Национальные особенности организационной культуры

3 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Под национальной культурой обычно понимают совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, разделяемых большинст­вом жителей страны. При этом необходимо учитывать, что при до­минировании какого-то типа национальной культуры даже в этни­чески однородных странах (например, Японии) существуют суб­культуры со своими особенностями. Национальная культура и субкультура всегда влияют на поведение работников, на тип органи­зационной культуры в компании.

В качестве примера можно вспомнить тот факт, что во многих восточных компаниях сильно развита семейственность ведения бизнеса. В отличие от западных стран, где руководители в первую очередь стремятся развить у своего персонала творческое отноше­ние к делу и стремление к росту, в азиатских компаниях работода­тели хотят, как правило, видеть в своем подчинении крайне ис­полнительных и предсказуемых сотрудников. В крупных корейских компаниях, например, преобладает формальный подход: высшее руководство специально дистанцируется от сотрудников компании, поэтому все вопросы принято решать непосредственно с линей­ным начальством.

В конечном счете влияние национальных культур и субкультур можно проследить по различным параметрам:

Отношение людей к природе. В разных странах существуют раз­личные установки по отношению к'окружающей природной среде: люди либо регулируют природу (применение удобрений, строитель­ство дамб и т. п.), либо приспосабливаются к ней. Активное отно­шение к природе до недавнего времени было характерно, прежде всего, для западных стран, но в связи с обострением экологических проблем такая ориентация начинает сдавать свои позиции. Скажем, в Канаде при строительстве любого промышленного объекта эколо­гическая экспертиза является первым и важнейшим условием осу­ществления проекта. Более того, в этой стране тратятся огромные средства для того, чтобы вернуть природе «былой вид»: например, восстанавливаются осушенные ранее фермерами болота.

Отношение ко времени. Время может рассматриваться как огра­ниченный ресурс (в США, Западной Европе) или неограниченный ресурс (на Ближнем Востоке, в Африке). Отсюда — различное отно­шение к опозданиям в этих странах. Если, например, в Кувейте на 15-минутное опоздание, скорее всего, даже не обратят внимания, то в Германии или США оно может быть расценено как неуважение к партнерам.

Индивидуализм и коллективизм. Культуры традиционно делятся на коллективистические или индивидуалистические по господ­ствующим системам ценностей (в зависимости от того, ставится на первое место индивидуальный самоконтроль или обязательство об­щественной солидарности). При таком подходе не только прошлую, но и настоящую российскую культуру, например, можно было бы отнести к коллективистическому типу. Для Японии тоже типична коллективистическая ориентация: восприятие человека как части группы. В то же время для большинства западных стран характерны независимость личности, стремление к «privacy», стимулирование личных достижений, самовыражения.

Формализация бизнеса. В некоторых национальных культурах обязательно соблюдение всех формальных процедур, большое зна­чение придается бумагам, печатям и т. п. (в Корее, России, Латин­ской Америке), в других странах главное — личные договоренности (например, в США). Очевидно, что организационные культуры в этих странах будут отличаться по степени формализованности и до­верия к партнерам.

Организация деловых встреч. Ведение переговорен в различных национальных культурах имеет разный характер. На Ближнем Вос­токе не принято сразу переходить к делу, и переговорам обычно предшествует достаточно долгий разговор о семье, погоде, полити­ке, в Латинской Америке предпочитают публичные, многолюдные приемы, а бизнесмены в США, например, невысокого мнения о це­ремониях, многословии, формальностях.

Язык. Мы уже затрагивали немного эту тему в одной из преды­дущих глав, но она приобретает новое звучание в контексте анализа организационных культур. Хотя английский все чаще становится языком международного делового общения, тем не менее в целом ряде стран (например, во Франции, где сильны антиамериканские настроения) знание языка страны может стать большим «плюсом» при коммуникации с партнерами.

Религия. Иногда учет религиозных особенностей страны чрезвы­чайно важен, они могут быть одним из доминирующих факторов формирования организационных культур. Религия может влиять на график работы (день отдыха в исламских странах — пятница, в хри­стианских — воскресенье, в Израиле — суббота, в ряде мусульман­ских стран обязательны перерывы в работе для молитв и т. п.). С религиозными установками могут быть тесно связаны проповедь умеренности, аскетизма (что особенно типично для кальвинизма), манера ношения одежды (обязательность платков у мусульманских женщин, белая одежда у шветамбаров) и др.

Отношение к юридическому праву. В различных национальных культурах существует разное отношение к праву: строгое осуждение любых отступлений (например, в США) или вполне лояльное отно­шение к мелким нарушениям закона (например, в России). Было проведено любопытное исследование: для менеджеров разных на­циональностей смоделировали ситуацию, когда важный вопрос об открытии филиала их фирмы в другой стране можно было решить, только дав взятку коррумпированному государственному чиновни­ку. Для немцев, французов, итальянцев такой ход действий пред­ставлялся вполне приемлемым, тогда как большинство американцев и финнов продолжали искать другие пути для решения вопроса. Правда, когда условия ситуации менялись исследователями и речь шла о взятке чиновнику своей, а не чужой страны, то немцы, на­пример, тоже занимали позицию неприятия коррупции.

Чрезвычайно интересным и важным для теории менеджмента стало исследование голландского аналитика Г. Хофштеде, который изучил культуру компаний IBM в 40 странах. Он проанализировал культуры компаний по четырем аспектам: стремление к избеганию неопределенности, индивидуализм — коллективизм, мужествен­ность — женственность, отношение к статусу.

Подход Хофштеде интересен сам по себе, но оказалось, что предложенная им типология отражает не только корпоративные, но и национальные различия: культуры филиалов одной и той же кор­порации — IBM, выпускающей одну и ту же продукцию, ставящей перед собой одни и те же стратегические цели, отличались доста­точно сильно (иногда в несколько раз!) в зависимости от страны дислокации

Оценка различных национальных культур по Г. Хофштеде

Национальная культура Неприятие неопределен­ности Мужествен­ность — жен­ственность Индивидуа­лизм — кол­лективизм Отношение к статусу
Аргентина 86 56 46 49
Австралия 51 61 90 36
Австрия 70 79 55 11
Бразилия 76 49 38 69
Канада 48 52 80 63
Финляндия 59 26 63 33
Франция 86 43 71 68
Германия 65 66 67 35
Великобритания 35 66 89 35
Греция 112 57 35 60
Гонконг 29 57 25 68
Израиль 81 47 54 13
Япония 92 95 46 54
США 46 62 91 40
Турция 85 45 37 66

Не менее интересный материал для размышлений о влиянии национальных особенностей на корпоративную культуру организа­ций дают исследования Э. Лорана, который изучал поведение менеджеров в девяти странах Запада, Японии и Индонезии. Приме­ненная им методика была такова: он обобщал реакцию испытуемых на различные утверждения. Например, утверждение: «Главный смысл иерархической структуры состоит в том, что каждый знает, кем он руководит» не нашло понимания у американцев и немцев (по их мнению, цель иерархии — распределять работу так, чтобы она была выполнена), зато вызвало приятие у итальянцев, японцев, индонезийцев. С утверждением: «Для того, чтобы обеспечить дейст­венные рабочие отношения, часто необходимо обойти иерархиче­скую линию» согласились шведы (главное — найти подходящего ис­полнителя, даже если иерархия будет обойдена), но не согласились итальянцы (для них это означало, в первую очередь, отказ от субор­динации, с чем было трудно примириться). Главным выводом этого исследования еще раз стало признание того факта, что психологиче­ские установки менеджеров во многом складываются под влиянием национальной культуры: нельзя быть свободным от пристрастий и этнических особенностей. Поэтому учет национальной культурной специфики столь важен в многонациональных компаниях.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!