, паролями.

6. Если сотрудник будет непосредственно работать с клиента­ми, то необходимо позаботиться об изготовлении визитных кар­точек. В локальных нормативных документах может быть огово­рено, что до истечения испытательного срока работнику предо­ставляются корпоративные (не именные) визитные карточки.

5.4. Организация адаптации персонала

Организация адаптации персонала включает в себя три обяза­тельных компонента:

- структурное закрепление функции адаптации в кадровой службе организации;

- организацию процесса адаптации;

- организацию информационного обеспечения процесса адап­тации.

Структурное закрепление функции адаптации может про­ходить следующими способами:

1 - Выделение соответствующего подразделения (бюро, отде-Ла) в структуре кадровой службы. Чаще всего функции адапта-

и Реализуются подразделением по обучению персонала.

2.   Распределение специалистов, занимающихся организацией адаптации, по линейным и функциональным подразделениям орга­низации и координация их деятельности службой управления пер­соналом.

3. Переложение работы по адаптации на плечи наставников. В этом случае эффективность адаптации определяется исключи­тельно личностью и квалификацией наставника, который должен быть компетентен не только в своей профессиональной сфере, но владеть информацией об организации в целом для проведения общей адаптации.

Основными задачами подразделения или специалиста по орга­низации адаптации являются:

- организация встреч новых сотрудников с руководством орга­низации в рамках мероприятий по общей адаптации;

- разработка методических рекомендаций и проведение семи­наров по вопросам адаптации с руководителями структурных под­разделений;

- осуществление контроля адаптации новых сотрудников в под­разделениях организации;

- разработка методических рекомендаций и проведение семи­наров по вопросам адаптации с наставниками, проведение с ними рабочих консультаций;

- организация (совместно со службой или специалистами по обучению) профессионального обучения в рамках адаптации но­вых сотрудников или «старых» сотрудников при их перемещении в организации;

- осуществление контроля и анализа процесса адаптации но­вых сотрудников (проведение с ними бесед, оценка результатов труда, выявление профессиональных и эмоциональных проблем).

Информационное обеспечение процесса адаптации за­ключается в создании, поддержании в актуальном состоянии и активном использовании базы данных по вопросам адаптации. К такой информации относятся:

- методические рекомендации по проблемам адаптации;

- информация о сотрудниках организации, включающая харак­теристику их профессиональных и личностных качеств при прихо­де в организацию, оценку их профессиональных и социальных ус­пехов (неудач);

- нормативные показатели уровня и длительности адаптации.

Эффективность адаптации нового сотрудника определяется ее продолжительностью (чем меньше, тем лучше) и результативно­стью, которая может определяться параметрами двух типов:

- объективными, к которым относятся:

- уровень и стабильность количественных показателей тру­да, например степень освоения норм времени, выход на допусти­мый в организации уровень брака по вине работника и т. д.;

- объективные показатели здоровья человека, что особен­но важно, если работа требует большого эмоционального или фи­зического напряжения или если она происходит в тяжелых усло­виях;

- субъективными, к которым относится уровень удовлетво­ренности нового сотрудника своей профессией, условиями труда, взаимоотношениями с коллегами и т. д.

Для определения эффективности адаптации может использо­ваться анкета.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!