Практические выводы из ситуационной теории эффективного руководства

3 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Рассмотренные выше модели и подходы, основанные на ситуа­ционной теории, позволяют сделать ряд практических рекоменда­ций менеджерам, выполняющим лидерские функции. Одно дело продекларировать, что людям следует совещаться при принятии ре­шений в определенных ситуациях, и совсем другое — осуществить этот совет на практике. Что могут сделать руководители, чтобы удо­стовериться, что подчиненные готовы, желают и способны участво­вать в процессе принятия решений? Могут быть предложены сле­дующие советы:

  1. Руководителям рекомендуется советоваться с подчиненными перед внесением изменений, влияющих на их производственную деятельность, мотивацию и удовлетворение от работы. Если органи­зационные изменения касаются непосредственно работников, по­лезно удостовериться, что они поняты и принимаются теми, на кого данные изменения влияют. Имея это в виду, будет правильным уст­роить специальное собрание, чтобы обозначить возможные измене­ния и дать советы, которые помогут безболезненно их пережить. Люди более расположены к исполнению решений, принятых с их участием.
  2. Нужно представлять предложения как предварительные (экс­периментальные). Людям не нравится участвовать в дискуссиях, где предположение дается им как уже свершившийся факт. Однако они с охотой участвуют в дискуссиях по предложениям, представленным как предварительные, нуждающиеся в доработке.
  3. Руководителю полезно вести запись идей и предложений. Лю­дям не нравится, когда их идеи игнорируются. Если они будут запи­саны на доске, они имеют меньше шансов быть забытыми.
  4. Попытайтесь основываться на существующих идеях и предпо­ложениях. Допустим, вы — руководитель и предлагаете идею только для «проформы», т. е. она не нуждается в критическом рассмотре­нии. Если ваша идея сходу понравится большинству, вы, возможно, почувствуете нежелание участвовать в дальнейшем обсуждении. Од-

нако, поступив таким образом, вы вынудите членов группы почув­ствовать себя только исполнителями, от которых ничего не зависит. Положительный эффект от партисипативного, демократического принятия решений будет утерян. Чтобы избежать этого, старайтесь найти способы привлечь людей к дискуссии, цель которых улуч­шить ваше предложение, определить пути более эффективного дос­тижения цели. Рассматривайте способы улучшения каждой идеи.

  1. Важно быть тактичным, выражая свои пожелания. Предполо­жим, вы не согласны с чем-то. Никому не понравится, если вы встанете и скажете: «Это очень плохое предложение». Вместо того чтобы задеть чьи-то чувства безжалостной критикой, поднимите во­просы, которые дадут оратору понять самому, какие проблемы мог­ли бы возникнуть при внедрении его идеи в жизнь. Вы можете ска­зать, например: «Мне нравится ваша идея, но меня волнует вопрос цены. Существует ли менее дорогой способ ее осуществления?» Смысл этого приема состоит в том, чтобы дать людям понять сла­бые стороны их идей, но не в том, чтобы «заткнуть им рот».
  2. Необходимо выслушать критические идеи, не обороняясь. Ру­ководителям не всегда приятно выслушивать тех, кто противостоит их предложениям. Но, если мы начинаем обороняться, мы теряем внимание и можем пропустить что-нибудь ценное из сказанного. Надо вспомнить, что целью является не выигрыш в споре, а приня­тие наилучшего из возможных решений.
  3. Если менеджеру важно сотрудничество с подчиненными в принятии решений, необходимо усилить их вклад в этот процесс. Делайте людям комплименты за их предложения. Это заставит их придумывать все новые и новые идеи.

Следовать этим советам не так уж легко, требуется опыт и пони­мание выигрыша как для менеджера лично, так и для рабочей группы и организации в целом. Кроме того, большинство людей не склонны предпринимать какие-либо усилия для привлечения участия других людей в процессе принятия решений. Однако эффективный руково­дитель должен овладеть вышеизложенными навыками.

Лидерство — это процесс, посредством которого один индивид влияет на поведение других и организует их деятельность в соответ­ствии с поставленными организацией задачами. Лидерство — дву­сторонний процесс. Хотя лидеры, действительно, влияют на подчиненных различными способами, однако, и на них также влияют их подчиненные. Можно сказать, что лидерство существует только от­носительно ведомых (подчиненных). Невозможно быть лидером, если никто этого не признает. \

Исследователи выделяют четыре различных типа руководителя: (1) директивный автократ, (2) либеральный автократ, (3) директив­ный демократ и (4) либеральный демократ. Поведение руководите­лей может классифицироваться по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведе­ние, когда руководитель сосредоточен на выполнении конкретной работы. Его деятельность включает в себя организацию работы, контроль за исполнением правил подчиненными, постановку задач и четкое разграничение ролей лидеров и подчиненных. Внимание к подчиненным подразумевает такое поведение, когда руководитель строит свои взаимоотношения с подчиненными на основе доверия и уважения.

Руководители отличаются по своим индивидуальным стилям и подходам к управлению. Одно из ключевых различий — то, на­сколько руководители направляют своих подчиненных, т. е. сте­пень, в которой они указывают подчиненным, как следует выпол­нять их работу. Другим отличием является мера hxi автократично-сти или демократичности в процессе принятия решений, т. е. в какой степени они разрешают подчиненным участвовать в этом процессе. Руководители характеризуются также следующими двумя критериями: обеспокоенностью за успешное выполнение задания и озабоченностью поддержания благоприятных отношений с подчи­ненными.

При изучении связи лидеров и исполнителей исследователи вы­деляют четыре основных подхода к лидерству: модель взаимодейст­вия лидера и исполнителя; теория компетентности; харизматиче­ское лидерство; трансформационное лидерство.

Ситуационные теории руководства предполагают, что не суще­ствует какого-то одного лучшего стиля управления и что наиболее эффективным является тот, который выбирается с учетом особых условий и ситуаций, характерных для деятельности организации в данное время.

Теория Фидлера предполагает, что руководители с низким НПС (ориентированные на задачи) будут более эффективны, чем руково­дители с высоким НПС (ориентированные на отношения) в услови­ях или очень низкого, или очень высокого ситуационного контроля. Руководители с высоким НПС, напротив, будут иметь превосходст­во в условиях среднего ситуационного контроля.

По теории ситуационного руководства Херсея и Бланшарда, оп­ределение наиболее подходящего стиля управления зависит от сте­пени эмоциональной поддержки (т. е. расположенности подчинен­ных выполнять работу) и степени управления (способности подчи­ненных выполнять работу), которая требуется подчиненным.

Теория «путь—цель» Хауса предполагает, что поведение руково­дителя будет принято подчиненными и станет повышать их моти­вацию только в той степени, в которой оно помогает им продви­нуться к поставленным целям и прояснить не всегда определенную обстановку.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!