Порядок моделирования структуры финансовой службы компании

11 Апр 2017 | Автор: | Комментариев нет »

Перед тем как приступить к моделированию структуры финансовой службы важно определить стандарты отчетности и тип корпоративной информационной системы. Это в значительной степени влияет на качество работы финансовой службы, на потоки информации, а следовательно, и на структуру службы. Учет и отчетность являются базовыми категориями для любого вида контроля, анализа и управления. Процесс учета и отчетности обеспечивает сбор исходной информации о бизнесе, ее обработку и направление в соответствующие источники для принятия решений. Качество и достоверность отчетной информации определяется применяемым стандартом или стандартами учета. В классическом представлении различают, как известно, три вида учета:

• управленческий - денежный и неденежный учет для менеджеров и лиц, принимающих управленческие решения в компании!. Он не стандартизирован и разрабатывается по усмотрению компании;

• финансовый - денежный учет для лиц, принимающих решения по финансам компании. Он стандартизируется в части форм и содержания отчетности;

• налоговый - денежный учет для целей налогообложения, который стандартизируется налоговыми органами и обязателен к исполнению.

Необходимость сочетания в компании всех трех составляющих учета очевидна. Проблема в том, что российский бухгалтерский учет по своей сути и направленности является налоговым учетом; он неудобен для применения в целях финансового учета. Данные финансового учета и отчетности должны обеспечивать объективной, достоверной и своевременной информацией в первую очередь основных акционеров организации, а не только менеджеров компании и дочерних предприятий. Кроме того, качество и достоверность отчетной информации в значительной степени влияет на привлечение международных инвесторов и кредиторов, что является одним из условий повышения капитализации компании. Стандарт финансового учета и отчетности должен быть и удобным, и признаваемым на мировом финансовом рынке.

Основными элементами финансовой деятельности, следовательно, и контрольными функциями управления являются две системы:

• финансового планирования, включающая анализ, планирование, бюджетирование, управление денежными потоками, финансовый инжиниринг (финансирование, инвестирование, юридические и налоговые вопросы, внутрикорпоративные финансовые взаимоотношения);

• контрольная, в рамках которой управленческий учет, финансовый учет, налоговый (бухгалтерский) учет, внутренний аудит.

Для эффективного финансового управления целесообразно разделение функций финансового планирования и контроля, например, финансовый директор возглавляет планово-финансовое направление, а директор-контролер контрольное. Оба директора находятся на одном иерархическом уровне. Этот подход предполагает наличие более или менее независимого канала информации, обеспечивающего кредиторов и инвесторов объективной, своевременной и надежной информацией. Контрольная функция обеспечивает качество учета. Совмещение ее с функцией финансового планирования может привести к искажению объективности, так как последняя в отличие от контрольной связана с конечными целями деятельности компании, такими как ликвидность и прибыльность. Весьма важна далее степень централизации (децентрализации) финансового управления, поскольку этот фактор является одним из ключевых в принятии структурных решений.

В условиях, когда степень децентрализации предприятий, структурно входящих в состав холдинга, достаточно велика, финансовая служба должна быть наиболее централизованной из всех служб. Это можно обосновать следующими факторами:

• централизация финансовой информации позволяет оптимально и эффективно координировать действия по планированию и управлению денежными потоками;

• централизованное управление открывает возможность минимизировать финансовые расходы;

• консолидированные финансовые возможности объединения в целом дают возможность привлекать капиталы на более выгодных условиях;

• единая политика по отношению к кредиторам всегда требует принятия централизованных решений;

• централизация финансовой информации помогает ,пере-распределять финансовые потоки.

Очевидно, что в условиях централизации финансовой деятельности опасности финансовых катаклизмов для холдинга становятся гораздо ниже. Однако степень централизации неодинакова для системы финансового планирования и контроля, что обусловлено функциональными особенностями систем.

Так, для системы финансового планирования функциональная особенность заключается в том, что тактическое планово-финансовое управление при реализации концепции стратегических бизнес-единиц в большей степени является функцией предприятий, чем объединения в целом в чьем ведении находятся стратегические денежно-финансовые вопросы. В тоже время для системы контроля - информация контрольной системы практически в полном объеме представляет одинаковую ценность как для предприятий, так и для холдинга. Это требует наличия единообразной и интегрированной системы контроля.

В силу функциональных особенностей для системы финансового планирования целесообразна средняя степень централизации, а для системы контроля сильная степень централизации.

Естественно, требуется детализация разработки стратегий и движения информации в вертикальном разрезе финансовой службы, поскольку это также влияет на структуру последней. Объединение должно иметь три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой (по предприятиям - бизнес-единицам), функциональный (по службам предприятий). Детализация и конкретизация поставленных целей возрастает при движении сверху вниз по уровням, постепенно доходя до формирования конкретной тактики. Данный процесс различен для систем финансового планирования и контроля, что продиктовано степенью централизации систем, их функциональными особенностями и децентрализацией стратегических бизнес-единиц. Финансовое планирование по своей сути определяется бизнес-единицами и их финансовыми службами с учетом ограничений, накладываемых сверху. Контрольная функция в меньшей степени подвержена изменениям в процессе формирования и реализации стратегии, так как констатирует события прошлого. Деловые же стратегии бизнес-единиц практически не влияют на процесс учета и отчетности. Таким образом, процесс формирования иерархии стратегий и поток информации для планово-финансовой системы осуществляется "снизу вверх", а для контрольной системы "сверху вниз".

Организация финансовой службы на верхнем уровне управления. В управляющей компании холдинга формируется финансовый департамент, состоящий из управлений финансового планирования и контроля, возглавляемых соответствующими директорами. При необходимости какие-либо конкретизированные направления выделяются в отдельные подструктуры, например: отдел инвестиций, отдел внутреннего аудита и т. д. Функции данных управлений определяются функциями систем финансового планирования и контроля.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!