Организационные структуры

23 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

В практике управления сложились так называемые традици­онные организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная.

Линейная структура реализует принцип единоначалия и орга­низацию целевых и функциональных звеньев. Она представляет

собой прямое иерархическое построение системы управления с несколькими, обычно с двумя или тремя, уровнями управления. Каждое звено (отдельный работник) подчиняется только одно­му непосредственному руководителю, который единолично уп­равляет подчиненными ему звеньями, самостоятельно выполня­ет все управленческие функции. Линейная структура эффективна на предприятиях с решением однотипных хозяй­ственных задач. Недостатком линейных структур является не­обходимость для руководителя быть многофункциональным, обладать широким спектром умений, выполнять целый ряд фун­кций (планирование, мотивация, контроль, снабжение, марке­тинг и др.), каждое звено в этом случае ограничено в решении функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стратегическими.

Функциональная структура базируется на разделе­нии труда в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права в рамках его компетенции. В преде­лах фиксированных функций управления формируются функцио­нальные органы, передающие подчиненным звеньям (подразделе­ниям) обязательные для них решения. Подразделение (исполни­тель) действует по указаниям в рамках его функций, задач и от не­посредственного руководителя, и от функциональных органов. Как правило, в таких структурах управленческая информация от пря­мых и функциональных руководителей слабо увязана. В чистом виде функциональные структуры практически не применяются, но широко используются в сочетании с другими структурами, напри­мер, с линейной структурой.

Линейно-функциональная структура представляет собой сочетание линейной и функциональной структур. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляю­щие на предприятии основные производственные функции по вы­пуску товарной продукции, оказанию услуг, функциональные специализированные звенья (подразделения) в линейно-функци­ональной структуре теряют право принимать решения и прямого руководства нижестоящими подразделениями. Функциональные подразделения принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдель­ных функций управления. Руководители функциональных подраз­делений (планово-экономическая, маркетинговая, снабженская

службы и др.) участвуют п зчтравлении опосредованно, через кос­венные связи.

Недостатками линейно-функциональной структуры является возможность появления в действиях линейных и функциональных руководителей негативных неформальных связей между ними и, как следствие, нечетких границ ответственности.

При разработке крупных проектов, программ и ускорения их реализации (создание нового продукта, услуги), ликвида­ции аварий создаются временные, так называемые программ­но-целевые и матричные структуры, в которых вертикальные связи дополняются горизонтальными. Эти струк­туры позволяют минимизировать отрицательное влияние мно­гоуровневого линейного подчинения, повысить ответствен­ность за результаты реализации функции звена. Этот тип струк­туры предполагает закрепление в каждом звене необходимых полномочий и ответственности за определенную часть проек­та, программы, разделение этих полномочий и ответственнос­ти между линейными руководителями и руководителями про­грамм посредством разработки соответствующей модели и не­обходимых положений. Преимуществами матричной структу­ры управления являются ориентация на спрос, ориентация уп­равления на проблему, рост компетенции руководителей по уровням управления, снижение издержек. В то же время отсут­ствие постоянных связей, ослабление управляемости, возмож­ность нарушения правил и стандартов требуют усиления кон­троля использования полномочий.

По мере роста масштабов и расширения сферы деятельности в направлении расширения номенклатуры продукции и географи­ческого размещения как зарубежных, так и отечественных фирм и предприятий используют так называемые дивизионалъные органи­зационные структуры. Наиболее распространенными формами дивизиональных структур являются продуктовая, реги­ональная (территориальная) и международная. Подразделения в этой структуре обладают автономностью, легко диверсифициру­ются и внедряются в смежные отрасли, склонны к модификации, характеризуются повышенной адаптивностью. В этих структурах обеспечивается децентрализация в оперативном и краткосрочном управлении подразделениями с центральной оценкой результатов и инвестиционных вложений.

Для успеха бизнеса в конкурентных условиях многие фирмы, ком­пании по-новому подходят к организации структуры. Упраздняют­ся лишние уровни управления, расширяется зона ответственности оставшихся руководителей. Передовые компании отказываются от существующей вертикально построенной модели, переходя к гори­зонтальной, более плоской структуре, так как практика показывает, что управление по горизонтам намного эффективнее, чем по вертика­ли. Новая концепция основана на отказе от иерархии и обособлении функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная фирма пред­ставляет собой структуру, в которой несколько менеджеров высшего уровня распоряжаются финансами и кадровым составом. Ее работ­ники действуют в специально созданных группах над решением важ­нейших задач (например, над созданием новой продукции или раз­витием сбытовой сети). При такой организационной структуре име­ется всего 3-4 промежуточных уровня управления. Горизонтальная структура способствует снижению издержек и позволяет быстрее адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка. Приоб­ретают значение в современных условиях структуры, формируемые по принципу расширения горизонтальных связей, на предприятиях и подразделениях с внутрифирменным хозрасчетом, с венчурным и инновационным бизнесом.

Естественно, что замена традиционных вертикальных струк­тур более плоскими протекает как сложный, длительный и болез­ненный процесс, связанный с человеческим фактором, изменением ориентации работников с узкоспециализированных задач на более широкие.

Практика показывает, что для предприятий и организаций раз­ного профиля, масштаба, компетенций управленческих и операци­онных кадров, технико-технологического оснащения и информа­ционного обеспечения не может быть единого структурного реше­ния. Важно, чтобы организационные структуры управления обес­печивали достижение баланса полномочий и ответственности, чет­ко разграниченную функциональность, направленную на дости­жение цели, эффективность системы прямых и обратных связей, адаптивность предприятия в изменяющихся условиях.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!