Определение организационной культуры и процесс ее формирования

3 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Известный антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе организационную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива. Исходя из этого, под организационной культурой мы понимаем идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и приня­тия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, ис­пытанные сотрудниками. Б. Феган так описал культуру организации: «Ваша организационная культура — это как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудова­нию и персоналу гармонично работать вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занима­ются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбира­ет для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя».

Таким образом, мы можем следующим образом определить ор­ганизационную культуру: это система разделяемых членами органи­зации материальных и духовных ценностей, идей, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуслов­ливающих «индивидуальность» компании и отражающих ее воспри­ятие себя и окружающей среды.

Центральным понятием в этом определении являются «ценно­сти». Ценностью обозначается положительная или отрицательная значимость для личности предметов или явлений социальной действи­тельности. Кроме личностных ценностей, в процессе совместной деятельности группы вырабатываются и групповые, определяющие отношение членов группы к различным социальным событиям. По сути, в каждой организации стержень культуры составляет специ­фический набор и иерархия ценностей, система которых является орудием социальной регуляции. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопусти­мым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая группой ценность по­могает индивиду понять то, как он должен действовать в конкрет­ной ситуации.

Как формируется организационная культура? Общепринятой в современной литературе по менеджменту является модель формиро­вания культуры, предложенная американским теоретиком Э. Шей­ном. Он считает, что организационная культура формируется в про­цессе совместного преодоления людьми, работающими в данной ор­ганизации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

  1. Трудности внешней адаптации — все, что связано с выживани­ем организации во внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами, поставщи­ками и потребителями, выстраивание отношений с властями, мест-

ным населением, обществом в целом, характер конкурентной борь­бы. Результатом внешней адаптации становятся согласованные представления: \

- о миссии, основном предназначении организации;

- о целях, отражающих миссию;

- о средствах достижения этих целей;

- о профильном для компании рынке и ее месте (позиции) на рынке;

- о принципах и способах обслуживания клиентов;

- о тактике взаимодействия с конкурентами (сотрудничество, война, игнорирование), об их и «наших» конкурентных пре­имуществах;

- о критериях оценки результатов работы (рыночной эффектив­ности) и т. д.

Таким образом, речь идет об имидже компании «со стороны» — с точки зрения клиентов, партнеров, поставщиков и т. п., о форми­ровании ее «лица».

  1. Трудности внутренней интеграции — формирование единого коллектива сотрудников: распределение власти (полномочий, ответ­ственности), преодоление конфликтов между отдельными людьми и группами, «притирка» личностей, стилей работы, поведения, обще­ния и т. д. При преодолении этих трудностей формируются общие:

- язык;

- внутренняя идеология;

- границы групп и критерии вхождения и выхода из групп, уста­новление критериев членства в организации и ее группах;

- власть и статус, установление правил по приобретению, под­держанию и потере власти, определение и распределение ста­тусов в организации;

- поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и «образ мышления», критерии распределения поощрений и наказаний;

- правила «неформальных отношений» внутри организации — внутренний «устав», определение допустимого уровня откры­тости на работе.

Таким образом, речь идет о видении организации глазами ее со­трудников. Своеобразными индикаторами организационной культу­ры в этом случае будут: наличие и качество коллективного договора, кадровая политика, социально-психологический климат, внешний вид и манера поведения на работе и др.

Создание культуры, если этим не заниматься специально, про­исходит стихийно, она складывается из «обломков» культур, прив­несенных разными людьми из коллективов, где они работали ранее.

Основными источниками формирования культуры организации яв­ляются:

. взгляды и ценности основателя организации (особенно, если лидер харизматический);

- коллективный опыт;

- новые взгляды и ценности, привнесенные недавно появивши­мися членами организации и руководителями («новичками»).

Формирование культуры, как правило, идет от формальных ли­деров (руководства компании) или, что бывает реже, неформаль­ных. Генри Форд в Ford Motor Company, Уолт Дисней в Walt Disney Company, Дэвид Паккард в Hewlett-Packard вот несколько лично­стей, внесших неизмеримый вклад в формирование культуры осно­ванных ими корпораций. К примеру, взгляды Уотсона на исследо­вание и развитие, а также униформу сотрудников и систему ком­пенсаций до сих пор действуют в IBM, несмотря на то, что он скончался в 1956 году.

Философия и образ жизни основателя компании, а также его видение организации — все это оказывает значительное влияние на критерии, по которым набираются новые сотрудники. «Мы прини­маем в организацию, а не на работу» — этот лозунг мог бы разви­ваться над главным офисом Walt Disney Company. Компания требует от своих сотрудников соответствия образу привлекательного, здоро­вого, жизнерадостного человека с великолепной улыбкой, однажды найденный Диснеем. В молодых компаниях культура, как правило, практически полностью зависит от взглядов лидера-основателя.

Велика роль и топ-менеджеров компании. Ведь именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные тра­диции компании или они подвергнутся реформам. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий влиять на культуру организации, сфор­мулировал для себя основные ценности своей организации или сво­его подразделения.

Исследования показали, что есть сходство между компаниями, работающими в одной и той же отрасли. Например, культура кон­салтинговых фирм более сходна между собой, чем с культурой ауди­торских фирм. Исследователи также выявили связь между культу­рой и различными характеристиками отрасли промышленности. Во­обще, культура связана с тем родом работы, которую выполняет компания. Например, консалтинговые фирмы ориентированы на культуру нововведений, человеческий фактор, в то время как почто­вым службам это не обязательно. Эти результаты показывают, что организационная культура — ключевой фактор в различии компа­ний и плюс ко всему еще и фактор в различии целых отраслей.

Культура играет несколько важных ролей в организациях. Наи­более очевидная из них — организационная культура дает чувство принадлежности к коллективу каждому члену команды. Чем точнее определены ценности и восприятия в ^компании, тем сильнее люди ассоциируют себя с целями организации и чувствуют себя важной частью фирмы.

Вторая важная роль культуры — породить чувство ответственно­сти за достижение целей организации. Иногда для людей бывает трудно не задумываться о своих интересах при принятии организа­ционных решений. Они как бы спрашивают себя: что я от этого вы­играю, а что потеряю? Когда в организации существует устойчивая культура, люди чувствуют, что они часть чего-то большого, общего и что они полностью вовлечены в работу организации. Больше, чем какой бы то ни было индивидуальный интерес, культура влияет на людей и заставляет думать о своей организации.

Третья важная функция культуры — прояснение и укрепление образцов, моделей поведения. В сущности, культура управляет сло­вами и действиями работников, и благодаря ей становится ясно, что они должны говорить или делать в данной ситуации. В известном смысле культура обеспечивает стабильность поведения, учитывая, что может делать человек в различных ситуациях и что должны де­лать разные люди в одной и той же ситуации. Например, в компа­ниях, где принято направление на удовлетворение потребностей по­купателя, работник твердо знает, как он должен себя вести: делать все, чтобы угодить покупателю.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!