Отношение к «плохим» работникам

17 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Если вы считаете, что выражения «уживаться с людь­ми» и «уживаться с каждым» являются синонимами в вопросах руководства, то вам или следует в корне изме­нить свое мнение, или распроститься со своей мечтой стать настоящим управляющим. Стремление «ужиться с каждым» приведет вас к необходимости работать рука об руку с тупицами, бездельниками и никчемными людьми, которые проникают во всякую организацию и во всякое дело. Эти люди будут с восторгом играть роль послушных исполнителей воли великодушного босса. Но вы, их ве­ликодушный босс, с такими работниками ничего не дос­тигнете. Подобные люди являются носителями лености, неэффективности и расточительности. Уживаясь с ними, вы, таким образом, отказываете себе в праве быть настоя­щим руководителем.

Люди, с которыми вам следует уживаться, это зрелые, знающие себе цену работники. Их много, они составля­ют преобладающее большинство в каждой хорошей орга­низации, и поэтому вы не должны забывать то, чему вас учили, когда вы проходили методику взаимоотношений с людьми.

Когда все ваши подчиненные осознают, что добросо­вестное исполнение ими своих служебных обязанностей служит не только интересам всей организации, но и их личным интересам, у вас появится полная возможность показать себя либеральным и демократичным руководи­телем. Более того, если вы хотите вести за собой людей, то вы должны быть именно таким руководителем.

Но если у вас заведется хоть один подчиненный, стре­мящийся прожить за счет труда других, вы обязаны за­нять по отношению к нему совершенно непримиримуюпозицию. Дайте такому работнику хоть какое-то право голоса в вопросах руководства вашей группой, и вы поте­ряете всякое уважение у своих подчиненных, имеющих чувство собственного достоинства.

Будьте объективны в отношении каждого подчиненного

Будьте внимательны к своим подчиненным, так как каждый из них имеет свою индивидуальность. Рассмат­ривайте подчиненных, обладающих чувством собствен­ного достоинства и духом здорового соревнования, как потенциальных руководителей, которыми они в действи­тельности и являются.

Относитесь к своим подчиненным-«работягам», как к будущим хорошим работникам, которыми они могут стать при условии мудрого руководства и направлении их действий.

Считайте не поддающихся управлению подчиненных помехой в работе, давайте им возможность изменить свое поведение, но ничего более! Если вы не можете заставить их понять, что посильное участие в достижении целей, стоящих перед организацией, служит их же собственным интересам, то их нельзя более терпеть в организации. Не беспокойтесь при этом о вашем служебном контракте с ними. Если ваша компания утратила право уволить со­трудника, который не вносит посильного вклада в дело компании, знайте: для вас настало время подыскивать другое место, где вы будете иметь возможность быть на­стоящим руководителем.

Тщательно изучите политику вашей компании в во­просах увольнения нежелательных сотрудников, если вы пока что не знаете ее в деталях. Методы хорошего ру­ководства требуют, чтобы при принятии окончательного решения об увольнении непригодного работника его не­посредственный начальник заранее предупредил такого работника устно, а иногда и письменно о его деловой не­пригодности. Следуйте этой практике, претворяйте ее вжизнь вне зависимости от того, как бы бюрократично это ни выглядело и сколько бы неудобств ни причинило.

Если вы будете стараться избежать этих неприятно­стей, стараясь как-то ужиться со своими «неисправимы­ми» подчиненными, в конце концов, это принесет вам большие неприятности. Если вы будете держать на работе плохих работников лишь потому, что «следовать обычной в этих случаях процедуре очень хлопотно», то тем самым вы распишетесь в своей посредственности.

Помните, что подчиненные ждут от вас руководства

Люди, находящиеся на различных ступенях иерархи­ческой лестницы, ожидают, что к ним будут предъявлять­ся определенные требования. Более того, они отдают себе отчет в том, что за плохую работу с них будут взыскивать. Единственное, к чему они не подготовлены, так это уви­деть руководителя, который не знает, чего он хочет, и не замечает плохой работы некоторых своих подчиненных. Это их больше всего возмущает.

Спросите любого управляющего, близкого к правле­нию компании, кого из своих прошлых руководителей он уважает больше всего, и в девяти случаях из десяти вы получите примерно такой ответ: «Конечно, господина Бланка. Он знал, что делает. Всегда. Он был дьявольски требователен, и когда ты делал какую-либо глупость, он мог лишь одним движением бровей заставить себя почув­ствовать это. И ты знал свое место. Он был тверд, как кре­мень, но справедлив. У него я научился большему, чем у кого бы то ни было».

Всем своим поведением покажите, что и руководитель тоже может быть человечным

Встречаясь со своим подчиненным после работы, по­старайтесь своим поведением его убедить, что вы являетесь его начальником только на службе.Никогда не пользуйтесь внеслужебными встречами для обсуждения служебных проблем, чтобы показать свое техническое превосходство или подчеркнуть свое служеб­ное положение. Используйте эти случаи для показа своей человечности. Пусть ваши сотрудники знают, что помимо вашего стремления быть эффективным руководителем на службе, у вас есть и другие интересы.

Дайте понять своим подчиненным, что все ваши про­блемы, связанные с ними как с работниками, исчезают, как только вы покидаете контору.

Один молодой менеджер с определенной долей гордо­сти рассказывал такую историю: «Мой начальник наво­дил на работе страх, и я, бывало, ненавидел его желчный характер. Однажды он «вправлял мне мозги» за то, что по моей вине компания вынуждена была пойти на неко­торые сверхурочные работы. Начальник вышел из себя и на минуту я подумал, что он ударит меня по физиономии. И вдруг он остановился в самой середине своей тирады и сказал: «Слушай, Сергей, эта твоя проклятая глупость стоит мне слишком много желчи. Пойдем, выпьем по ча­шечке кофе, пока я немного остыну, а когда мы вернем­ся, я расскажу тебе, какую глупость, как мне кажется, ты допустил». С тех пор мы стали лучшими друзьями. Он еще «пилит» меня, когда я заслуживаю этого (не так час­то, как бывало), но я готов в огонь и в воду, и он знает об этом».

Изучите, во что обойдется «уживчивость с каждым». Недостаточно умелое и правильное руководство ведет к большой текучести кадров среди молодых менеджеров и практикантов. Это является одной из наиболее дорого­стоящих проблем в современном управлении. А ведь хо­рошо известно, что подбор, набор и обучение начинающего менеджера почти в любой компании является делом очень дорогим.Прежде чем средний практикант сможет сделать свой первый полезный шаг в качестве менеджера, он обходится компании в сумму, обозначенную цифрой со многими ну­лями. Если такой менеджер уходит, не проработав и двух лет, то компания просто несет убыток. Если же он начи­нает быстро осваивать дело и проработает в компании два с половиной года, то он возвращает средства, вложенные в его подготовку.

Как показывает зарубежный опыт, из всех начинающих менеджеров, подобранных, нанятых и подготовленных компаниями, лишь половина из них задерживается в них на срок до трех лет. Почему же они уходят?

Есть много причин для этого, но главная из них — не­достаточный уровень руководства молодыми кадрами. Или эта молодежь не получает необходимой поддержки, для того чтобы проявить себя, или же руководители за­крывают глаза на аляповатую работу своих начинающих коллег или на их безделье.

Ежегодно тысячи разочарованных молодых людей ос­тавляют управленческую работу, потому что они не нахо­дят в ней того, чего ожидали. И отчасти в этом повинны их руководители. Не старайтесь объяснить уход некогда посредственного практиканта ошибками при подборе кадров и не ссылайтесь на то, что «эти ребята не из того теста, чтобы стать управляющими».

Посмотрите на эти случаи с другой стороны. В текучке повседневной работы редко кто из руководителей пыта­ется заинтересовать молодых менеджеров перспективой, показать возможности. Не потому ли они видят в своих начальниках руководителей такого типа, которыми они не хотели бы стать? Не стали ли они свидетелями того, что те должности, на которые они хотели бы попасть, «за­няты», по-видимому, навсегда?Приучайте себя и своих подчиненных не обращать внимания на различного рода ложные препятствия

Почти во всех организациях есть администраторы, дав­ным-давно переставшие быть полезными для компании, в которой они работают. Но они по-прежнему остаются на руководящих постах и являются своего рода барьерами на пути молодых и энергичных работников. На первый взгляд, новичкам кажется, что для того чтобы продви­нуться в данной компании, им надо вытеснить этих лю­дей и занять их должности. В действительности же таких людей вытеснить нельзя, да они и не являются преградой на пути молодых. Ведь часто они просто дотягивают до пенсии и не могут принести никакого вреда. К тому же не всегда такие должности являются малыми. Зачастую за столом вице-президента компании сидит человек, при­несший ей в свое время миллионы долларов прибыли. Но теперь у него уже недостаточно сил, чтобы защищать должность в борьбе с конкурентами.

Научитесь понимать такого рода «препятствия» и по­могите своим подчиненным в них разобраться. Прямо и откровенно укажите каждому подчиненному, что он должен делать, с кем он должен ладить. В какой мере он должен считаться с указаниями других сотрудников, для того чтобы показать свою способность работать с вами как с руководителем. И очень скоро вам станет ясным, счита­ет ли он вас стоящим того, чтобы с вами ладить.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!