Мотивация как функция менеджмента

19 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Приведенный анализ психологических теорий мотивации не дает четкого, однозначного ответа, что же побуждает человека к труду. В то же время исследование поведения человека в труде дает некоторые объяснения мотивации и позволяет создать прагмати­ческие модели мотивации работника в организации, на рабочем месте. Менеджмент сознает, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны.

Основой современных теорий мотивации в менеджменте яви­лись взгляды Р. Оуэна,1 Д. Бентхама, Э. Мэйо и др. Взгляды Р Оуэна (Шотландия, начало XIXв.) сводились к тому, что люди за рабо­той не так уже сильно отличаются от машин: ведь если за маши­ной осуществляется надлежащий уход, то она будет работать дол­го и надежно, в отличие от машины, за которой не ухаживают — так же и люди работают лучше и старательнее, если о них забо­тятся. Широкое распространение в это же время получили идеи английского философа Д. Бентхама, суть которых состоит в том, что люди эгоистичны, и основными мотивами их поведения явля­ются желание избежать боли и желание найти удовольствие. Согласно принципам Д. Бентхама, любой работник будет стараться исполнять свои обязанности только в том случае, если вознаграж­дение за труд достаточно привлекательно или если наказание за отказ от труда достаточно сурово. Эти взгляды получили назва­ние «политики кнута и пряника» и до сих пор популярны в неко­торых секторах экономики.

Профессор Гарвардского университета Э. Мэйо в начале 20-х годов XXв. провел серию экспериментов, ставших знаменитыми и получившими название «Хоторнские эксперименты». Следует опи­сать эти эксперименты, так как они представляют определенную методологическую ценность.

Э. Мэйо с рабочей группой был приглашен на Хоторнский за­вод по производству телефонного оборудования, принадлежащий Американской западной компании. Несмотря на «прогрессивную систему обеспечения» более 30 000 работающих, производитель­ность была низка, а рабочие и служащие были недовольны. Идея первого эксперимента заключалась в том, что если улучшатся ус­ловия труда, тогда повысится и производительность. Было приня­то решение начать с улучшения освещения в цехе для группы ра­ботниц (была определена также и контрольная группа, где условия не менялись). Никто не удивился, что в экспериментальной груп­пе повысилась производительность, но выяснилось также, что и в контрольной группе производительность труда повысилась. Ос­вещение продолжали улучшать, и производительность продол­жала расти. Затем, начиная с какого-то момента, освещенность ста­ли постепенно уменьшать, но тем не менее — и это был второй сюр­приз — производительность продолжала расти.

Наконец стало так темно, что почти ничего не было видно — и только тогда производительность снизилась. Серия дальнейших экспериментов на протяжении нескольких лет принесла схожие результаты.

Например, производительность повышалась при введении пя­тиминутных перерывов на отдых; когда эти перерывы стали деся­тиминутными, производительность еще значительнее возросла; но когда было введено шесть пятиминутных перерывов в день, произ­водительность снизилась, по мнению работниц, вследствие слиш­ком частого прерывания рабочего ритма. Тогда снова была введена система двух перерывов на отдых с бесплатным горячим питанием во время одного из них, и производительность снова повысилась.

Несколько позже работниц стали отпускать домой не в пять часов вечера, а в половине пятого, и производительность повысилась, но когда рабочий день был сокращен и стал заканчиваться в четыре часа, производительность осталась на прежнем уровне. И наконец нововведения были отменены, группу вернули в начальную ситуа­цию, и несмотря на это, производительность снова повысилась и достигла уровня на 30% выше, чем в самом начале экспериментов.

Вышеописанные эксперименты обнаружили неизвестное ранее явление, называемое ныне хоторнским эффектом. Его суть сводит­ся к тому, что производительность определяется не только услови­ями труда и физическим благополучием работника, но и другими факторами. Работницы Хоторнского завода знали, что с ними про­водятся эксперименты, в которых заинтересовано руководство пред­приятия. На протяжении всего эксперимента за работницами ве­лись наблюдения, выяснилось их мнение, разбирались их жалобы, замечания. Считается, что полученный эффект получен не столько за счет улучшения условий труда, сколько вследствие реакции ра­ботниц на интерес, проявленный к ним, к их работе.

Однако эксперименты Э. Мэйо не сформировали модели моти­вации, которая могла бы объяснить побудительные мотивы к тру­ду. Такие модели возникли с появлением школы поведенческих наук и развиваются до настоящего времени.

Общепризнано деление современных теорий мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентифи­кации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определенным образом.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и по­знания. Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду факторов и принципов, но они не являются взаимоисключаю­щими. Для осмысления различий в этих теориях необходимо усво­ить базовые понятия мотивации: потребности и вознаграждения.

Потребность отражает ощущение физиологической или психо­логической недостаточности чего-либо. Выделяются потребности первичные, или физиологические, как правило врожденные (по­требность дышать, спать, есть, секс), и вторичные, по природе сво­ей психологические (потребности в успехе, уважении, привязанно­сти, власти, принадлежности к кому или чему-либо).

Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность к действию. Побуждение является поведенческим проявлением потребности, оно сконцентрировано на достижении цели, которая в этом смысле представляет нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения, получения при достижении поставленной цели влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в буду­щем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоцииру­ется у них с удовлетворением потребности, и избежать другого, ко­торое связано с недостаточным удовлетворением. Этот факт извес­тен как закон результата (П. Лоуренс и Д. Лорш).

Задача менеджмента состоит в создании условий, позволяющих работникам чувствовать, осознавать возможности удовлетворения потребностей посредством поведения, определяющего достижение целей организации. Сложность этой задачи состоит в том, что су­ществует огромное количество разнообразных конкретных челове­ческих потребностей и средств, которые по индивидуальному разу­мению приводят к их удовлетворению, а также типов поведения при достижении целей. Структура потребностей человека опреде­ляется его местом в социальной структуре или ранее приобретен­ным опытом. Средством, скорее одним из средств, для побуждения работника к эффективным действиям является вознаграждение,которое можно определить как все то, что человек считает ценным для себя. Такими ценностями могут быть денежное вознагражде­ние, дружеские отношения, полезная беседа и т. д., различают внут­реннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа, которое про­является через условия работы, характер и точность постановки задач, возможность самому видеть и оценивать результаты этой работы.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дает­ся работнику организацией. Это зарплата, продвижение по служ­бе, символы служебного статуса и престижа. Внешнее вознаграж-. дение может выражаться как знак признания особой полезности труда работника путем дополнительных выплат и отпусков, пре­доставление служебного автомобиля, оплата определенных расхо­дов, страховок и др.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!