Операционный анализ как база принятия управленческих решений

19 Мар 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Одной из наиболее часто встречающихся в практике финансо­вого менеджмента разновидностей финансового анализа является операционный анализ, называемый также анализом «Издержки (CoTRtTR) - Объем (Volume) - Прибыль (Profit)», или CVP-анализ. Он позволяет выявить влияние объема производства, цен, перемен­ных и постоянных затрат на изменение финансовых результатов деятельности организации. С помощью операционного анализа ре­шается широкий спектр аналитических и управленческих задач:

- планирование и оценка прибыльности производственной и коммерческой деятельности;

- определение делового уровня риска;

- анализ и оценка результатов начального периода функциони­рования новой организации и (или) прибыльности инвести­ций при наращивании капитала;

- разработка ассортиментной политики организации;

- выбор оптимального пути выхода из кризиса и т.д.

Ключевые элементы операционного анализа - пороговые пока­затели деятельности организации: критический объем реализации (порог рентабельности) и запас финансовой прочности организа­ции. Практически все они связаны с понятием маржинальной при­были или предельного вклада.

Основные допущения CVP-анализа:

1) величина выручки и затрат организации зависит только от единственного фактора - количества произведенной и реали­зованной продукции или оказанных услуг;

2) затраты на производство и реализацию продукции состоят из переменных и постоянных. Иногда затраты организации мо­гут содержать и переменную и постоянную части. Это так называемые смешанные затраты (к ним чаще всего относят рас­ходы на электроэнергию, содержание и эксплуатацию обору­дования). Смешанные затраты могут быть дифференцированы на постоянную и переменную части одним из трех методов: минимальной и максимальной точками, графическим и мето­дом наименьших квадратов;

3) зависимость между объемом реализации продукции и затра­тами имеет линейный характер. Это допущение немного уп­рощает процесс выработки решений, так как не учитывает фактора неопределенности, связанного с условиями произ­водства. В реальной жизни затраты и выручка могут изме­няться в другой пропорции, и их соотношение зависит от вида производственного процесса, характера торговой деятельно­сти, а также множества других внутренних и внешних факторов;

4) цена продукции, переменные затраты на единицу продукции и постоянные затраты известны и не изменяются в анализи­руемом периоде;

5) производится либо однородная продукция, либо структура ассортимента не меняется;

6) при анализе соотношения затрат, объема и прибыли времен­ная стоимость денежных средств не учитывается.

Основная часть CVP-анализа - определение точки безубыточ­ности, соответствующей такому объему реализации, при котором выручка равна всем затратам организации, связанным с производ­ством и реализацией продукции, а прибыль равна нулю.

В основе управленческих решений, связанных с формированием ассортиментной политики, продвижением продукции на рынок, повышением конкурентоспособности производимой продукции, ценообразованием и рядом других задач, лежит маржинальный под­ход. Доля маржинальной прибыли в цене единицы продукции явля­ется относительно постоянной величиной, и предпочтение отдается производству того вида продукции, который обеспечивает наи­большую величину маржинальной прибыли. Снижение величины маржинальной прибыли вызывает необходимость роста производст­ва и реализации продукции или пересмотра ассортиментной поли­тики. Однако рост производства ограничен объемом производствен­ных мощностей организации и рыночным спросом на продукцию.

Величину маржинальной прибыли можно также увеличить пу­тем сдвига точки безубыточности в сторону уменьшения объемов производства и продаж. Этого можно достигнуть за счет изменения постоянных и переменных затрат и цены на выпускаемую продук­цию. Для иллюстрации этого положения рассмотрим следующие примеры.

Сила воздействия производственного рычага показывает, на сколько процентов изменяется прибыль при изменении выручки от продаж на 1%. Чем выше доля постоянных затрат, тем сильнее за­висимость величины прибыли от изменения объемов реализации.

Сила производственного рычага стремится к максимуму при приближении объемов реализации к точке безубыточности, по­скольку доля постоянных затрат в их общем объеме при увеличении объемов реализации снижается.

До сих пор речь шла либо о производстве одного вида продук­ции, либо о стабильной номенклатуре производства, когда можно оперировать данными на единицу продукции.

Расчет точки безубыточности для многоассортиментного произ­водства строится на основе показателя средневзвешенной удельной маржинальной прибыли или средневзвешенного коэффициента маржинальной прибыли. Для этого надо точно знать удельный вес различных видов продукции в общем объеме реализации.

Во многих российских организациях возникла проблема убы­точности ряда позиций ассортимента из-за распределения наклад­ных расходов пропорционально заработной плате. Ее удельный вес может быть весьма значительным.

Отсутствие данных о маржинальной прибыли каждого изделия приводит к необоснованному сокращению объемов выпуска по тем позициям, на долю которых приходится большая доля постоянных затрат организации.

Анализ безубыточности нацеливает организации на производст­во продукции с максимальными значениями коэффициента маржи­нальной прибыли. Стремление получить максимально высокую маржинальную прибыль наталкивается на ограничения внешнего и внутреннего характера. К внешним относятся рыночный спрос и платежеспособность потребителей, а к внутренним - возможности используемых производственных мощностей. В последнем случае рассчитывают маржинальную прибыль, приходящуюся на единицу мощности оборудования (в час). Тогда увеличение объемов произ­водства достигается за счет выпуска изделий с большим значением маржинальной прибыли на единицу ограничивающего фактора.

Итак, анализ безубыточности является действенным инструмен­том текущего финансового планирования и помогает руководству организации разрабатывать производственную программу с учетом запаса финансовой прочности. Однако при этом следует иметь в виду следующие обстоятельства:

- по мере наращивания объема продаж и удаления от первона­чальной точки безубыточности эффект производственного рычага начинает снижаться. Каждый последующий процент прироста объема продаж будет приводить к снижению запаса финансовой прочности и требовать проведения дополнитель­ных маркетинговых исследований;

- механизм производственного рычага имеет и обратную на­правленность: при любом снижении объема продаж в еще большей степени будет уменьшаться размер прибыли органи­зации, и, наоборот, чем выше прибыль организации, тем ни­же эффект производственного рычага;

- эффект производственного рычага проявляется при условии неизменности постоянных затрат организации на определен­ном отрезке времени. Как только в процессе увеличения объ­ема продаж происходит очередной скачок суммы постоянных затрат, организации необходимо преодолевать новую точку безубыточности или приспосабливать к ней свою производст­венную деятельность.

Механизм производственного рычага позволяет целенаправлен­но управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадии жизненного цикла организации.

При неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка, опреде­ляющей возможное снижение объема продаж, а также на ранних стадиях жизненного цикла организации, когда им еще не преодоле­на точка безубыточности, необходимо принимать меры к снижению постоянных затрат. И наоборот, при благоприятной конъюнктуре товарного рынка и наличии определенного запаса прочности требо­вания к осуществлению режима экономии постоянных затрат могут быть существенно ослаблены. В такие периоды организация может значительно расширить объем реальных инвестиций, проводя ре­конструкцию и модернизацию основных производственных фондов. При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что их уровень в значительной мере определяется отраслевыми осо­бенностями деятельности, различным уровнем фондоемкости про­изводимой продукции, дифференциацией уровня механизации и автоматизации труда.

Кроме того, следует отметить, что постоянные затраты в мень­шей степени, чем переменные, поддаются быстрому изменению, поэтому организации, имеющие высокое значение производствен­ного рычага, теряют гибкость в управлении своими затратами.

Однако в каждой организации имеется достаточно резервов снижения удельного веса постоянных затрат. К их числу относят: существенное сокращение накладных расходов; продажу неисполь­зуемого оборудования и нематериальных активов; широкое исполь­зование краткосрочных форм лизинга основных фондов; снижение объема потребляемых коммунальных услуг и т.п.

При управлении переменными затратами основным ориентиром должно быть обеспечение постоянной экономии, так как между суммой этих затрат и объемом производства и продаж существует прямая зависимость. Обеспечение экономии до преодоления орга­низацией точки безубыточности ведет к росту маржинальной при­были, что позволяет быстрее преодолеть эту точку. После преодоления точки безубыточности сумма экономии переменных затрат будет обеспечивать прямой прирост прибыли организации. К числу основных резервов экономии переменных затрат можно отнести:

- снижение численности работников основного и вспомога­тельных производств за счет роста производительности труда;

- сокращение запасов ТМЦ;

- обеспечение выгодных для организации условий поставки сырья и материалов и т.п.

Использование механизма производственного рычага, профес­сионализм в управлении постоянными и переменными затратами, оперативное изменение их соотношения, адекватное рыночной конъюнктуре, позволят максимально использовать потенциал уве­личения прибыли организации.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!