Повышение профессионального мастерства менеджеров

21 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Наряду с персоналом организации, в обучении нужда­ется управленческая команда и ее руководитель.

В идеале модель профессиональной подготовки руково­дителя включает следующие этапы:

- 1~й этап - базовая учеба перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как прави­ло, в области экономики, менеджмента, права, за­вершаемое стажировкой и работой в должности);

- 2-й этап -г краткосрочная учеба перед занятием каж­дой новой должности, дополняющая и углубляющая

базовую подготовку (обучение в учебном заведении в течение 3-6 месяцев); i

- 3-й этап - повышение квалификации (до 2 месяцев).

Повышение профессионального мастерства рассмат­ривается российским трудовым законодательством в ка­честве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. Законодательством предус­матриваются следующие виды обучения:

- систематическое самостоятельное обучение (само­образование) по индивидуальному плану;

- участие в семинарах как по месту работы, так и в других организациях;

- краткосрочное (не реже 1 раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы по­вышения квалификации и переподготовки кадров;

- длительное, периодически проводимое обучение (не реже 1 раза в 5 лет);

- стажировка на передовых предприятиях, в веду­щих научных организациях, в вузах, в том числе и за рубежом;

- обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по те­мам, отражающим специфику данной организации;

- переподготовка - получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации и на специальных факультетах высших и средних учебных заведений.

В мире сложилось два подхода к обучению управлен­ческого персонала.

Первый подход - традиционный, предполагающий обучение отдельных руководителей или их групп основам управленческих знаний и навыкам с целью повышения эффективности их работы. Конечная цель состоит в при­способлении руководителей к нуждам организаций с

ориентацией на знания, которые могут потребоваться в будущем. Этот подход реализуется в форме курсов со ста­бильной, четко фиксированной программой, ориентиро­ванной на возможности преподавателей, несущих вмес­те с организаторами курсов всю ответственность. Слуша­тели курсов обычно остаются пассивными участниками процесса.

Второй подход - интегративный, направленный на обучение руководителей и специалистов с учетом реаль­ных взаимосвязей между ними и их групповыми навыка­ми общения, выработку умений решать проблемы и кон­фликты. Данный подход исходит из реальных потребно­стей самих участников в приспособлении к изменениям организации и самих себя. Он предполагает свободный выбор форм обучения, гибкие программы, участие обуча­ющихся в их составлении, высокую их активность и от­ветственность за проведение занятий. Таким образом, осуществляется переход от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию личности, от ин­дивидуального обучения к групповому, от обучения пре­подавателями к самообучению с помощью консультан­тов, от стандартных к гибким, проблемно ориентирован­ным программам. Такое обучение может проходить в специальных консультационных центрах.

В России необходимо в ближайшее время сформиро­вать действенную систему подготовки и переподготовки управленческого персонала. Ее функционирование требует: - создания разветвленной сети учебных заведений, способных обеспечить подготовку кадров управле­ния, переподготовку и повышение квалификации по различным направлениям управления и подго­товку резерва руководителей высшего и среднего организационного звена;

- выработки методики оценки и прогнозирования потребностей в кадрах управления, определения сроков и форм их обучения; зацепления контин­гента обучаемых за учебными заведениями;

- реорганизации работы учебных заведений на осно­ве оптимизации учебно-методического, научного и информационного обеспечения учебного процесса, подготовки и переподготовки профессорско-пре­подавательского состава, укрепления материально-технической базы учебных заведений1.

Обучение персонала организации является одной из ключевых функций кадрового менеджмента, реализация которой позволит достичь значимых экономических и социальных результатов.

ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Эффективное решение многочисленных проблем в управлении персоналом сопряжено с оценкой деятельно­сти персонала организаций. Оценка - это постоянно длящаяся технология, которая составляет основу работы в практике управления персоналом. «Без этой ключевой функции не обходится ни теория, ни практика кадровой политики и управления персоналом. Это базовая техно­логия, которая позволяет: подобрать людей, оценить их реальные результаты деятельности и разумно распоря­диться их возможностями»2.

Оценка - это сложное институциональное образова­ние, базирующееся на определенных теоретико-методо­логических основах и организационно-методических ме­ханизмах, которые на сегодняшний день проработаны недостаточно. Невозможно решить задачу адекватной оценки персонала без разработки соответствующих оце­ночных технологий, процедур и методов. Это сложная функция, требующая высокого профессионализма, педа­гогического мастерства, высокого уровня общей культу­ры человека, проводящего оценку.

Цель оценки - измерение эффективности работы. Оценку можно представить как продолжение функции контроля, которая предусматривает учреждение стандар­тов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.

Обычно говорят о трех функциях оценки:

- административной (принятие административных решений о продолжении совместной работы с со­трудником организации или ее прекращении);

- информационной (информирование сотрудников об уровне работы необходимо для определения их сильных и слабых сторон и направлений дальней­шего совершенствования),

- мотивационной (положительная оценка деятельно­сти должна привести к индивидуальному стимули­рованию работников организации).

Продуманная и высокоэффективная система оценки персонала организаций и предприятий позволяет также:

- оптимизировать расстановку сотрудников в орга­низации;

- снижать конфликты в коллективах;

- провести анализ положения дел в подразделениях и в организации по анализу деятельности отдельных подчиненных.

Можно выделить факторы, которые влияют на эф­фективность оценки:

- наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, поэтому пос­ледний должен обладать способностью точно ха­рактеризовать деятельность сотрудника, не основы­вая свою оценку на личном отношении к нему;

- надо уметь информировать подчиненных об оцен­ке их труда. Критика вряд ли будет являться эффек­тивным методом информирования подчиненных о недостатках в их работе, поскольку часто вызывает защитную реакцию, в большей степени заботящую подчиненного, чем суть проблемы и способы улуч­шения работы. Поэтому важно, чтобы менеджер создавал спокойную обстановку, в которой подчи­ненные могли бы обсудить свои проблемы, связан­ные с результатом деятельности. Для эффективно­го обмена информацией и установления должной обратной связи необходима двусторонняя конст­руктивная дискуссия по конкретным вопросам улучшения работы;

- метод выдачи подчиненным раз в год информации с оценкой их работы неэффективен. Оценку необхо­димо «выдавать» тогда и так часто, как того требует ситуация. Так, на практике в большинстве случаев оценка труда персонала через различные методы организуется ежегодно, а в отдельных компаниях чаще чем через полгода, раз в квартал или даже раз в месяц;

- не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности сотрудника и размере его зарплаты одновременно.

Субъектом оценки является тот, кто проводит оценку.

Объектом оценки является сотрудник организации во всем многообразии его социально значимых черт и дея­тельности. Из сложной структуры человека как объекта оценки и потребностей практической деятельности, выч­леняется лишь определенная совокупность этой структу­ры: уровень развития общих и профессиональных знаний, способности к выполнению конкретных видов работ, сте­пень проявления способностей, умение управлять собой в различных ситуациях, результаты и процесс труда и т. п.

Необходимость оценки либо одного из перечисленных элементов, либо определенной комбинации элементов обусловливает появление предмета оценки. Предмет оцен­ки - это востребуемая практикой часть объекта оценки.

Основным содержанием предмета оценки являются:

- профессионально-квалификационные характери­стики (профессиональные знания, навыки, опыт работы);

- степень участия в решении поставленных перед организацией задач;

- сложность и объем выполняемой работы;

- результаты труда;

- организаторские способности;

- навыки коллективной работы;

- деловые (организованность, ответственность, ини­циативность, предприимчивость и др.) и личност­ные (темперамент, характер, способность к само­оценке, честность, справедливость, психологичес­кая устойчивость, цельность натуры, активность и др.) качества.

На наш взгляд, основной предметной областью оцен­ки деятельности сотрудника должны быть результаты его труда на благо организации. Причем Оценка деятельнос­ти сотрудника не должна сводиться к оценке отдельных его действий, а должна охватывать деятельность за опре­деленный период времени.

Совершенно справедливо мнение о том, что выбор предметной области оценки требует преодоления весьма существенных и объективных трудностей. Они обусловле­ны как широким спектром специализаций сотрудников (каждая специальность требует особого подхода к оценке, своей системы оценочных критериев), так и разными це­лями оценки (целями оценки может быть решение о повы­шении по службе, о государственной награде и т. д.)1.

Можно выделить определенные принципы оценки дея­тельности персонала, среди которых наиболее важны: объективность, целенаправленность, своевременность, всесторонность и полноценность, сочетание гласных и негласных начал и др.

В научной литературе существует многообразие мето­дов оценки персонала и их классификаций. Методы услов­но делят на две группы:

- методы сбора информации, необходимой для оцен­ки: наблюдение, эксперимент, беседа, опрос, изуче­ние документов и письменных источников, анкети­рование, тестирование и самооценка;

- методы обобщения и анализа информации. Методы управления можно также классифицировать: по субъектам оценки: индивидуальные, групповые,

экспертные. Сюда же следует отнести и самооценку;

по предмету и объекту оценки: личностные характери­стики, результаты труда, процесс труда и др.;

по средствам представления информации о предмете оценки:

- неформализованные (вербальные) - собеседова­ние, групповая дискуссия, наблюдение. Так, пись­менно составленная характеристика на сотрудни­ка - типичный пример вербального представления результатов оценки, поскольку информация об оце­ниваемых индикаторах выражена словами;

- формализованные (знаковые, графические) - ан­кетирование, тестирование;

- комбинированные методы.

Кадровая служба должна выбирать методы оценки с учетом особенностей своей организации, принимая во внимание положительные и отрицательные стороны каж­дого метода. Необходимо создание единой унифициро­ванной системы регулярной оценки эффективности вы­полнения каждым сотрудником своих рабочих функций, сочетающей в себе многообразие существующих методов. Главной проблемой при реализации оценки как функции кадрового менеджмента является защита от субъективиз­ма оценивающих.

Часто при оценке деятельности работника в органи­зации допускаются следующие типичные ошибки:

- «эхо» - если сотрудник обладает в какой-то облас­ти большими способностями, то ему приписывают и другие, чаще несуществующие положительные черты;

- «проекция» - оцениваемому сотруднику приписы­ваются чувства и мысли оценивающего (например, амбициозный руководитель будет искать у подчи­ненных подобные черты);

- «атрибуция» - подсознательно приписываются оцениваемому сотруднику способности или черты, которыми обладает другой человек, напоминаю­щий руководителю этого сотрудника;

- «ожидание» - оценка зависит от того, оправдыва­ет ли сотрудник ожидания своего руководителя (на­пример, если сотрудник может наладить контакт почти с любым партнером, руководитель оценива­ет этого сотрудника высоко, и наоборот);

- «первое впечатление» - руководители, полагаясь на интуицию, ошибочно считают первое впечатле­ние верным, решающим для вынесения оценки;

- «избирательность восприятия» - руководитель ча­сто замечает в оцениваемом сотруднике только то, что укладывается в уже сформировавшийся у него стереотип;

- «предубеждение против ветеранов» - исследования показали, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Причи­ной является ожидание, что со временем сотрудник будет лучше работать, а также отсутствие у ветера­нов энтузиазма на нововведения1.

На наш взгляд, знание о подобного рода ошибках поможет избежать субъективизма.

Первые формализованные системы оценки возникли в США в начале XXв. под названием «знание результатов».

К началу 60-х гг. XXв. широкое распространение по­лучила аттестация, которая сегодня является традици­онным методом оценки персонала. Ее основные задачи:

- установление соответствия сотрудников занимае­мой должности;

- выявление перспективы применения потенциаль­ных способностей и возможностей сотрудников с целью управления их карьерным ростом;

- определение необходимости повышения квалифи­кации, профессиональной подготовки и переподго­товки персонала организации.

Грамотно проведенная аттестация способствует фор­мированию высокопрофессионального кадрового состава организации.

Аттестационный процесс состоит из нескольких этапов.

Первый этап - подготовка к аттестации. На этом этапе ведутся разработка принципов, методики проведе­ния аттестации, издание следующих нормативных доку­ментов: приказа, списка членов аттестационной комис­сии, методики проведения аттестации, плана проведения аттестации, инструкции по хранению персональной ин­формации, подготовке материалов аттестации (бланков, форм и т. п.).

Второй этап - проведение аттестации. На этом эта­пе осуществляются подготовка отчетов, заполнение оце­ночных форм, аттестационное собеседование и анализ результатов. Главной составляющей аттестационного процесса является аттестационное собеседование, к кото­рому должны подготовиться и руководитель, и сотруд­ник. Руководитель проводит объективную оценку выпол­нения сотрудником своих обязанностей, готовит план развития сотрудника на следующий период и составляет детальный план проведения собеседования. Сотрудник проводит оценку собственной работы за прошедший пе­риод с помощью разработанных кадровой службой мето­дов аттестационной оценки, составляет планы работы на следующий период и готовит список вопросов к руково­дителю. Результатом аттестационного собеседования

является составление личного плана сотрудника на сле­дующий период, где планируется профессиональное раз­витие, намечены дальнейшие действия сотрудника, мето­ды оценки выполненного.

Третий этап - подведение итогов аттестации: анализ полученной информации, уведомление о результатах ат­тестации, подготовка рекомендаций по работе с персона­лом, утверждение результатов аттестации.

Итогом всего аттестационного процесса является вы­несение оценки выполнения работником своих должно­стных обязанностей в течение аттестационного периода. По окончании аттестации сотрудника аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций ат­тестационной комиссии с прохождением повтор­ной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

По результатам аттестации могут вноситься рекомен­дации по поощрению отдельных сотрудников за достиг­нутые ими успехи, изменение размеров их должностных окладов, включение в резерв на выдвижение, а также да­ваться предложения о повышении квалификации, улуч­шении служебной деятельности аттестованных сотрудни­ков. Результаты аттестации могут служить основанием для признания сотрудника не соответствующим занима­емой должности и принятии решения о понижении его в должности или даже об увольнении.

Оценка может быть вынесена с помощью других ме­тодов.

Метод стандартных оценок. Один из самых старых и популярных методов оценки персонала. Оценивающий (им может быть как руководитель, так и работник кадро­вой службы) заполняет специальный аттестационный лист, разработанный кадровой службой по стандартной шкале оценок. При этом устанавливаются характеристи­ки: количество и качество работы, уровень знаний, навы­ков, взаимодействие с другими сотрудниками и т. п. Оце­нивающий присваивает каждому качеству соответствую­щий балл (например, по десятибалльной шкале: 1 балл - очень слабо информирован о характере своих основных обязанностей, 10 баллов - имеет детальное представле­ние о своей работе).

Метод сравнений. В данном случае сравниваются со­трудники одного отдела по логике: слабые и сильные сто­роны. Парные сравнения можно производить не только устно, но и письменно. Надо помнить, что данный метод оценки при разглашении может породить конфликты внутри отдела, обиды и т. п.

Метод оценки по критическим ситуациям. Основное внимание уделяется поведению человека в сложных или даже в критических для него самого или организации ситуациях. Выявляются как сильные, так и слабые каче­ства человека.

Метод управления посредством установки целей (опре­деляется еще как метод управления по результатам). Бо­лее 50% компаний в мире используют его в своей работе. Метод основан на четырех принципиальных моментах: постановке четких и ясных целей перед сотрудниками, совместном участии в обосновании и принятии этих це­лей, определении временных границ выполнения постав­ленных целей, обратной связи по результатам оценки.

Этот метод отличается простотой, доступностью, усили­вает мотивацию сотрудника. Однако этот метод не может оценить все аспекты работы сотрудника, так как оценке подлежат только ее основные цели. Применение метода ограничено тем, что он мало подходит для сравнения ре­зультатов деятельности отдельных работников, так как они имеют разные цели и задачи, которые в большинстве случаев не подлежат сопоставлению. Кроме того, пред­ставляется трудным увязать цели конкретного сотрудни­ка с целями подразделения, в котором он работает, и с целями организации вообще.

«360° аттестация». Бесспорно, чем больше людей будет привлечено к оценке, тем более точными будут ее результаты. К оценке сотрудника могут быть привлечены его руководитель, коллеги и подчиненные на основе за­полнения формы, разработанной кадровой службой. Окончательный результат рассчитывается компьютером. Положительной стороной этого метода является то, что он в какой-то степени преодолевает субъективизм в оцен­ке и делает ее всесторонней. Недостаток заключается в том, что данный метод может породить конфликты и не­понимание между аттестуемым, его руководством, колле­гами и подчиненными.

Метод самооценки. Суть метода в том, что аттестуе­мый сам оценивает свои профессиональные, деловые и личностные качества, используя универсальный бланк оценки персонала.

В современной практике коммерческих структур и государственной службы применяется множество мето­дов оценки персонала: от личной оценки начальника до автоматизированных систем аттестации руководителей и специалистов.

Сегодня в науке и практике идет интенсивный поиск новых методов оценки, максимально защищенных от субъективизма оценивающих. Интерес в этом отношении представляет метод актуальной оценки персонала, разра­ботанный и апробированный в Российской академии го­сударственной службы2.

Принципиально новые методы оценки, применяемые в организациях, должны быть тщательно продуманы спе­циалистами и правильно поняты всеми остальными со­трудниками организации.

Непременным условием проведения оценки персонала организации, независимо от того, какой метод использу­ется, является наличие следующих компонентов:

- формальных субъектов оценки (непосредственный руководитель сотрудника, представители службы управления персоналом);

- объекта и предмета оценки;

- профессионально-квалификационных требований по занимаемой должности;

- должностных обязанностей, изложенных в должно­стной инструкции или описании должности;

- квалифицированных и независимых неформальных субъектов оценки (эксперты, ученые, представите­ли профсоюзных органов и других общественных объединений);

- открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки;

- механизма реализации выводов, сделанных на ос­новании оценки.

Грамотная реализация функции оценки персонала в тесной взаимосвязи с другими функциями кадрового ме­неджмента обеспечит эффективность кадрового менедж­мента в организации.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!