Подготовка резерва руководителей

21 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Одной из важнейших задач субъектов кадровой работы в организации является подготовка резерва руководителей.

Кадровый резерв - группа руководителей и специали­стов, обладающих способностью к управленческой дея­тельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификацион­ную подготовку.

Директор по человеческим ресурсам С. В. Шекшня ком­пании «Отис Элевейтор» в книге «Управление персоналом

современной организации» дает подробную характерис­тику процесса подготовки резерва руководителей1. Такие крупные компании, как «Дженерал Электрик», «Моторо­ла», «Хьюлетт Паккард», «Американские вооруженные силы» и другие предпочитают заранее выявлять и готовить к работе в высокой должности будущих руководителей.

Современные организации рассматривают процесс подготовки руководителей как стратегически важную за­дачу. Подготовка преемников - это многоэтапный про­цесс, требующий постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и в конечном итоге обеспе­чивающий безболезненную смену поколений, сохране­ние традиций и привнесение новых мыслей в управление организации, сокращение времени адаптации нового ру­ководителя в должности.

Различают следующие типы резерва.

1. По виду деятельности:

- резерв развития: группа специалистов и руководи­телей, готовящихся к работе в рамках новых на­правлений (при диверсификации производства, при разработке новых технологий, новых товаров и услуг). Данные работники могут выбрать одно из двух направлений карьеры - либо профессиональ­ную, либо руководящую;

- резерв функционирования: группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспе­чить эффективное функционирование организа­ции. Данные сотрудники ориентированы на про­фессиональную карьеру.

2. По времени назначения:

- группа А-кандидаты, которые могут быть выдвину­ты на вышестоящие должности в настоящее время;

- группа В - кандидаты, выдвижение которых пла­нируется в ближайшие 2-3 года.

3. По уровню конкретизации и спектру предъявляе­мых требований резерв можно классифицировать так:

- потенциальный резерв - руководители, специалис­ты, удовлетворяющие основным требованиям к уровню образования, специальности, возрасту, либо способные им удовлетворять в ближайшее время. Это контингент перспективных работников орга­низации;

- данная категория может быть источником создания более узкого по составу предварительного резерва. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов;

- в окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям отбора. Здесь определяющим показате­лем является комплексная оценка качеств кандида­та и результатов его деятельности1.

Можно выделить некоторые принципы подготовки кад­рового резерва.

Принцип актуальности означает, что кадровый ре­зерв следует готовить, если возникла реальная потреб­ность в замещении должностей. Сотрудники, зачислен­ные в него, должны иметь реальный шанс продвижения на должность.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предусматривает необходимость учета требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата требует учета его мотивации на профессиональный рост; требования к образованию, возрастному уровню, стджу работы в дол­жности, динамичности карьеры кандидата (динамичной признается карьера, при которой в большинстве случаев работник занимал каждую должность в течение 3-5 лет), состоянию его здоровья.

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руководителей - определение ключевых должнос­тей, оказывающих исключительное влияние на деятельность компании. Такими должностями являются должности пер­вого руководителя, его непосредственных подчиненных. В зависимости от специфики организации ключевые дол­жности могут оказаться и на низких ступенях иерархии организации. В крупных международных компаниях чис­ло ключевых должностей колеблется от 30 до 150-200. Планирование резерва должно определить, какие долж­ности являются ключевыми на сегодняшний момент и какие должности будут ключевыми в перспективе.

Второй этап - определение требований к кандидатам на должности руководителей. Для того чтобы эффектив­но отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители. Качества руководителей разных организаций могут быть неодинаковы и должны опреде­ляться с участием занимающего в данный момент эту должность. Пример квалификационной характеристики должности руководителя приведен на схеме 4.

Вместе с тем при формировании кадрового резерва на руководящие должности в нашей отечественной органи­зации принято учитывать наличие системы профессио­нальных, деловых и личностных характеристик, охваты­вающих следующие группы качеств:

Общественно-гражданская зрелость: способность под­чинять личные интересы общественщш; умение прислу­шиваться к критике, быть самокритичным; активное уча­стие в общественной деятельности; высокий уровень по­литической грамотности.

Отношение к труду, чувство личной ответственности за дело; внимательное отношение к людям; трудолюбие; лич­ная дисциплинированность и требовательность к соблюде­нию дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Организационные способности: умение научно органи­зовать систему управления в компании и свой труд; чет­ко формулировать цели; излагать мысли на бумаге; созда­вать сплоченный коллектив; общаться с разными людьми; проводить деловые совещания; работать с персоналом; способность к оценке своих возможностей, своего труда и труда других людей.

Способность к руководству системой управления: уме­ние своевременно принимать правильные решения; раз­решать конфликтные ситуации; владеть собой; уверен­ность в себе; способность к соблюдению психогигиены; обеспечению контроля исполнения.

Способность к продвижению передового: умение видеть новое; оказывать поддержку новаторам; идти на оправ­данный риск; нейтрализовать скептиков, консерваторов и ретроградов; инициативность, смелость и решитель­ность при внедрении инноваций.

Морально-этические черты характера: честность, доб-росовестность, порядочность, принципиальность, урав­новешенность, выдержанность, вежливость, настойчи­вость, общительность^ обаяние, скромность, простота. В обязательном порядке - хорошее здоровье, опрятность и аккуратность.

Третий этап процесса подготовки резерва руководи­телей - это отбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в конфиденциальном порядке.

Отбор производится для конкретной должности с уче­том трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик кан­дидата профилю «идеального» сотрудника для дан­ной должности;

- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

- степени готовности кандидата (соотношение воз­раст - потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности).

Существует два известных и прошедших апробацию способа отбора кандидатов в управленческий резерв.

Аттестационный способ основан на построении дело­вого портрета кандидата с помощью метода персонал-тех­нологии, суть которого заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств, применимых к конкретной деятельности. Группа экспер­тов, знающих кандидата, выбирает из предлагаемого переч­ня качества, свойственные данному кандидату. В результа­те получается своеобразный деловой портрет. Аттестацион­ный процесс дополняется собеседованием и другими видами испытаний, проявляющих качества кандидата в реальном поведении. Данный способ имеет достоинства - высокую технологичность, структурированность. В то же время способ требует временных затрат. Он неприемлем в нестандартных ситуациях, отражает только настоящие или отмеченные ранее характеристики кандидата.

Игротехнический способ основан на применении деловых игр для оценки кандидатов на руководящие должности.

Кандидаты в режиме «марафона» в игре проектируют свою будущую деятельность. Они в группах осуществля­ют системный анализ проблем в своей организации, вы­деляют ключевые, предлагают способы их разрешения. Психологически это жесткий способ, но он позволяет не только определить достоинства и недостатки кандидатов на должность, но и выявить организационные проблемы, определить стратегию их разрешения, консолидировать новые группы в старой структуре организации.

Список преемников в большинстве организаций яв­ляется конфиденциальным, о нем знают только руково­дитель организации и директор отдела по человеческим ресурсам. Конфиденциальность обеспечивает избежание конфликтов между занимающим должность руководите­лем и его преемником и не создает излишнего ажиотажа внутри организации. Иногда о зачислении в резерв на замещение определенной должности сообщается преем­нику, что может усилить его мотивацию и обеспечивает возможность организации целенаправленной подготов­ки, учитывающей мнение самого сотрудника.

Четвертый этап - подготовка планов развития, кото­рая производится на основе сопоставления характерис­тик каждого кандидата с качествами «идеального» сотруд­ника для данной должности. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя ста­нет план развития, который должен содержать конкрет­ные действия по достижению качеств «идеального» руко­водителя, отсутствующих на данный момент у кандидата. План развития должен содержать и сроки реализации этих действий.

Для каждого преемника план развития подготавлива­ется отделом человеческих ресурсов и утверждается руко- "'■ водителем организации.

Пятый этап --реализация плана подготовки преемни­ков. Реализация плана предполагает активное участие самого преемника и требует значительных дополнитель­ных затрат времени, интеллектуальных и физических уси­лий. Поэтому необходима мотивация развития сотрудни­ка. Руководство организации играет важную роль в реали­зации плана, так как именно руководители принимают решения о назначении на должность, о выделении средств на дополнительное обучение, обеспечивают мотивацию преемника. Реализация подготовки резерва осуществля­ется через индивидуальную подготовку резервистов под руководством вышестоящего руководителя; через стажи­ровку в должности на своем или другом предприятии; через повышение квалификации работников в зависимо­сти от планируемой должности.

При подготовке резерва руководителей, в лучших организациях администрацией готовится общая и специ­альная программа.

Общая программа включает теоретическую подготов­ку, пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики будущей деятельности, обучение специальным дисциплинам, необходимым для будущей должности (на­пример, получение базовой управленческой подготовки)»

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям: обучение в учебных цент­рах, производственная практика на передовых отече­ственных или зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности, решение конкретных производ­ственных задач.

Возможна индивидуальная программа, включающая конкретные задачи по повышению уровня знаний и на­выков для специалиста, зачисленного в резерв.

В идеале программы должны разрабатываться совме­стно руководством организации, линейными менеджера­ми, службой по управлению персоналом и самим сотруд­ником. За ними должен осуществляться систематический контроль, прежде всего со стороны кадровой службы.

Шестой этап - оценка прогресса развития. Оценка осуществляется по мере надобности (ежегодно или чаще) высшим руководством. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников.

Назначение на должность является заключительным этапом процесса подготовки руководителей. В случае ос­вобождения ключевой должности оценивается готовность кандидата: учитываются результаты плана развития, рабо­та в занимаемой должности (аттестация), авторитет в орга­низации, зрелость и т. д. После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Для его облегчения иногда пользуются методом «спаривания», т. е. методом «близнецов», при котором в течение нескольких недель, при необходимости - нескольких месяцев, старый и новый руководитель работают совместно с целью пере­дачи информации. Однако этот метод может дать отрица­тельный результат в случае, если бывший руководитель ушел не по своему желанию или характеры старого и но­вого руководителя не совпадают.

Более эффективным методом адаптации в новой дол­жности является метод, когда в течение определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные, частые;; встречи, оказывает непосредственную помощь в управле- jнии подразделением. В период адаптации у нового руко- jводителя могут быть выявлены пробелы в квалификации, которые необходимо как можно быстрее ликвидировать.

Оценкой эффективности процесса подготовки резер­ва руководителей является успех организации в долго­срочной перспективе.

Наряду с подготовкой резерва преемников, организа­ция может проводить мероприятия по выявлению и разви­тию молодых сотрудников с лидерским потенциалом, т. е. людей, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

Процесс планирования и развития молодых сотруд­ников, обладающих видимым потенциалом, во многом похож на процесс работы с преемниками, однако имеет свои особенности: организация готовит их к занятию не определенной ключевой должности, а к руководящей должности вообще.

Можно выделить следующие принципы создания сис­темы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом:

- допустимо включить в список большее число со­трудников, чтобы исключить потерю сотрудников с потенциалом. Число сотрудников с потенциалом в данном списке должно составлять от 2 до 5 на ты­сячу сотрудников организации;

- список должен быть открытым. Все сотрудники, удовлетворяющие критериям отбора, должны иметь возможность попасть в него;

- включение в резерв не должно восприниматься как привилегия или гарантия профессионального роста;

- подготовка резерва не должна превратиться в под­готовку просто образованных людей. Основная ее цель - это воспитание будущих руководителей дан­ной организации;

- высшее руководство обязательно должно прини­мать участие в подготовке резерва.

Грамотная реализация функций управления персона­лом - залог успешного осуществления кадрового менед­жмента в организации, а в целом, е^ успешного функци­онирования, конкурентоспособности и развития.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!