Практика менеджмента : Система мотивации в Benefits Agency

17 Янв 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Benefits Agency Агентство из Великобритании, основная цель которого - распределение государственных медицинских пособий. Большая часть персонала агентства работает в местных офисах, которые объединены в окружные административные отделы (всего 159), образующие 13 региональных подразделений. Директор регионального подразделения подотчетен высшему менеджменту агентства.

До начала 90-х годов Benefits Agency входило в состав Министерства социального обеспечения, крупнейшую британскую организацию в сфере гражданских услуг. Работа в подразделении министерства гарантировала практически пожизненную занятость и пенсию, карьера работников была вполне предсказуема, обязанности сотрудников носили рутинный характер, о нововведениях и речи быть не могло. Особенно высоко оценивалось умение работников агентства соблюдать установленные правила и «здоровый» конформизм. В министерстве, естественно, была принята иерархическая структура менеджмента; информация о неожиданно возникших проблемах отправлялась на самый верх, так как право принятия решений принадлежало исключительно руководству.

В начале 1990-х гг. Benefits Agency была преобразована в самостоятельную организацию в сфере гражданских услуг. Ее функции не изменились, однако система управления была радикально перестроена. В 1991 г. был назначен президент, заключивший с министерством трехлетний контракт (что само по себе явилось сигналом к изменению культуры организации). Глава агентства поставил перед сотрудниками новую цель: «Предоставлять необходимые средства нуждающимся в нужное время в нужном месте». Ориентация на потребности клиентов потребовала предоставления новых полномочий по использованию бюджета окружным менеджерам, что ограничило возможности контроля руководителей высшего звена. К сожалению, руководители некоторых региональных подразделений интерпретировали новые возможности как «лицензию на вседозволенность». Однако большинство менеджеров подразделений делегировали непосредственно работающим с клиентами сотрудникам дополнительные полномочия по принятию решений, стимулировали персонал к поискам новых подходов. Критическим фактором успеха перестройки деятельности организации стала численность квалифицированных, высокомотивированных сотрудников подразделений.

Когда-то оцениваемое как наиболее желательное, «правильное» поведение превратилось в барьер для продвижения по карьерной лестнице. Сотрудники, «игравшие» по отмененным правилам, утратили перспективы. Кто-то из работников испытал чувство разочарования, но продолжал трудиться (правда, с меньшей производительностью), другие не смогли адаптироваться к переменам и уволились.

Третья группа воспользовалась ценностями новой культуры — новаторством, творчеством и правом на риск. Было объявлено о новых принципах, в соответствии с которыми один сотрудник (а не несколько) получал право вести комплексную работу с клиентом, получавшим несколько видов пособий, что вело к созданию многофункциональных команд и расширению возможностей. Сотрудники с энтузиазмом восприняли нововведение, несмотря на то что заработная плата по-прежнему жестко контролировалась, а возможности продвижения уменьшились.

В середине 1990-х гг. произошли следующие изменения. В 1995 г. был назначен новый президент агентства. В соответствии с правительственной политикой контроля над общественными расходами в 1996 г. бюджет агентства был значительно сокращен. Проверка, проведенная National Audit Office (государственным органом, ответственным за аудит общественных организаций), выявила множество недочетов в практике назначения и выплаты пособий, создававших благоприятную основу для злоупотреблений.

Новый президент внес поправки в принцип агентства «Предоставлять необходимые средства нуждающимся в нужное время в нужном месте». Руководители высшего звена проявляли недовольство возросшей самостоятельностью региональных менеджеров. Некоторые подразделения стали возвращаться к старой структуре, например формируя находящиеся под жестким контролем группы выдачи чеков, возросло количество проверок. Сотрудники на местах выражали недовольство, и перед менеджментом вновь встала проблема мотивации персонала.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!