Понимание стратегии в современном менеджменте

15 Мар 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Такие понятия, как стратегическое планирование, корпоративное планирование, корпоративная стратегия, стратегический менеджмент, стратегия бизнеса и планирование бизнеса, применяются очень широко и часто используются как синонимы. Хотя некоторые ученые разделяют эти термины, каждый из них имеет отношение к одной и той же общей концепции. Дж. Хар-рисон и его коллеги (Harrison et ai., 1995) указывают, что «стратегия позволяет прояснить миссию, установить четкие долгосрочные цели организации и сформулировать понятные интегрированные шаги, направленные к их достижению».

Почему организации должны заниматься планированием? Р. Смит выделяет четыре основные причины:
- Прояснение намерений. Если организация стремится к расширению возможностей достижения успеха, она должна ясно представлять направления своего развития, руководствоваться четкими задачами и приоритетами.
- Согласование намерений. Организация должна координировать движение всех ее подразделений или отделов в одном и том же направлении к одной и той же системе целей. Четко сформулированная стратегия, включающая в себя определение общих ценностей, способствует формированию корпоративного подхода (используется также термин корпоративная стратегия). Однако стратегия организации не является самодостаточной. Успешная реализация планов предполагает эффективную систему коммуникаций и высокую степень участия в деятельности организации всех ее членов.
- Участие в реализации намерений. Даже четко сформулированная и доведенная до сведения каждого члена организации стратегия не имеет шансов на осуществление, если сотрудники не разделяют ее положений. Менеджменту необходимо оценить, обладает ли организация необходимыми для реализации планов финансовыми, трудовыми и другими ресурсами.
- Создание структуры принятия оперативных решений. Хотя стратегия нацелена на долгосрочное развитие бизнеса, в ней определяются и действия организации в краткосрочном периоде. В том случае, если основные концепции или генеральные планы не являются руководством к непосредственным действиям и основой для развития мониторинга, они не имеют смысла.
Итак, если стратегия формирует контекст принятия повседневных решений, какие же решения относятся к «стратегическим»? Если стратегия имеет дело с «направлением или масштабом организации в долгосрочном периоде» (Johnson and Scholes), возникают следующие вопросы. Должна ли организация сконцентрировать усилия на одном виде деятельности или на нескольких? Насколько целесообразны операции на нескольких рынках, как в случае с многонациональными конгломератами? Где должны пролегать границы организации? Например, следует ли компании ориентироваться на покупку комплектующих или самостоятельно производить требуемые для сборки товара компоненты? Должна ли она нанимать персонал для выполнения определенных функций или более выгодно обратиться к услугам сторонней организации? Такого типа решения и являются стратегическими, ибо имеют прямое отношение к будущему организации, оказывают влияние на ее развитие в долгосрочном периоде, часто предполагают необходимость привлечения ресурсов и обычно обусловливают потребность в принятии комплекса решений. Стратегические решения, скорее всего, «имеют комплексную природу... их следствием является высокая степень неопределенности... требуют интегрированного подхода к управлению организацией (и) могут повлечь за собой серьезные изменения в деятельности организаций».
Напротив, повседневные, или «операционные», решения ориентированы преимущественно на действия, рутинные по своей природе и влияющие не на организацию в целом, а на ее части или подразделения. Операционные решения имеют важное значение, но не выходят за рамки контекста общей стратегии.
Данные определения показывают, что задачи и стратегии могут определяться на разных уровнях организации, что нередко приводит к хаосу. Наиболее целесообразно рассматривать уровни организации с точки зрения иерархии, когда «последняя», высшая ступень представляет организацию в целом, а другие «этажи» - различные ее подразделения и отделы. Перед каждым уровнем стоят особые задачи, что определяет и специфику принимаемых в них стратегий. По мере движения вниз по иерархической лестнице организации они, скорее всего, будут становиться все более отличными от корпоративной стратегии (этот процесс иногда называют «каскадом»). Задачи и стратегии подразделений должны согласовываться с задачами и стратегиями организации в целом.
Иногда возникает путаница с применением самого термина «стратегия», которое нередко подменяется такими понятиями, как «цели» и «задачи». Следует различать, к чему стремится организация (ее задачи, или цели) и как она собирается это сделать (средства достижения целей). Компания Marks & Spencer, например, заявляет, что «стратегия заключается в ускорении расширения деятельности за пределами Великобритании» (к чему стремится компания). Авиакомпания British Airways заявляет, что ее стратегия состоит в «глобальном расширении основного бизнеса посредством заключения маркетинговых альянсов или инвестиций в другие авиалинии» (к чему она стремится и какие средства будет использовать).

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!