Принципы формирования организационных структур управления

19 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Формирование организационной структуры управления пред­полагает группирование функций управления с целью создания единой системы, охватывающей предприятие сверху донизу и по­зволяющей наиболее эффективно распределять задачи и ресурсы между работниками, реализующими эти функции и процессы. По­скольку цель организационной структуры состоит в создании ус­ловий для достижения оперативных и стратегических целей пред­приятия, формирование структуры должно базироваться на его стратегии и обеспечивать эту стратегию.

Основой формирования организационных структур являются следующие принципы:

• направленность формирования - сверху вниз;

• этапность;

• бюрократия;

• адаптивность;

• масштаб управляемости;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция.

В соответствии с классической теорией организации, с вывода­ми которой, по мнению М. Мескона, по данному вопросу со­гласны большинство менеджеров, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководителями осуществ­ляется разделение предприятия на широкие сферы, затем ставятся конкретные задачи, а затем составляются конкретные правила. При этом реализуется следующая последовательность действий:

• деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, со­ответствующие важнейшим направлениям деятельности по реали­зации стратегии;

• определение соотношений необходимых квалификаций, фун­кций и полномочий различных должностей;

• назначение конкретных работников на реализацию функций и должностей.

Такая последовательность обеспечивает разделение труда по двум направлениям:

• постадийное разделение функций, начиная с поступления на предприятие ресурсов и завершая выходом продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт) — горизонталь­ная специализация;

• разделение функций по уровням иерархии предприятия — вер­тикальная специализация.

Необходимо учитывать направленность и глубину специали­зации. Известно, что специализация дает ряд преимуществ в дос­тижении эффективности управления. Она может обеспечить выяв­ление наиболее важных и критических участков деятельности пред­приятия и принятие адекватных управленческих решений по кор­ректировке таких ситуаций. Вместе с тем неоправданно глубокая специализация может вызвать появление негативных результатов. По мнению П. Лоуренса и Д. Лорша, сверхспециализация отделяет общую цель предприятия от работника, приводит к необходимости усиления координационной деятельности, а также может статьпричиной развития внутриличностнои ориентации, порождающий различия в микрокультуре труда.

Базовым принципом формирования организационной струк­туры управления является концепция бюрократии, первоначаль­но сформулированная в начале XXв. немецким социологом М. Вебером, который бюрократию предложил как некую норма­тивную модель. Им сформированы характеристики системы, на­зываемые рациональной бюрократией /10/:

• четкое разделение, что приводит к появлению высококвали­фицированных специалистов в каждой должности;

• иерархичность уровней управления, при которой каждый ни­жестоящий уровень комбинируется вышестоящим и подчиняется ему;

• наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различ­ных задач;

• дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

• осуществление найма на работу в строгом соответствии с ква­лификационными требованиями;

• защищенность работников от произвольных увольнений. Свое развитие и закрепление концепция бюрократии получила в работах А. Файоля - одного из создателей административной (классической) школы управления.

В последнее время концепция бюрократии в формировании организационных структур управления (часто структуры, постро­енные на принципах бюрократии, называют механистическими) подвергается определенной критике, в которой отмечается неспо­собность таких структур своевременно реагировать на изменения среды (недостаточная гибкость), преувеличение значимости стан­дартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих над­лежащее выполнение работниками своих функций, выполнение запросов между подразделениями и др. Однако, по мнению Д. Чай-лда — одного из видных специалистов в теории управления, — «ана­лиз бюрократических структур, проведенный М. Вебером, продол­жает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций» /5/.

Вторая половина XXи начало XXIстолетий характеризуют­ся высокой динамикой внешней среды, стремительным технико-технологическим обновлением. В этих условиях бюрократичес­кие подходы в формировании организационной структуры управ­ления становятся сдерживающим фактором в развитии предпри­ятия, замедляют взаимодействие и процедуры выработки управ­ленческих решений и в конечном итоге не позволяют предприя­тию эффективно реагировать на происходящие изменения. Необ­ходимы более гибкие организационные структуры, способные приспосабливаться к быстрой смене внешних условий и исполь­зованию новых наукоемких технологий, высокопроизводительно­го оборудования и наиболее совершенных технических средств. Такие структуры называются адаптивными, или иногда их назы­вают органическими.

При формировании структуры управления учитывается та­кой показатель, как масштабуправляемости. Необходимо обосно­вывать, сколько работников может быть эффективно объединено под управлением одного руководителя, который ограничен вре­менем, знанием и умением в принятии решений. Следует учиты­вать, что если количество подчиненных увеличивается в арифме­тической прогрессии, то число потенциально возможных и необ­ходимых межличностных контактов между руководителем и под­чиненным возрастает в геометрической прогрессии. Оптималь­ный масштаб управляемости определяется производственной си­туацией, учитываемыми объективными факторами которой яв­ляются схожесть, территориальность и сложность работ. Кроме этих факторов рекомендуется оценивать влияние субъективных факторов: уровень подготовки подчиненных и профессионализ­ма руководителя. Не меньшее значение в определении масштаба управляемости приобретают факторы, имеющие отношение к са­мой организации и ее руководству:

• ясность функций, делегирования полномочий и ответствен­ности;

• четкость постановки целей и задач;

• объективность в изменении результатов работы;

• стабильность предприятия;

• качество коммуникаций;

• иерархический уровень управления;

• потребность в личностных контактах с подчиненными. Считается, что для высшего звена управления число подчинен­ных у одного руководителя должно быть не более семи, тогда как насредних и нижних уровнях масштаб управляемости может составлять от 10—15 до 20—30 соответственно.

В небольших по численности и масштабам производства орга­низациях все решения принимаются ее руководителем. С увеличе­нием масштабов, видов продукции и сложности производства со­здается ситуация, в которой руководитель будет не в состоянии ни по времени, ни по компетенции принимать необходимые управлен­ческие решения. Задача состоит в том, должны ли полномочия кон­центрироваться в одном лице, на одном, верхнем уровне управле­ния, либо распределены по всем звеньям предприятия. Эта дилем­ма — выбор между централизацией или децентрализацией — явля­ется перманентной проблемой в формировании организационной структуры управления.

Централизация — это концентрация властных полномочий в принятии управленческих решений на верхнем уровне управления предприятия, организации. Централизация является средством предотвращения искажения информации при передаче ее через многочисленные уровни управления.

Децентрализация — это делегирование полномочий и ответ­ственности на средние и нижние уровни управления.

Эти два понятия не исключают друг друга, а выступают в каче­стве способов снижения искажения управленческой информации и эффективного распределения управленческих функций по верти­кали и горизонтали.

Установлено, что на отношения между подразделениями пред­приятия оказывают влияние такие факторы, как степень различия между ними (дифференциация) и степень необходимости сотруд­ничества между подразделениями (интеграция).

Дифференциация означает деление работ на предприятии меж­ду его подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ по­лучила определенную завершенность в рамках данного подразде­ления. Дифференциация, таким образом, обеспечивает каждому подразделению спрос на рынке его продукции.

Интеграция определяет степень сотрудничества между подраз­делениями и обеспечивает достижение их целей и целей предприя­тия в целом. Потребность в интеграции вызвана разделением и вза­имозависимостью работ и процессов в организации.

По мнению О. С. Виханского, изучение степени дифференциа­ции помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного меха­низма создает условия для снижения уровня возможной конфликт­ности. Обеспечение соответствия между дифференциацией и ин­теграцией способствует достижению необходимой эффективности и конкурентоспособности.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!