Понятие о культуре управления

Культура — это уровень материальных и духовных ценнос­тей, достигнутый и развиваемый в ходе исторического разви­тия общества (страны) и выражающий степень овладения людь­ми условиями их жизни.

Культура управления — это уровень практических дости­жений в информатике, организации, технике, технологии, ме­тодах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке кадров.

Культура управления имеет виды: информационная, орга­низационная, социальная, экономическая, социально-психоло­гическая, правовая и техническая.

Поскольку понятие культура управления относится к уров-невым или ступенчатым, то важно использовать определен­ный методический инструментарий измерения уровней. Ведь само по себе данное понятие не гарантирует только высокого уровня. Он может быть низким, средним и высоким, важ­ность такого инструментария обусловлена прежде всего прак­тическими потребностями оценки (диагностики, анализа) уровня культуры управления, определения «слабых звеньев», выработки соответствующих мер и их практической реали­зации.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности культуры управления является норматив­ны и. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база содержится в законах, под­законных актах (положениях, инструкциях), стандартах, ко­дексах общения, поведения, партнерства, философии компа­нии, хартии прав работников и т.д.

По своей сути нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы или образцы, в соответствии с кото­рыми оценивается уровень культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совер­шенствовать нормативную основу управления и, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает вы­сокий уровень культуры управления.

Другим оценочным методом является сравнительный, сопоставительный, имеющий ряд разновидностей. Для приме­ра покажем два из них.

Метод «полярных культур». Для анализа той или иной раз­новидности культуры управлений необходимо:

1) выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и интервьюирования;

2) систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», т.е. свидетельства об опреде­ленном уровне культуры управления — низком, среднем или высоком. При этом чем больше положительных индикаторов по сравнению с отрицательными, тем выше уровень культуры управления.

Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью ито­говых таблиц. Например, в таблице 19 представлены проявле­ния низкого и высокого уровней культуры поведения руково­дителей какого-то учреждения во время приемов посетителей.

Использование метода «полярных культур» должно удовлет­ворять, по крайней мере, двум требованиям:

— обязательное наличие сопоставимых индикаторов прояв­ления соответственно высокой и низкой культуры;

— лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Имея такие примеры «полярных культур», конкретный руководитель получает возможность «примерять» их к собствен­ной деятельности для повышения культуры на основе самовос­питания или приобретения необходимых навыков и умений.

Другая разновидность сравнительного метода - сопостав­ление по определенным показателям (индикаторам) культуры управления «у них - у нас». Речь идет о сравнении, например, нашего учреждения с каким-то конкретным учреждением или группой учреждений, находящихся на территории нашей стра­ны (сравнение «со своими») и/или другой страны (сравнение «с чужими»). И в том и в другом случае считается полезным взглянуть на себя через других и увидеть недостатки в собствен­ной культуре управления. Для более детального и профессио­нального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения, во второй записывается то, что по данному показателю присуще нашему учреждению, а в третьей указывается то, что по данному показателю свой­ственно другому учреждению.

Метод отслеживания изменений посхеме «было— стало — должно быть». Данный способ соединяет аналитиче­ские и рационализаторские возможности, например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении учреж­дения три года назад отличался преобладанием ручных опера­ций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением доку­ментов (БЫЛО), в результате предпринятых усилий удалось ме­ханизировать и автоматизировать определенную часть опера­ций, упорядочитьхранение документов (СТАЛО), намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов (ДОЛЖНО БЫТЬ).

Для использования этого метода характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений.

Отсутствие жесткости в организаторской работе и отслежи­вании изменений иногда приводит к другой схеме: «было — стало лучше — стало еще хуже, чем было». То есть уровень культуры управления не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться. Дан­ный метод позволяет зафиксировать и эту тенденцию.

Существуют также методы, использование которых как бы не зависит от руководителей, консультантов по управлению, аналитиков. К ним, прежде всего, относится конструктив­но - критическии метод, имеющий два варианта.

Первый — обвально-повальной критики, которая обруши­вается на администраторов, вынужденных принимать практи­ческие меры «по улучшению...». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талан­тливых поклонников» среди руководителей. В обычной, буд­ничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию». Второй — уравновешенно-периодиче­ской критики. Его отличают более спокойные оценки и пред­ложения. Администрация «по крупицам» собирает их, обсуж­дает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению...». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его осо­бенностями и ситуация принимает напряженный характер.

Конструктивно-критический метод позволяет получать ин­формацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные адми­нистраторы и консультанты по управлению придают большое значение этому методу. Именно он в своем стихийном проявле­нии позволяет обнаруживать наиболее «болевые места», опре­делять эффективное лекарство и осуществлять меры хирурги­ческого и терапевтического характера.

Другой «независимый» метод — случайные оценки. Для него характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и тому подобные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций.

Можно ли полагаться на такую информацию? Да, посколь­ку «вылетевшие воробьи» выражают восприятие конкретным человеком каких-то, не устраивающих его, мешающих ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его отно-шс:ние к ним. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью дру­гих методов, позволяет использовать ее при анализе и приня­тии соответствующих мер.

Таким образом, если коллектив и руководство какого-то учреждения стремится повысить ту или иную разновидность культуры управления, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать это стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и результатов.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!