Практика менеджмента : W. L. Gore and Associates

4 Мар 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Компания W. L. Gore and Associates - прекрасный пример организованного на принципах командной работы бизнеса. Возможно ли, чтобы основанная в 1965 г. компания, включающая в себя 40 предприятий, на которых занято более 6000 наемных работников, по-прежнему оставалась единой командой? Это зависит от творческих способностей ее сотрудников, поскольку в основе бизнеса компании - инновационная деятельность. Увеличение размеров компании зачастую обусловливает необходимость деперсонализации систем управления - как избежать этого? Что, если ее автономные заводы разработают конкурирующие между собой товары? Не означает ли это «разбазаривание» талантов, и не окажется ли еще более рискованным усиление контроля в области исследований и разработок, что весьма вероятно демотивирует самых одаренных сотрудников? Сотрудники компании прочно усвоили науку самоуправления и взаимной поддержки, они не нуждаются в руководителях в общепринятом смысле. Насколько жизнеспособен такой способ ведения бизнеса? Быть может, назначение «нормальных» менеджеров позволит повысить эффективность использования ресурсов?

Вот лишь некоторые из вопросов, с которыми столкнулись руководители европейских заводов этой транснациональной компании, занятой в сфере высоких технологий. Некоторые ответы на них вы найдете ниже.

Несколько десятилетий назад основатель компании Уильям Гор предложил новый способ производства ткани, одновременно пористой и водонепроницаемой - влага проходила сквозь нее только в одном направлении. Первоначально ее использовали в производстве верхней и специализированной (комбинезоны для лыжников) одежды. Впоследствии команда исследователей разработала множество вариантов применения материала: в промышленности (фильтры для систем очистки воздуха), медицине (пористые мембраны, используемые при пересадке тканей), в сфере охраны здоровья и безопасности (защитная одежда для пожарных). Обладающая технологиями высокого уровня компания способна удовлетворить запросы любого рынка. Большинство видов продукции компании производится в сравнительно небольших объемах для весьма специфичных рынков. Научные исследования и разработки компании сосредоточены на поиске новых способов применения и развития изобретения отца-основателя.

О проблемах формирования командного духа У. Гор задумался в начале 1970-х гг., когда глава компании заметил, что уже не знает по именам всех работников завода. Успех ее продукции на рынке предопределил необходимость расширения бизнеса, следствием чего стало увеличение численности работников. Полагая, что близкие прямые контакты между работниками - необходимое условие успеха в инновационном бизнесе, У. Гор принял решение о том, что число сотрудников каждого завода не должно превышать 150 человек. Он считал, что это предельная численность коллектива, когда большинство работников лично знают друг друга.

Естественно, что перспективные идеи должны реализоваться на новых заводах. Последние в свою очередь развиваются, затем появляются новые и т. д. Именно поэтому в компании W. L. Gore and Associates четыре десятка предприятий, на которых работают более 6000 человек. Й компании нет официальных должностей - все сотрудники являются «партнерами». Перед ними стоит единственная задача - найти то место, где они внесут максимальный вклад в работу компании. Сотрудники принимают участие в проектах и работают в тесном контакте с командой исследователей, разрабатывающих конкретный продукт или систему. Если дело доходит до конкуренции между сотрудниками, они обязаны найти другой проект, в котором в полной мере реализуют свои умения и навыки.

Традиционно в компании не принято назначать официальных руководителей проектов; руководство берут на себя сотрудники в зависимости от ситуации - кто-то обеспечивает технический контроль, другие отвечают за деловые аспекты и т. д. Размеры заработной платы определяет специальная комиссия, в которую входят сотрудники нескольких заводов, а коэффициент трудового участия (по десятибалльной шкале) конкретного сотрудника зависит от личного вклада в работу группы за последние шесть месяцев, оцениваемого его коллегами. У каждого сотрудника есть более опытный наставник, который помогает ученику советом.

Компания W. L. Gore and Associates имеет несколько заводов и в Европе. Вот что рассказывает один из сотрудников британского предприятия:

Предложенная основателем концепция управления компанией изменилась незначительно. Конечно, в Великобритании руководитель уделяет больше внимания деловым аспектам и руководит бизнесом, направляя усилия групп на достижение поставленных целей. Поэтому наставники могут сконцентрировать усилия на развитии профессиональных качеств своих подопечных. Таким образом, у каждого сотрудника есть руководитель и наставник, причем право выбора предоставлено самим ученикам.

Руководство осуществляется тремя различными способами. Мы по-прежнему ориентируемся на концепцию естественного проявления руководящих способностей в группах. Однако в некоторых сферах бизнеса, и в частности на заводах с преобладанием рутинных производственных операций, необходимы «обычные» руководители, которых назначает совет директоров компании. Мы выделяем «командиров производства» и научных лидеров. Предположим, что сотрудники отдела продаж пришли к выводу, что им не хватает жесткого руководителя. В данном случае на собрании группы они решают, способен ли принять на себя обязанности руководителя кто-либо из ее членов.

Решение о наборе дополнительного персонала принимается после проведения консультаций заинтересованных сторон. Сегодня эта процедура привязана к разработке новых проектов. Например, если некая группа, работает над проектом, она определяет необходимые для его реализации ресурсы. В том случае, когда ресурсов недостаточно, принимается решение о привлечении их извне, в бизнес приходят новые люди. Участвуя в новом проекте, новички получают возможность закрепиться в бизнесе, а после его завершения - попытаться найти альтернативную роль в другом.

На нашем заводе работают 140 человек. Новые сотрудники попадают в следующие группы: НИОКР, администрация, отдел сбыта, производство и снабжение. У нас также есть должность специалистов по продукции, которую занимают сотрудники^ техническим образованием, но занятые продажами. Они устанавливают тесные отношения с покупателями и выступают в роли связующего звена между производственным отделом и отделом реализации, решая вопросы поставок продукции, отслеживая изменения в потребностях покупателей, что позволяет нам использовать полученную информацию в качестве ориентиров в исследованиях и процессе разработки новых видов продукции. Команды таких специализирующихся по отраслям сотрудников функционируют на каждом заводе. К примеру, на заводе по выпуску тканей работают специалисты по производству специальных костюмов для пожарных, формы для полицейских, военных, спортсменов.

Наши сотрудники объединены в группы, но не по функциональным признакам, а для реализации конкретных проектов. Так, например, на заводе промышленных фильтров мы работаем над автоматизацией офисных технологий (проектируем фотокопировальные аппараты) и набираем в команду по реализации этого проекта новых сотрудников. В нее войдут специалисты в области производства, инженеры, управленческий персонал. Очевидно, что по окончании проектно-конструкторских работ возникнет необходимость в команде, которая займется организацией нового производства и по мере его выхода на полную мощность разделится на две - производственную и сбытовую.

Центральное место в этой концепции принадлежит исследованиям и внедрению в производство новых видов продукции. Наша цель - организовать эту работу в мировом масштабе, создать глобальную команду. Наш определяемый корпоративной культурой выбор - формирование структур и организация процессов, поощряющих творчество. Поэтому мы избегаем концентрации всех ресурсов на каком-то одном элементе исследований, мы ищем пути расширения зоны научного поиска и стараемся избегать повторений.

Некоторым руководителям приходится побуждать сотрудников к принятию обязательств в отношении работы компании. Наставник не принимает участия в этом неформальном процессе до тех пор, пока подопечному не потребуется его помощь в решении проблемы выбора между настоящими и будущими обязательствами. Естественно, наставник не выступает в качестве инициатора процесса, это исключительно индивидуально.

Свобода выбора отнюдь не является тотальной. В некоторых случаях сотрудникам предлагают возглавить проект в качестве руководителя группы. Более того, иногда сотрудникам очень настойчиво рекомендуют поработать над конкретным проектом, потому что они обладают необходимыми знаниями и опытом, которые, по мнению руководителей, помогут в выполнении поставленной задачи. Руководителей проектов должны назначать признанные в некоей функциональной области лидеры (например, главный инженер предприятия). На каждом заводе может быть должность генерального директора. В частности, данная должность существует на производстве промышленных фильтров, и если в осуществляемом заводом проекте требуются знания и опыт человека, обладающего специфическими навыками, директор имеет право приказать одному из сотрудников принять в нем участие. Система оплаты построена таким образом, что участие в осуществлении важных проектов приносит большее вознаграждение. В ведомости на зарплату обычно указывается не менее 10 человек (химики-технологи, химики-исследователи). Дважды в год каждый участвующий в проекте сотрудник должен оценить вклад в бизнес своих коллег. Данная система была разработана на одном из заводов компании, а сейчас мы работаем над оценкой вклада работников в глобальное развитие нашего предприятия и его деятельность в Европе, в частности. Комитет по заработной плате собирает всю информацию и составляет общий рейтинг сотрудников в зависимости от вклада каждого в работу конкретной группы за последние шесть месяцев. Полученные оценки используются для определения размера оплаты труда работников. Однако мне эта система кажется слишком субъективной, - что понимается под личным вкладом и как оценить его величину? Я не думаю, что нам удастся разработать хоть сколько-нибудь объективную методику определения ценности сотрудника в зависимости от его личного участия в реализации проекта, его потенциала и желания работать в других областях. Возможно, в идеальном мире, в котором проживают объективные, руководствующиеся одними и теми же ценностями индивиды, данная система имела бы шансы на успех, но ведь она применяется на нашей-бреняой земле. Идея прекрасная, но систему следует доработать, попытаться сделать ее более объективной и ясной.

Наша система заработной платы достаточно прозрачна, позволяет отслеживать динамику качества работы сотрудников, стимулирует их к достижению высоких результатов труда. Если комитет по заработной плате принял решение о повышении фонда оплаты труда на 5%, прирост распределяется в зависимости от трудового вклада каждого сотрудника - у этого сотрудника коэффициент 0, у другого 7 и т. д.

Мы установили определенные стандарты технологического процесса, правила и процедуры управления. Мы стремились свести их к минимуму, но иногда возникает вопрос об их целесообразности. Сотрудники понимают, что такого рода правила совершенно необходимы в процессе производства. Однако в управлении человеческими ресурсами установление жестких процедур может быть истолковано как ограничение свобод. Итак, если наши сотрудники осознают необходимость стандартов, мы без колебаний устанавливаем их, но когда их целесообразность не столь очевидна, мы тщательно взвешиваем все «за» и «против». Приходится проявлять гибкость. Если введение новых правил ведет к возрастанию прибыли, повышению степени безопасности труда, воспринимается как забота о здоровье сотрудников, что выражается в очевидных результатах, коллектив с пониманием относится к ужесточению процедур. Но иногда просто необходимо «задобрить» сотрудников. Впрочем, самая честная политика управления предполагает обязательные консультации с персоналом и предоставление пусть даже незначительных льгот.

Вы разговариваете с ключевыми сотрудниками, пользующимися влиянием в группах, и прикидываете, кто из них больше других подходит для реализации проекта, пытаетесь предугадать, откуда следует ожидать противодействия, возможно ли «подавить» оппозицию до момента внедрения планируемых процедур. Высокая степень участия всех сотрудников в работе по реализации проекта отнюдь не обязательна, достаточно энтузиазма тех, кто решает конкретные задачи, правда, при условии, что работа группы в целом не вызывает нареканий. Высокая степень вовлечения в общее дело, по мнению У. Гора, - личный вклад сотрудника в выполнение конкретных задач при работе над определенным проектом, не высказывания типа: «Вы можете рассчитывать на мою поддержку», а заявления: «Мне необходимо работать над этим проектом».

Наши институциональные процедуры минимальны, что позволяет сконцентрировать внимание на людях. Мы стремимся поддерживать эффективность работы сотрудников посредством высокой степени их участия в реализации проектов. Один из основных принципов нашей корпоративной культуры гласит, что если каждый сотрудник вносит посильный вклад в работу компании, проект обязательно будет завершен. Сформировавшаяся в нашей компании культура предопределяет более эффективную в сравнении с традиционными подходами к процессу организации труда работу с людьми. У нас действительно очень простая организационная структура, несколько усложнившаяся лишь в последнее время вследствие необходимости создания глобальной команды. Мы .начали с создания на наших заводах центров высокого мастерства, для чего понадобилось разработать новые способы обмена знаниями и опытом между предприятиями.

Сегодня это один из главных моментов в нашей деятельности. Недавно мы провели крупную международную конференцию, на которой обсуждали новые методы работы компании и возможность их применения без нанесения ущерба корпоративной культуре. Мы разработали планы ускоренного развития компания. Нам необходимо добиться прекращения дублирования проектов. Общность основной технологии приводит к тому, что в одном и том же направлении развиваются несколько заводов, что увеличивает наши издержки. Но как усилить контроль над НИОКР без ущемления творческих способностей сотрудников? Сотрудники центра высокого мастерства и экономии пришли к выводу о необходимости глобальной интеграции усилий наших проектных групп и планов развития, что позволит избежать дублирования.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!