Принципы, подходы и влияющие факторы. в принятии управленческого решения

23 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Процесс принятия эффективного управленческого решения поддерживается соблюдением четырех основных принципов, игно­рирование которых может привести к ошибочным решениям и не­удовлетворительным результатам.

Первый принцип - это принцип организационного соответ­ствия, который обеспечивается надежными внутренними и внешни­ми связями и соответствующими отношениями субъектов предпри­ятия по уровням управления. Проработанные и экономически обо­снованные функции руководителей, подкрепленные необходимы­ми полномочиями и обусловленной реальной ответственностью, выводят процесс принятия решения на необходимый уровень эф­фективности.

Второй принцип заключается в необходимости выработки чет­ких, понятных для использования политики, стратегии и целей предприятия.

Третий принцип заключается в обеспечении процесса приня­тия решения эффективными коммуникациями, обеспечивающими надежные связи между менеджерами по вертикали управления и горизонтали межфункционального взаимодействия.

В качестве четвертого по номеру, но не по важности принципа провозглашается необходимость высокого уровня профессионализ­ма менеджмента и исполнителей, который обеспечивается посто­янным обучением, самообучением и приобретением опыта.

Для целенаправленного и эффективного воздействия подготав­ливаемого и принимаемого управленческого решения различными авторами предложены многообразные классификации, основой которых является системность, иерархичность, соподчиненность и цикличность. Например, решения подразделяют в зависимости от:

- масштаба и сложности регулируемых отношений и объекта (стратегические, перспективные, стабилизационные);

- длительности действия решения;

- управленческой функции (планирование, организация, мо­тивация, контроль);

- значения и роли в развитии предприятия;

- направленности действия (общие и узкоспециализированные).

Другие авторы-в качестве критериев типологии решений пред­лагают: субъектно-объектные отношения; содержание решения (эко­номическое, производственное, кадровое и др.); форму решения (письменная, устная); время действия решения (долго-, средне- и краткосрочные), периодичность (одноразовые и повторяющиеся). Различают также решения по условиям, в которых оно принимает­ся: в условиях определенности или неопределенности. В первом случае менеджер относительно уверен в результате реализации решения, оно обосновано соответствующим анализом ситуации и прогнозом развития событий. В условиях неопределенности управ­ленческое решение является, как правило, продуктом интуиции ме­неджера, основанной на его ощущении, и предполагает повышен­ный риск в достижении результатов его реализации.

Внутри иерархии решений циркулируют информационные потоки, которые обеспечивают поступление и согласование входя­щих и выходных данных. Непрерывно изменяющаяся система ре­шений вместе с причинными связями и отношениями между субъек­тами образует основу, на которой развивается вся деятельность орга­низации. Поскольку всякое решение принимается с учетом связей с

другими решениями, и прежде всего на основании вышестоящего решения, возникают ограничения, которые определяют «степени свободы» допустимой вариантности данного решения. Необходим целенаправленный, согласованный стиль мышления руководите­лей по уровням управления.

Рассмотренные разновидности решений и условий, в которых они принимаются, обуславливают использование определенных подходов к их принятию. В практике управления различают пять подходов: интуитивный, основанный на суждениях, рациональ­ный, основанный на расчетах и других обоснованиях, системный и научный.

Интуитивный подход обеспечивает выбор решения на основе ощущения, что выбираемый путь решения проблемы является луч­шим. Интуиция руководителя - это субъективная способность вы­ходить за пределы опыта путем мысленного схватывания или обоб­щения в образной форме непознанных связей, закономерностей. Руководитель при таком подходе не занимается длительным ана­лизом аргументов и фактов по каждой альтернативе возможного решения. В ряде случаев опытные руководители, обладающие вы­соким уровнем интуитивного мышления, успешно пользуются этим подходам в сложных, требующих оперативного воздействия ситуа­циях. Кцелом интуитивный подход дает мало шансоана правиль­ный выбор.

Решения, основанные на суждениях, обосновываются анализом информации о последствиях в подобных ситуациях прошлого опы­та. Суждения, как правило, являются основой принятия множества оперативных управленческих решений. Они всегда опираются на рациональный смысл, обусловленный пониманием, знаниями и опытом менеджера. В то же время увлечение таким подходом может сместить решения в область более знакомых по прежним действи­ям, закрывая путь к новациям, пренебрежение которыми может привести предприятие к катастрофе.

Рациональное решение является наиболее объективным, свя­зано с дополнительными, в ряде ситуаций, существенными затра­тами решения информационных, финансовых, трудовых ресур­сов и времени. Достоинством такого подхода является то, что оно, как правило, не связывается с прошлым опытом и основывается на результатах объективного анализа проблемы и альтернатив решения.

В 60-70 годы XXвека широкое применение в различных сфе­рах управленческой деятельности, в том числе и в принятии управ­ленческих решений, находит системный подход, который на основе устанавливаемых связей и зависимостей между элементами иссле­дуемой системы и закономерностей ее поведения в различных усло­виях функционирования позволяет находить наиболее эффектив­ные решения. При этом могут использоваться различные способы аналитического сравнения альтернатив, математического програм­мирования, вероятностного и сетевого планирования и др. Уни­версальность системного подхода состоит в том, что он в той или иной степени может применяться в принятии решения на основе интуиции, суждения или рационального подхода.

Анализ использования перечисленных подходов к принятию управленческих решений и результатов их реализации обусло­вил необходимость формирования научного подхода, отвечающе­го требованиям современных, активно протекающих интеграци­онных процессов в сфере производства, услуг и регионального уп­равления.

Научный подход в принятии управленческих решений заклю­чается в использовании теории и научных методов при анализе и обосновании принимаемых решений. Такой подход предполагает, что решения должны базироваться на знании и владении объек­тивных закономерностей функционирования развития предприя­тий как социально-экономических систем, учете их особенностей и условий, а также на применении научных методов анализа и про­гнозирования.

Основными элементами научного подхода являются: наличие соответствующей теории; совокупность практических рекоменда­ций, вытекающих из теории и опыта их применения; комплекс ме­тодов и средств, используемых при принятии решений (логическое мышление, интуиция, суждение, математические методы, вычисли­тельная техника и т. д.).

Основными методами научного подхода, обеспечивающими повышение обоснованности, эффективности процесса принятия решения и их качества, являются методы моделирования, прогно­зирования, экономического анализа и теории решений.

Важнейшими факторами, определяющими эффективность ре­шения в условиях приоритетности человеческого фактора в дея­тельности предприятия, становятся:

- социально-экономические факторы;

- организационные факторы;

- технологические факторы. Социально-экономические факторы управленческого решения

проявляются в закономерностях экономического и социального развития и обеспечении баланса интересов между собственниками капитала, субъектами, принимающими управленческое решение, и субъектами, их реализующими (собственниками труда).

Организационные факторы принятия управленческого реше­ния обеспечивают его обоснованность путем привлечения необхо­димых специалистов, а в ряде случаев научных организаций к про­работке специфических вопросов решения, траектории результа­тов их реализации во времени.

Технологические факторы определяют последовательность процесса, методическое обеспечение, ресурсы и технические сред­ства принятия и реализации решения.

Следует обратить внимание на то, что в концепции принятия управленческого решения ведущая роль отводится человеку, будь то субъект управления или субъект непосредственной реализации этого решения.

На процесс принятия управленческого решения оказывает вли­яние целый ряд факторов, среди которых выделяются: личностные характеристики руководителя, принимающего решение; поведен­ческие ограничения; внешняя и внутренняя среда; информацион­ные ограничения; взаимозависимость принимаемых решений и другие факторы.

Личностные характеристики (свойства) руководителя часто определяют субъективные оценки приоритетов, качество, соци­альные блага и др., так как они формируются на принятой им сис­теме ценностей, обеспечивающей его действия по принятию реше­ния. Следствием этого либо формируется «жесткий» стиль реше-

ния, ориентированный на формальные и административные мето­ды для достижения необходимого результата (американский стиль), либо предпочтение отдается японскому «мягкому» стилю, демонст­рирующему уважение в решениях по уровням управления.

Ограничивающим фактором в принятии решений являются межличностные и внутриорганизационные формальные и нефор­мальные коммуникации, обусловленные сложившимися функцио­нальными связями и отношениями (поведения) персонала. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры мо­гут или не воспринимать, или не оценивать открывающихся воз­можностей. Руководитель может отвергнуть, «затормозить» ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий к кому-либо.

При принятии решения всегда важно учитывать риск, относя­щийся к уровню определенности, с которого можно прогнозиро­вать во времени результаты в разных условиях внешней и внутрен­ней среды. Эти условия классифицируются как условия определен­ности и условия риска или неопределенности, способные вызвать негативные последствия.

Условия с полной определенностью обычно называют детер­министскими, а оцениваемые в них результаты, решения - детер­минированными, т. е. условия определяют одну альтернативу (на­пример, вложение финансовых средств в депозитные сертифика­ты, время разработки месячных, годовых планов и т. д.).

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся те ре­шения, результаты которых не являются определенными, но веро­ятность каждого из них может быть рассчитана, а сумма вероятно­стей альтернатив должна быть равна единице. Объективность ве­роятности определяется полнотой и объективностью информации.

Практика свидетельствует о том, что наиболее часто решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оце­нить вероятность осуществимых результатов, отражающих положи­тельные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это случается, когда требу­ющие учета факторы настолько новы, что о них нельзя получить достаточно релевантную информацию. На практике редко прихо­дится принимать решение в таких условиях. Интересный пример таких условий описан Р. Олкорном /7/ из истории с газетным киос­ком, который находился на оживленной автомагистрали на полпути

между центром города и вокзалом. Около него останавливались мно­гие и торговля шла бойко, в киоске был широкий выбор товаров. И вот однажды произошло что-то неладное. И хозяин, и продавцы, и товары - все было по-прежнему, но посетителей вдруг стало намно­го меньше, и через несколько недель киоск был закрыт и исчез с этого места. Что же произошло, что привело к внезапному свертыванию бизнеса? А дело в том, что по обеим сторонам автомагистрали возле киоска были проведены двойные желтые линии разметки, запрещав­шие автомобилям останавливаться в этом месте, которые не могли купить проездом открытку, газету или мороженое. Сложилась труд­но прогнозируемая в силу неопределенности ситуация.

В условиях неопределенности особенно ярко проявляется лин­гвистическая связь двух понятий: «принятие решения» и «реши­тельность». В практике руководителей очень часто оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принима­ют решения. Неопределенность и медлительность в принятии ре­шения в этом случае рассматриваются как признак слабости. От менеджера ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается его готовность осуществлять решения, не­взирая на трудности. Теоретически это верно, но на практике это не всегда лучший вариант действий.

В менеджменте решительность рассматривается как способ­ность принять решение - это способность осуществить анализ ин­формации о ситуации и сделать оптимальный выбор. Важно соче­тать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анали­зом так же нежелательно, как принимать решения спонтанно.

Принятие управленческих решений во многих отношениях яв­ляется искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствиях приводит к негативу в других. В таких случаях необходимо сопоставить минусы конкретного реше­ния и его плюсы. Негативные последствия следует рассматривать как ограничения.

Немаловажным ограничением в принятии решения является необходимость получения дополнительной информации - инфор­мационное ограничение, связанное с соотношением стоимости ее получения (расходы Р) и выгодой от использования (В) для снятия или снижения неопределенности и уменьшения риска. Известно, что это соотношение находится в прямой или экспоненциальной зависимости.

Взаимозависимость решений определяется функциональны­ми связями процессов и складывающимися отношениями между людьми. Способность видеть место решения в ряду других реше­ний и связь между ними становится все более важной по мере про­движения руководителя по уровням управления. Эта способность часто является конкурентным преимуществом в повышении ста­туса руководителя нижнего или среднего уровня среди других.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!