Обучение персонала

21 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

В литературе по управлению персоналом часто оши­бочно подменяются понятия «профессиональное разви­тие» и «профессиональное обучение».

Профессиональное развитие следует определить как процесс подготовки сотрудников к выполнению новых для них производственных задач, занятию новых должно­стей, т. е. развитию новых компетенций.

Профессиональное обучение определяется как процесс подготовки персонала организации к успешному выпол­нению стоящих перед ним задач, т. е. совершенствование стандартных компетенций. Вместе с тем современное профессиональное обучение ориентируется не только на задачи сегодняшнего дня, но и на будущие потребности организации. Профессиональное обучение является важ­нейшей частью профессионального развития персонала.

Последние годы вопрос о профессиональном обуче­нии персонала организаций является очень актуальным. Невозможно не согласиться с мнением Анри де Гейза о том, что способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превос­ходства над ними. N

В динамично развивающихся организациях обучение персонала используется для развития бизнес-практики организации, выступает как инструмент преобразова» iний, обслуживает потребности менеджмента в управле-1 нии изменениями.

В вопросах обучения персонала мировая практика имеет много наработок. Индустриально развитые страны имеют вековой опыт обучения руководителей и специа-листов и тридцатилетний опыт подготовки и повышения-их квалификации.

Ученые предполагают, что профессиональные знания устаревают ежегодно на 15-20% в зависимости от темпов развития научно-технического прогресса в той или иной отрасли. Одним из основных факторов обеспечения дея­тельности фирм является высокий профессиональный уровень руководителей и специалистов, поддерживаемый за счет непрерывного повышения квалификации.

Вопросы обучения персонала организаций находятся под постоянным контролем государственных органов. Во франции в 1971 г. был принят Закон об образовании, не­прерывной профессиональной подготовке и переквали­фикации кадров, в Швеции - Закон о перестройке сис­темы образования, в основу которого положена идея не­прерывного образования (1975 г.), в США- в 1976 г. принят Акт о непрерывном образовании и т. д. Причем государство не только декларирует необходимость подго­товки и обучения всех работающих, но и финансирует эти процессы.

Наряду с государственными органами, руководители предприятий и организаций также свято верят в то, что подготовка персонала - это важнейшие инвестиции предприятия, а совершенствование этого ресурса - очень разумная и прибыльная сфера вложения капитала.

В Японии ежегодные расходы компаний на подготов­ку и переподготовку персонала составляют от 10 до 20% фонда заработной платы. Обучение работников рассмат­ривается как важнейший элемент их трудовой деятельно­сти. Это один из секретов «японского чуда».

Во Франции фирма должна израсходовать на подго­товку и обучение персонала ежегодно не менее 1,5% от фонда заработной платы. В противном случае предприя­тия штрафуются, а неиспользованные средства зачисля­ются в централизованный национальный фонд обучения работников. В случае успешной сдачи экзаменов после повышения квалификации работники могут получить прибавки к зарплате до 20%.

В США затраты компаний с учетом выплат компенса­ций за время обучения возросли до 100 миллиардов дол­ларов. При этом рост масштабов обучения в корпораци­ях является результатом их собственной политики, а не требованием государственных органов.

Американская фирма «IBM», насчитывающая более 400 тысяч работающих, ежегодно тратит на обучение пер­сонала по специальной программе «Подготовка и повыше­ние квалификации персонала» около миллиарда долларов. Программа обязательна для всех подразделений корпора­ции, предусматривает в год пятнадцатидневное обучение работников, независимо от ранга и специализации.

В США для стимулирования сотрудников организа­ций к обучению применяется ряд мер:

- законодательные меры - лицензирование на 3-5 лет с последующей аттестацией;

- административные меры - создание условий не­терпимости к не желающим учиться (например, отказ в повышении в должности);

- меры морального воздействия - создание в органи­зации климата, способствующего обучению кадров.

Кроме того, в США используется такой способ орга­низации обучения, при котором работнику предоставляв" ется возможность пройти любое обучение по желанию^ Оплату за обучение производит сам работник, но если обучение привело к повышению его результативностиу;; организация выплачивает затраты, понесенные работни­ком за учебу.

Считается, что обучение необходимо в трех основных случаях.

« во-первых, когда человек поступает в организацию;

« во-вторых, когда сотрудника назначают на новую

должность или когда ему поручают новую работу;

- в-третьих, проверкой установлено, что у человека не хватает определенных навыков для эффективно­го выполнения своей работы.

Существуют некоторые основные требования, обес­печивающие эффективность обучения персонала в организации:

- обучение персонала в организации должно носить опережающий характер по отношению к потребно­стям практики. Не должно возникать барьера меж­ду накоплением знаний персонала и их внедрением и эффективным использованием;

- обучение должно быть непрерывным. Ежегодный износ знаний сегодня в среднем достигает 10-15%. Примерно за 40 лет профессиональной деятельно­сти каждый специалист должен повышать свою квалификацию от 5 до 8 раз;

- для обучения нужна мотивация. Люди должны по­нимать цели обучения, каким образом обучение по­высит производительность их работы, их собствен­ное удовлетворение своей работой и цену на рынке;

- ориентация на целевую подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала организации, а не на универсальную подготовку. Обучение в орга­низации, как правило, «накладывается» на первич­ное профессиональное образование, совершенствуя приобретенные в вузе знания, умения и навыки;

- в обучение должны быть вовлечены все члены орга­низации, вместе с тем индивидуальная подготовка сотрудников должна быть дифференцированной в зависимости от базового образования, от опыта работы, от результатов входного тестирования, от причины обучения;

- формы и методы обучения персонала должны быть разнообразными;

- руководство организации должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумева­ет поощрение обучающихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны препода­вателей. Важным моментом может оказаться созда­ние определенной физической среды;

- если знания и навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обуче­ния следует разбить на последовательные этапы. Участник обучения должен иметь возможность от­работать на практике навыки, приобретаемые на каждом этапе обучения, только затем двигаться дальше;

- сотрудники организации должны чувствовать об­ратную связь по отношению к результатам обуче­ния (например, в продвижении человека по карьер­ной лестнице).

В современных организациях профессиональное обу­чение представляет собой постоянно повторяющийся не­прерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.

Этап I. Определение потребностей в обучении. Потреб­ности в обучении формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимос­ти выполнения сотрудниками организации своих теку­щих обязанностей. Потребности, связанные с выполне­нием производственных обязанностей, определяются на основе заявок и опросов самих сотрудников, их руково­дителей, а также анализа результатов работы организа­ции, ее сотрудников. Источником информации о потреб-

ностях являются стратегические планы развития органи­зации и индивидуальные планы развития сотрудников, составленные после оценки их деятельности.

Этап II. Формирование бюджета обучения. На величи­ну бюджета обучения влияют два фактора - финансовое состояние организации и ее потребности в обучении пер­сонала. Сколько денег может быть потрачено на обучение, определяет высшее руководство организации и, сопостав­ляя размер бюджета с потребностями, устанавливает при­оритет в профессиональном обучении. Профессиональное обучение связано с большими издержками, все компо­ненты которых необходимо учитывать (оплата препода­вателям, расходы на аренду учебных помещений, матери­алы и оборудование, издержки, связанные с отсутствием сотрудников на рабочих местах, командировки, питание и т. д.).

Все чаще затраты на профессиональное обучение рас­сматриваются как капиталовложения в развитие персона­ла. Эти инвестиции должны принести повышение эф­фективности деятельности организации. Коммерческие организации ожидают от повышения образования своих сотрудников дополнительной прибыли, некоммерческие организации - повышения качества работы.

В ряде стран при продажах предприятий все чаще предпринимаются попытки подсчитать и включить в цену стоимость человеческого капитала. Исследователи утверждают, что сейчас более высок экономический эф­фект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 дол­лар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода.

Этап III. Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. Цели профессионального обучения определяются на основании анализа выявленных потребностей. Они должны быть конкрет­ными, измеримыми, реальными, ориентированными на получение знаний и практических навыков. Нельзя учить одинаково всех сотрудников организации. В идеале, для каждой вертикали и горизонтали в организации, для каж­дого сотрудника должна быть своя программа обучения, в которой будут означены знания, умения и навыки, ко­торые следует развивать.

Цели обучения с точки зрения руководителя организа­ции и с точки зрения ее сотрудников - отличаются.

С точки зрения руководителя, целями обучения яв­ляются:

- повышение производительности труда (повышение отдачи с одного рабочего места);

- капитализация персонала (повышение его стоимо­стной ценности);

- формирование и развитие персонала;

- внедрение нововведений.

С точки зрения сотрудника, целями обучения являются:

- поддержание на уровне и повышение профессио­нальной квалификации (чем выше профессиональ­ная квалификация, тем более востребованный в организации и на рынке ресурс);

- развитие своих способностей, приобретение навы­ков и умений, расширение кругозора;

- формирование социального окружения (создание комфортной среды для профессиональной и лич­ной жизни).

Необходимо создать соответствующее отношение к планируемому обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников к активному участию в про­граммах профессионального обучения:

. - стремление сохранить работу;

- желание получить повышение или занять другую должность;

- заинтересованность в увеличении заработной платы;

- интерес к самому процессу овладения новыми зна­ниями и навыками;

- желание установить контакты с другими участника­ми программы.

В научных работах пока не сложилось единого пони­мания категории «эффективность обучения», сохрани­лись различные подходы к определению ее критериев, отсутствует надежная методика определения эффектив­ности обучения. Показатели, непосредственно характе­ризующие качество подготовки кадров, делятся на объек­тивные и субъективные.

К объективным показателям относятся: число и харак­тер прослушанных курсов, степень усвоения и новизна изученного материала. Эти показатели можно получить в ходе входного и выходного контроля знаний слушателей, анализа тематических планов и программ занятий, успева­емости и качества защиты выпускных работ.

Субъективные показатели: степень удовлетвореннос­ти слушателей процессом и итогами обучения, их оцен­ка соответствия полученных знаний поставленным перед ними целям и задачам. Оценить эффективность каждой отдельной программы сложно, поскольку влияние ее на конечные результаты деятельности опосредовано многи­ми факторами. Опосредованным показателем является использование полученных знаний на практике.

Критерии эффективности должны быть установлены до начала обучения, доведены до сведения обучающихся, обучающих и организующих процесс профессионально­го обучения в организации. Полезным и необходимым является проведение повторной оценки эффективности обучения прошедших его сотрудников путем анализа из­менений в результатах их работы через определенный период времени (год), что дает возможность оценить дол­госрочный эффект программы.

Этап IV. Разработка и реализация программ профессио­нального обучения. Содержание программы определяется стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении в конкретной организации.

Обучая сотрудников организации, необходимо учиты­вать принципы обучения взрослых. Сюда обычно относят:

- постановку цели обучения;

- ясную, понятую и принятую сотрудником мотива­цию на обучение;

- осмысленность обучения, самостоятельность оце­нок, независимость суждений, критическое отно­шение к изучаемому материалу, мнениям других, иногда даже к мнению преподавателя;

- связь изучаемого материала с практикой работы и имеющимися знаниями (причем предпочтительнее знания, необходимые в краткосрочной перспективе);

- нацеленность на получение знаний преимуще­ственно о конкретных способах действий, а не об общих принципах, из которых можно получать кон­кретные действия;

- максимальную интеллектуальную вовлеченность людей в учебный процесс;

- неформальную атмосферу занятий;

- практическое закрепление знаний в процессе обучения;

- разнообразие применяемых методов обучения. Традиционно выделяют две основные формы обучения персонала:

- обучение без отрыва от производства (обучение с использованием внутренних ресурсов);

- обучение с отрывом от работы в специализирован­ных учебных заведениях, центрах подготовки кадров (обучение с использованием внешних ресурсов).

Обе формы обучения имеют свои преимущества и недостатки.

Рассмотрим модель обучения при помощи внутренних ресурсов: «все внутри». Компании используют данную модель обучения по следующим причинам:

- есть возможность учесть корпоративную специфику;

- экономятся значительные средства;

- сохраняются корпоративные «тайны».

При этом модель имеет следующие ограничения:

- отсутствие источников развития систем обучения внутри компании;

- невозможность генерировать и продвигать новые продукты без интеллектуальных «вливаний» извне;

- рутинизация работы сотрудников по обучению пер­сонала вследствие тиражирования одних и тех же учебных модулей;

- ограниченность аудитории, которая может обучать­ся посредством внутренних ресурсов: невозмож­ность обучать топ-менеджмент.

Основными методами обучения без отрыва от произ­водства являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником или специально подготов­ленным инструктором непосредственно на рабочем мес­те. По времени инструктаж непродолжителен и направ­лен на изучение какой-то конкретной операции или про­цедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого.

Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности. Широко используется на всех уровнях современной организации.

Ротация - метод подготовки кадров в организации, который предполагает последовательную работу сотруд­ника на разных должностях как в своем, так и в других подразделениях с целью приобретения новых навыков. Ротация применяется тогда, когда сотруднику необходи­ма многосторонняя квалификация, «многоплоскостной» взгляд на проблемы организации. Кроме сугубо обучаю­щего эффекта, ротация оказывает положительное воздей­ствие на сотрудников, помогает преодолевать стресс, выз­ванный однообразными производственными функциями, расширять социальные контакты. Вместе с достоинствами у этого метода есть и недостаток: высокие издержки, свя­занные с временным снижением производительности из-за перемещения сотрудника по должностям.

Ученичество и наставничество - метод передачи зна­ний и навыков от опытного и компетентного сотрудни­ка менее опытному и компетентному в процессе их обще­ния. Метод широко распространен там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специа­листов: в медицине, сфере услуг, управлении. Ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь. Они мо­гут занимать должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в возможности получить совет более опытного человека, постоянно следящего за их профессиональным развитием. Метод требует больших затрат времени, взаимного доверия, особой подготовки и£ склада характера наставника, которым практически не­возможно стать по указанию сверху. v

При достаточном запасе теоретических знаний вари­ант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует мень­ших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако та­кое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по социальному положению и личным качествам. Такая форма обучения часто бывает слишком специальной для развития потенциала сотруд­ника, формирования принципиально новых поведенчес­ких и профессиональных компетенций, поскольку не дает возможности абстрагироваться от сегодняшней си­туации на рабочем месте и выйти за рамки традиционно­го поведения.

Вторая форма обучения - вне рабочего места - так­же имеет определенные достоинства и недостатки. Мо­дель обучения «все вовне» позволяет:

- пригласить для обучения в компанию специалистов любого уровня, способных оказать качественные услуги;

- решать актуальные проблемы обучения персонала. Вместе с тем она имеет свои ограничения:

- при использовании только внешних ресурсов обу­чения у организации не удерживаются накоплен­ные корпоративные компетенции;

- растет неспособность организации к самостоятель­ному обучающему действию;

- транзакционные издержки.

Основными методами обучения внерабочего места являются: лекции, семинары, практические занятия, де­ловые игры, тренинги, самообучение.

Лекция (разновидности: лекция-беседа, лекция-дискус­сия, лекция-диалог, лекция-презентация) - традиционный метод обучения, один из основных видов учебных заня­тий. Лекция решает важную^задачу \- за довольно корот­кий промежуток времени дать определенную сумму зна­ний, донести до слушателей информацию, изложить фак­тический материал, дать глубокий анализ темы. Она позволяет развить множество новых идей в течение одно­го занятия, расставить необходимые акценты. Лекции эффективны и с экономической точки зрения, посколь­ку лектор работает с десятками слушателей. Ограничен­ность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными уча­стниками происходящего, их роль сводится к восприятию и самостоятельному осмыслению материала. В результа­те - отсутствие обратной связи, лектор не контролирует степень восприятия материала и не может внести коррек­тивы в ход обучения. Чтобы лекция прошла успешно, следует уделить внимание подготовке к ней: раздать план и тезисы, раздаточный материал и список использован­ной литературы. Во многом успех лекции зависит от внут­реннего настроя лектора, от его желания увлечь слушате­лей, пробудить у них интерес к теме.

Семинары проводятся обычно как итоговое занятие, завершающее какой-то раздел учебного плана или само­стоятельную тему. Их цель - закрепить знания по дан­ному вопросу. Семинар требует серьезной подготовки руководителя и обучающихся. План семинара должен быть хорошо продуман, вопросы в своей формулировке должны быть конкретными, проблемными, связующи­ми теорию с практической работой слушателей. Эффек­тивность проведения семинара во многом зависит от мастерства ведущего, от подготовленности слушателей, психологического настроя на коллективное обсуждение проблемы.

Практические занятия (кейсы). Данный метод обуче­ния предполагает анализ и групповое обсуждение гипо­тетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т. д. В ос­нове рассмотрения практических ситуаций лежит груп­повое обсуждение, в котором обучающиеся играют актив­ную роль, ведущий направляет и контролирует их рабо­ту. Использование данного метода позволяет участникам обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить на­выки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практи­ческих ситуаций от обучающихся требуется определен­ный уровень теоретических знаний и профессионализма.

Деловые игры - метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Его цель - найти коллективно путь выхода из сложного жизненного положения путем обогащения мыслей, под­ходов, идей как индивидуумов, так и групп слушателей. Деловую игру можно провести, имитируя любой уровень управления. Кроме того, за несколько часов, отведенных на деловую игру, возможно имитировать процесс, кото­рый длится в реальной жизни месяцы и годы. Каждый участвующий в игре видит процесс в динамике, а также последствия принимаемых решений. Методики деловых игр различны: «Мозговая атака», «Метод Дельфи», «Ме­тод Гордона» и т. п. Игры могут имитировать как глобаль­ные процессы (управление регионом, городом, предпри­ятием или организацией), так и локальные (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Деловые игры полезны с точки зрения выработки практических, управ­ленческих и поведенческих навыков. Они менее эффек­тивны для усвоения теоретических знаний и овладения навыками профессии. Деловые игры дорогостоящи, для их подготовки требуются специальные навыки и много време­ни; необходим тщательный разбор игры, имеющий чрезвы­чайное значение для эффективности этого вида обучения, подбор специально подготовленных модераторов.

Тренинги являются методом обучения, обеспечивающим активное усвоение учебного материала, формирование практических навыков, снятие стереотипов поведения, со­здание психологической готовности к деятельности.

Различают функционально-поведенческие тренинги, задачей которых является воспроизводство и усвоение уже известного профессионального опыта (знаний, уме­ний, навыков), и консультативные тренинги, имеющие преобразующую направленность на развитие нового про­фессионального опыта.

Наиболее распространенные тренинговые области - командообразование; продвижение товаров и услуг; стра­тегическое планирование; управление бизнесом и орга­низационное развитие; управление структурным подраз­делением; личностный рост и профессиональное разви­тие; корпоративная культура; тайм-менеджмент..

Самостоятельное обучение - самый простой вид обу­чения, требующий только желания и возможностей обу­чающихся. Эффективно использование вспомогательных средств: аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ, в том числе компьютерных. Ос­новной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся'сам определя­ет скорость обучения, число повторений, продолжитель­ность занятий, контролирует важные параметры процес­са обучения. Однако индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи (обучающийся предоставлен самому себе). Развитие персональных компьюте­ров и их мультимедиаприложений позволяет в значитель­ной мере преодолеть этот недостаток.

При выборе методов обучения руководствуются эф­фективностью их воздействия на конкретную группу обу­чающихся.

Универсальных форм и методов обучения не суще­ствует: каждый имеет свои достоинства и недостатки. Необходимо и неизбежно их сочетание. Передовые ком­пании, как правило, пользуются промежуточными моде­лями обучения.

Последнее время в связи с реализацией обучения как функции кадрового менеджмента все чаще говорят о ко-учинге1. Однако определенного взгляда у российских те­оретиков и практиков кадровой работы на сущность, со­держание, предмет, объект, место коучинга в системе кад­рового менеджмента не выработано. Коучинг понимают или как психологическое сопровождение управленческой деятельности высшего руководства организации, или как непрерывное и индивидуальное консультирование со­трудников организации по имеющимся проблемам. Ко­учинг - новая, эксклюзивная услуга на российском рын­ке, которая не имеет устоявшейся технологии.

Симбиозом форм обучения персонала «все внутри» и «все вовне» являются корпоративные учебные центры (университеты), которые успешно функционируют в пе­редовых компаниях мира и России. Их задачами являют­ся сбор, систематизация и стандартизация корпоратив­ных знаний, разработка и развитие методик и решений в области обучения, управление внутренними ресурсами и координация внешних ресурсов обучения.

Для функционирования и развития персонала органи­заций сегодня важно не просто обучение, а непрерывное обучение, поскольку постоянно внедряются новая техни­ка, технология, осуществляется производство современ­ных товаров, рост коммуникационных возможностей со­здает условия для изменения или ликвидации отдельных видов работ. В связи с этим квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции меж­ду странами. Только те страны и организации выживут в условиях конкуренции и ответят на любой «вызов», кото­рые имеют программы непрерывного образования. Изме­нения во всех областях жизни - главный атрибут совре­менности. Образование на всю жизнь перестало быть ак­туальным. Актуально образование через всю жизнь.

В экономически развитых странах широкое распрос­транение имеет концепция «обучающейся организации», основателем которой является П. Сенже. В рамках дан­ной концепции организация рассматривается как единая обучающаяся система, где «люди непрерывно развивают свои способности для формирования своего будущего». Обучение в таких организациях осуществляется в соот­ветствии со следующими принципами:

- обучение должно быть связано со стратегией организации и с индивидуальными потребностя­ми работников;

- основное внимание уделяется подготовке и повы­шению квалификации сотрудников на рабочих ме­стах и формированию практических навыков;

- при выборе форм обучения определяющим являет­ся мнение сотрудников организации;

- возможность овладеть новыми навыками и совер­шенствовать имеющиеся позволяет работникам быть готовым к переменам на рынке труда, а орга­низациям - к динамике внешней среды;

- руководители выступают в качестве преподавателей и несут ответственность за распространение пере­дового опыта в своих подразделениях и в организа­ции в целом;

- основную ответственность за повышение квалифи­кации персонала несут менеджеры среднего звена.

Обучающиеся организации являются профессиональ­ными сообществами, в которых через развитие индивиду­альных компетенций происходит постоянное развитие организации в целом, что способствует повышению эф­фективности и конкурентоспособности во внешней среде.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!