Препятствия при передаче подчиненным обязанностей, не входящих в круг органических функций руководителя

17 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Установлено, что необыкновенная активность начальников, стремящихся браться за то, что должны делать подчиненные, проистекает из не всегда осознанного желания уйти от выполнения значительно более трудных управленческих функций. Возникает ситуация, в которой для выполнения этих функций уже нет времени.
Другим, довольно часто возникающим тормозом при передаче заданий и полномочий подчиненным является страх, что они могут превзойти способностями руководителя. Разумеется, такой взгляд может появиться только у слабых людей, к тому же отдающих себе отчет в ограниченности личных возможностей. Можно ли допустить такое положение, чтобы подчиненные постоянно оставались на уровне ниже руководителя? Ведь из подчиненных вырастают будущие руководители.
Социально обоснованные интересы современного руководителя заключаются в таком влиянии на потенциального преемника, чтобы он стал лучшим руководителем, чем его предшественник. Только такой путь представляется прогрессивным. Отход от него — регресс.
Часто тормозом в стимулировании самостоятельности подчиненных является опасение руководителя, будет ли представленная подчиненным самостоятельность использована настоящим образом и не окажется ли самостоятельное решение незрелым, преждевременным или необоснованным.
Конечно, решение о расширении самостоятельности полномочий подчиненного следует принять после основательного размышления, но было бы ошибочным оттягивать его до появления полной уверенности, что оно окажется верным.
Такой уверенности вообще быть не может, ибо, даже зная работника, который до сего времени не обладал никакой самостоятельностью, никогда нельзя с уверенностью сказать, как он поведет себя, получив ее.
Следует добавить, что многие люди дорастают до ответственности тогда, когда ее получают. Это не закономерность, на которую можно с уверенностью положиться, но такое явление имеет место. Таким образом, следует примириться с тем, что любая передача задач и полномочий связана с определенным риском. Исключить его нельзя, а свести к минимуму посредством расширения самостоятельности подчиненных вполне возможно. В последнее время подчеркивается, что «подчиненный должен иметь достаточно власти, чтобы учиться на собственных ошибках».
Многие руководители опасаются, не будет ли полученная их подчиненными самостоятельность использована недобросовестно в целях ослабления престижа тех, кто предоставил им эту самостоятельность. Однако больше шансов проявить нелояльность у того, кто решает вопросы по собственному усмотрению в рамках предоставленной самостоятельности.
Руководитель, сконцентрировавший внимание на выполнении собственных ограниченных функций, имеет больший авторитет у подчиненных, чем тот, который вмешивается в мелочи, составляющие круг органических функций его подчиненных.
К субъективным причинам появления тенденции лично решать многие вопросы, пожалуй, можно отнести чрезмерную веру в личные способности и опыт, а также убеждение, что руководитель должен демонстрировать свое умение, чтобы поддержать авторитет. Однако руководителю необходимы определенная доля скромности и связанное с этим убеждение, что кроме него в коллективе есть и другие умные и хорошо подготовленные в профессиональном отношении работники.
Некоторые руководители не представляют самостоятельности подчиненным, выполняя за них значительное количество функций. Поведение этих людей создало определенный стиль работы: руководитель должен быть всегда перегружен делами.
Принимать посетителя, держа в руках телефонную трубку и ведя телефонный разговор, и почти одновременно инструктировать стоящего перед ним сотрудника — вот образец «по-настоящему» работающего и деловитого руководителя серьезного учреждения.
По мнению специалистов в области управления, это образец руководителя, явно утратившего власть над обстановкой или никогда ею не обладавшего.
Многие руководители способны понять, какое дело является первоочередным, и сконцентрировать внимание именно на нем. Практически это означает сосредоточение внимания на собственных органических функциях. Они отдают себе отчет в том, что большинство мелких и отвлекающих внимание вопросов не должно решаться ими. Однако даже они продолжают демонстрировать перегруженность, чтобы не изменять господствующих обычаев. Отход от обычаев может дать кому-то повод думать, что руководитель не очень-то здесь нужен или недостаточно трудолюбив. Это называют своеобразным конформизмом.
Здесь действуют, по-видимому, традиционные стереотипы, появившиеся из-за отсутствия понимания управленческого труда, отождествляемого с оперативной текущей работой типа диспетчерской.
Одной из органических функций руководителя является установление собственной политики. Это является существенным фактором, позволяющим в значительной степени предоставить своим подчиненным самостоятельность и избавиться от многих мелочных дел в распорядке дня.
Однако речь идет о том, чтобы подчиненные знали и понимали политику руководителя.
Если эта органическая функция будет забыта, если руководитель не определит четко свою линию поведения и не обсудит ее с коллективом сотрудников, то нельзя ожидать, что они будут действовать в соответствии с направлением мыслей руководителя. В такой ситуации он должен вникать в каждую мелочную деталь работы подчиненных, что присуще отсталым и недостаточно компетентным руководителям.
Везде, где отдельные структурные звенья небольшие, а количество подчиненных сотрудников невелико, там в силу этих обстоятельств руководитель часто вмешивается в деятельность подчиненных, более того, не оставляет им никакой самостоятельности, лично решая даже самые мелкие вопросы, так как если бы он этого не делал, то вообще бы не имел обязанностей.
Часто встречающиеся препятствия на пути избавления от ненужных дел в руководящей деятельности состоят в неумении контролировать исполнителей. Руководитель, не владеющий техникой контроля, тратит столько же (а иногда и больше) времени на проверку состояния данной работы, разъяснение исполнителям ее сути, внесение коррективов1 и т.д., сколько он потратил бы сам на выполнение этой работы. В подобной ситуации он не видит никакой пользы в передаче полномочий подчиненным.
Иногда со стороны высших уровней управления поступают требования о срочном представлении такой информации, которой обычно располагают подразделения, находящиеся на несколько ступеней ниже подразделения, обязанного дать эти сведения.
«Эффект Пигмалиона». Этим термином в теории управления названо следующее явление: ограничение самостоятельности подчиненных вследствие предположения, что они якобы до нее не доросли. Характеризуемые подобным образом подчиненные лишены возможностей для проявления способностей, перестают развиваться и постепенно становятся такими, какими их считают руководители. Иными словами, руководители своим поведением формируют беспомощность подчиненных.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!