Организация и проблемы применения SWOT-анализа

28 Дек 2013 | Автор: | Комментариев нет »

Методика проведения SWOT-анализа предельно проста для реализации в любой коммерческой организации, что является ее несомненным достоинством. Однако, это же достоинство довольно часто провоцирует лиц, принимающих управленческие решения на принятие поспешных выводов, основанных на неактуальной информации и делающих проведенный SWOT-анализ недостоверным, то есть попросту бессмысленным.
Грамотный SWOT-анализ может выявить возможности, открывающиеся для организации на конкретном рынке, а также способен оценить реальные способности организации по осуществлению этих возможностей. Данный вид анализа способствует выявлению причин снижения или повышения эффективности работы организации на рынке, он позволяет руководителю увидеть квинтэссенцию маркетинговой информации, на базе которой руководством будут приниматься конкретные решения и определяться приоритетные направления развития организации.
В целом данная методика заключается в анализе внешней и внутренней среды компании с обязательным выявлением преимуществ и уязвимых сторон предприятия путем их сопоставления с предоставляемыми рынком возможностями. Также проводится оценка потенциальных угроз, которые могут оказать неблагоприятное воздействие на предприятие и подорвать его положение на рынке. Указанный комплексный подход предоставляет отчетливое видение ближайшего окружения организации и о ситуации на рынке; кроме того он позволяет говорить о причинах успешных и неудачных действий. SWOT-анализ указывает на приоритеты в дальнейшей работе с максимальным использованием преимуществ и имеющихся ресурсов и элиминированием угроз и слабостей.
После проведения SWOT-анализа у руководства появляется более ясное представление о преимуществах и недостатках своего предприятия, что помогает в разработке компенсационных мер, направленных на предотвращение убытков, и в выборе оптимального пути развития. SWOT является наиболее подходящим для анализа относительно статичных событий, которым свойственна некоторая стабильность и долговременность тенденций, или при динамичных изменениях, в которых прослеживается длительная закономерность.
SWOT-анализ проводится на первичном этапе процесса принятия управленческого решения, однако данный вид анализа сам может быть разделен на несколько процедур.
Самый важный этап SWOT-анализа заключается в необходимости отбора значимой аналитической информации с высокой степенью достоверности. Да, можно согласиться, что в ряде случаев руководство предприятия (например, в результате полной смены собственником) может не иметь вообще никакой информации, однако такие случаи довольно редки, а кроме того, эффективное ведение предпринимательской, коммерческой деятельностью само по себе предполагает, что руководство владеет всей наиболее значимой информацией, сведениями о рыночных тенденциях, особенностях деятельности предприятий-конкурентов, о поставщиках, существующих каналах сбыта и т. д. В этом случае SWOT-анализ обеспечивает руководителю возможность грамотного использования стратегической и тактической информации для разработки стратегических решений и дальнейшей тактики.
В связи с вышесказанным встает вопрос об информационной базе исследования. Как правило, источниками информации для SWOT-анализа являются: финансовая отчетность предприятия, кадровая документация, обзоры рыночных сегментов или всего рынка в целом; независимые обзоры и исследования, публикуемые в периодических изданиях; отчеты Росстата (статистическая и демографическая информация и др.); результаты глобальных и региональных маркетинговых исследований, рекламная и промо- информация конкурентов.
Естественно, что на сбор необходимой информационной базы требуется определенное время, однако самое главное, чтобы полученные руководством сведения являлись бы реальными и объективными фактами, а не предположениями «экспертов», мнениями сотрудников, слухами и домыслами. В связи с этим, для исключения одностороннего представления этих данных необходимо поручать разработку SWOT-матрицы группе экспертов с высокой квалификацией в различных сферах деятельности (финансы, маркетинг, сбыт, НИОКР, производство, поставки, логистика и т. д.) под руководством опытного модератора. Для того, чтобы провести объективный анализ, необходимо учитывать не по одному, целый ряд факторов в каждой сфере деятельности организации.
Наиболее распространенная ошибка при разработке SWOT-матрицы состоит, как ни странно, в смешении двух диаметрально противоположных понятий «внутренняя среда» и «внешняя среда». При составлении матрицы, в группу факторов внутренней среды включают только то, чем компания может управлять, а также перечень факторов производства во владении компании (кадры, технологии и т.д.), а в группу внешних факторов входят только те моменты, от которых компания зависит и управлять ими она не может или сильно затруднено, например рынок трудовых ресурсов региона труда.
В практике составления SWOT-анализа довольно часто встречается следующее ошибочное действие - включение в матрицу не установленных фактов, а оценочных суждений, поэтому возникают ситуации, когда одни и те же факторы, как правило, глобального, всеобъемлющего воздействия, эксперты отнесли как к положительным тенденциям, так и к отрицательным.
Учитывая вышесказанное, для получения от SWOT-анализа наибольшего эффекта необходимо руководствоваться следующими правилами:
- для определения сильных и слабых сторон деятельности организации необходимо ориентироваться не на оценки ее сотрудников, а представить эти оценки в понимании потребителей, конкурентов, контрагентов и т. д.;
- для того, чтобы определить наиболее значимые для компании преимущества и слабости, следует расставить эти позиции по степени их важности, что даст управленцам возможность понять, на что следует обратить внимание в первую очередь;
- при составлении матрицы не следует пользоваться многозначными понятиями и оценками. Довольно часто ошибочные выводы в SWOT-анализе получаются из-за неверных обобщений, незначительных для потребителя мелочей, предположений о намерениях потребителей, поэтому не следует допускать объединения нескольких разнородных факторов;
- избегая оценочности в суждениях следует придерживаться исключительно объективны фактов, данных конкретных региональных исследований, подтвержденных статистически,;
- при непосредственном анализе факторов влияния на компанию необходимо четко определить зону охвата для каждого фактора. Обобщенный анализ всех значимых и незначительных факторов приведет к получению расплывчатых, выводов, которые не помогут поиску эффективных действий. SWOT-анализ должен проводиться, для каждого фактора в отдельности, например, нового рынка, территории, продукта, конкурента или потребителей;
- в процессе анализа факторов не следует допускать замены угроз слабыми сторонами, сильных сторон - возможностями;
- объективный характер SWOT-анализа может быть обеспечен в случае использования различных информационных потоков и оценка полученных фактов будет осуществлена не единолично руководителем, а рабочей группой, руководитель которой будет играть роль медиатора;
- построенная матрица SWOT-анализа не должна быть захламлена факторами. Необходимо ограничиться только теми факторами, которые в наибольшей степени влияют на компанию.
Данные, полученные в результате SWOT-анализа фрагментарны, использование только их для разработки стратегического плана может привести к грубым ошибкам, поэтому в любом случае SWOT-анализ должен быть дополнен тщательным маркетинговым, финансовым и организационным аудитом.
Не следует рассматривать SWOT-анализ как панацею при принятии управленческих решений руководством предприятия. Дело в том, что применяема при данном типе анализа стандартизованная схема может подойти не для всех предприятий. SWOT-анализ относится к числу инструктивно-описательных методов проведения стратегического анализа. Данная группа методов указывает исследователю исключительно основной вектор движения в поиске, а непосредственные действия, тактику, следует просчитывать иным способом.
И последний момент, некоторые исследователи называют SWOT-анализ инвентаризацией полученных фактов без получения продуктивных ответов. Многие соглашаются с утверждением, что простота и наглядность данного анализа обманчива, наибольшее внимание следует обращать качество оперируемой информации, на те критерии, согласно которым будут выставлены оценки, поэтому SWOT-анализу свойственна значительная доля субъективизма.
При разработке управленческого решения, затрагивающего деятельность всей организации, очень важна квалификация экспертов, проводящих SWOT-анализ, а также последующая деятельность аналитиков, которые будут давать готовые выводы и рекомендации.
Подводя итог, отмечу, что несмотря на указанные недостатки, метод построения матрицы SWOT-анализа является действенным для разработки управленческих решений. Основное его достоинство в том, что проведение анализа и выбор альтернативы не ограничен исключительно финансовым состоянием организации или же действиях конкурентов, а позволяет связать межу собой факторы внешней и внутренней среды. При этом, лицо, принимающее решение может реально оценить не только внутренний потенциал организации, существующие ресурсы и резервы, но и роль внешней среды на организацию.
Таким образом, принятое в результате SWOT-анализа управленческое решение является центральным звеном управленческой деятельности. Наука в области принятия управленческих решений, не стоит на месте и переходит на качественно новый уровень, на ее основе исследователями разработаны эффективные матрицы SWOT-анализа, позволяющие решать сложные задачи, характерные для современных организаций и решать появляющиеся проблемы.
Эффективность жизнедеятельности любой организации в существенной значительной степени зависит от эффективности управленческих решений, что определяет значимость владения всеми руководящими работниками аппарата менеджмента, и в первую очередь руководителями знаниями и навыками SWOT-анализа для выбора оптимальных управленческих решений. Разработка и принятие управленческого решения - это, выбор одного из нескольких альтернативных вариантов на основе SWOT-анализа.
Грамотный SWOT-анализ, осуществляемый на постоянной основе, позволяет менеджменту предприятия анализировать рыночную ситуацию, видеть колебания спроса, предпочтения потребителей даже тогда, когда организация является признанным лидером отрасли.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении постоянной ссылки

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!