Оценка управленческих решений

4 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Четвертый шаг анализа действий — это оценка предпринятых действий и определение того, в какой мере уже осуществленные, изменения позволили добиться планируемых целей. Имея такие оценки, менеджеры решают, следует ли прибегнуть к более активным переменам, чтобы организация вышла на желательный для нее будущий уровень, или требуется больше усилий, чтобы заморозить организацию в новом состоянии.

Наилучший способ оценить процесс изменений - это разработать показатели или критерии, позволяющие менеджерам определить, в какой мере организация достигла поставленных целей. Когда критерии, разработанные в начале анализа действий, используются постоянно для оценки процесса изменений, менеджеры получают всю нужную информацию, позволяющую им судить о влиянии уже сделанных преобразований. Они могут сравнивать, например, издержки до изменений и после них, чтобы понять, в какой мере выросла эффективность. Они могут опрашивать сотрудников, чтобы выяснить, повысилась ли их удовлетворенность работой. Они могут проводить интервью с потребителями, чтобы понять, удовлетворяет ли их теперь качество продукции, предлагаемой организацией.

Оценка влияния изменений — это особенно трудная задача, поскольку результаты изменений порой проявляются достаточно медленно. Процесс анализа действий, который мы сейчас описываем, может потребовать для своего завершения нескольких лет. Как правило, реинжиниринг и реструктуризация осуществляются в течение нескольких месяцев, а то и лет, а комплексное управление качеством, начавшись, никогда не прекращается. В связи с этим менеджерам необходимо иметь надежные и обоснованные показатели, пользуясь которыми они могли бы оценивать функционирование организации в постоянном режиме. Слишком часто организациям с низкими показателями функционирования не удается разработать и стабильно применять критерии, позволяющие им оценивать показатели своей работы. Для таких организаций побуждение к изменениям часто приходит извне, когда, например, акционеры жалуются на низкую прибыль, родители сетуют на низкие оценки своих детей, а государственные инспекторы обнаруживают большое количество послеоперационных инфекционных заражений в больницах.

Поскольку изменения так трудны и требуют значительных усилий для реализации, сотрудники всех уровней в организации должны получать соответствующее вознаграждение за участие и обеспечение успешных преобразований. Например, топ-менеджеров можно вознаграждать опционами на акции или участием в планах начисления бонусов, размер которых зависит от показателей функционирования организации. Сотрудников более низких уровней можно вознаграждать через участие в схеме наделения акциями или бонусами, зависящими от показателей работы, а также выплатами, размер которых связан с результатами работы отдельных сотрудников или групп. Действительно, материальное поощрение — это один из способов, помогающих «заморозить» организацию в новом состоянии, поскольку, как обсуждалось в гл. 5, оплата труда — это важный инструмент мотивации, помогающий людям усвоить и сохранять желательные для организации типы поведения.

Разработка плана изменений

  • Разработайте критерии оценки того, следует ли заниматься изменениями, и регулярно прибегайте к этим критериям на протяжении всего процесса изменений,  чтобы определить прогресс в достижении идеального будущего состояния.
  • После анализа сопротивлений изменениям тщательно разработайте план, который, с одной стороны, снизит остроту этого сопротивления, а с другой, будет способствовать преобразованиям.
  • Учтите, что изменениями легче всего управлять, когда организации и ее члены привыкли к изменениям; отнеситесь к программе комплексного управления качеством как к способу, позволяющему постоянно поддерживать в организации готовность к изменениям.

Организационные изменения — это постоянный процесс, имеющий важные последствия для показателей функционирования организации и для благосостояния ее членов. Организация и ее члены должны быть постоянно готовы к изменениям, вызванным причинами, действующими как в самой организации, так и за ее пределами, и должны научиться проводить эти изменения быстро и эффективно. Часто революционные изменения, происходящие в результате реструктуризации и реинжиниринга", необходимы тодько потому, что организация и ее менеджеры ранее игнорировали или не осознавали перемен, происходящих во внешней среде, и не занимались постепенными изменениями по мере необходимости. Чем сильнее организация меняется, тем легче и эффективнее становится процесс перемен. Разработка плана изменений и управление ими важны для того, чтобы организация в ходе этого процесса добилась успеха. В этой главе мы рассмотрели следующие основные темы.

  1. Организационные изменения - это динамичный процесс перехода организации из текущего состояния в сторону желательного будущего состояния, позволяющего повысить ее эффективность. Силы,  влияющие на эти изменения,  включают конкурентные,   экономические,   политические   и   глобальные факторы, демографические и социальные явления, а также этические аспекты. Организации часто с неохотой идут на изменения, поскольку сталкиваются с сопротивлением переменам на организационном, групповом и индивидуальном уровнях, в результате чего проявляется организационная инертность.
  2. Источники сопротивления изменениям на организационном уровне — полномочия и конфликты, различия в функциональной ориентации, механистическая структура и организационная культура. Источники на групповом уровне  включают: групповые нормы, групповую сплоченность и групповое мышление, а на индивидуальном уровне — неопределенность и нестабильность, выборочное восприятие и привычки.
  3. Согласно теории изменений поля сил, предложенной Ле-вином, организации балансируют между действиями сил, способствующих изменениям и препятствующим им. Чтобы организация менялась, менеджеры должны отыскать способ увеличить силы, способствующие переменам, ослабить силы сопротивления или осуществить оба этих процесса одновременно.
  4. Изменения можно разделить на эволюционные и революционные. Основные инструменты эволюционных изменений — теория социотехнических систем и комплексное управление качеством. Для осуществления революционных изменений применяются такие основные инструменты, как реинжиниринг, реструктуризация и инновации.
  5.  Анализ действий — это стратегия, при помощи которой менеджеры могут планировать процесс изменений. Основные этапы этого анализа: (1) диагностика и анализ организации; (2) определение желательного будущего состояния; (3) практическое осуществление; (4) оценка действий.
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!