Мотивация и стимулирование персонала в организации

21 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Управление мотивацией к труду персонала является не только важной, но и одной из самых сложных сторон управления людьми в организациях. Понятие мотивации остается неопределенным не только у менеджеров-прак­тиков, но и у теоретиков менеджмента, несмотря на то, что мотивация как направление управленческой мысли развивается давно и подкреплено большим исследова­тельским материалом.

Мотивацию чаще всего определяют как побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в органи­зации, ради достижения целей организации и их личных целей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, создание условий для про­явления творческого потенциала работников и их само­развития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы персонала. К ним относятся: разнообразие рабо­ты по содержанию, рост и расширение профессиональ­ной квалификации работающих, удовлетворение от полу­ченных результатов, повышение ответственности, воз­можности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д.

Бесспорно, что путь к эффективному управлению чело­веком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разра­ботать эффективную систему управления человеком.

Центральное место в теории мотивации занимают та­кие базовые понятия, как «потребности», «интересы», «мотивы», «стимулы».

«Потребности» - это нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, отдель­но взятой личности, социальной группы, организации. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как су­ществующая потребность требует своего удовлетворения.

В потребностях у разных людей много общего, но в то же время они имеют определенные индивидуальные прояв­ления у каждого человека.

Из общего числа человеческих потребностей выделя­ют следующие их виды: по сферам деятельности - по­требности труда, познания, общения и отдыха; по объек­ту - потребности материальные и духовные, этические, эстетические и др.; по функциональной роли - потреб­ности доминирующие и второстепенные; устойчивые и ситуативные; по субъекту - групповые, индивидуальные, коллективные и общественные; по характеру - врожден­ные и приобретенные. Потребности личности образуют иерархию, в основании которой находятся простейшие потребности, а последующие уровни составляют потреб­ности социальные. Люди по-разному могут пытаться ус­транять свои потребности, удовлетворять их или подав­лять. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устраняется, это не зна­чит, что она устраняется навсегда. Потребности могут возобновляться, меняя при этом форму своего проявле­ния и степень влияния на человека.

«Интересы» - форма проявления потребности чело­века, направленная на тот или другой предмет, отноше­ние к предмету как к чему-то ценному, важному, привлс-1 кательному. Содержание и характер интересов связаны с потребностями личности, с одной стороны, со строением и динамикой мотивов - с другой. Интересы человека раз­нообразны: интерес к музыке, к технике, к природе и т. д. Проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот предмет средством достижения своих целей. Выделяют непосредственный интерес, т. е. интерес к объекту, вызванный его привлекательностью для лично­сти, и опосредованный интерес, как к средству достижения цели деятельности. Устойчивость интересов выража­ется в их длительном сохранении и интенсивности. Удов­летворение не ведет к угасанию интереса, а вызывает но­вые интересы, отвечающие более высокому уровню дея­тельности. Интересы являются связующим звеном в механизме мотивации между потребностями и практи­ческой деятельностью людей.

«Мотив» - продукт осознанного интереса, вызываю­щий определенные действия человека по устранению потребностей. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Мо­тив - внутренний побудитель человека к действию, он не только побуждает, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществляться действие. У разных людей действия по устранению потребностей и реализации интересов могут быть различны, даже если они испытывают одина­ковую потребность. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или устраняя их. Поведение человека обычно определяется совокупностью мотивов, которые находятся в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение че­ловека. Мотивационная структура рассматривается как основа осуществления действий.

Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов называется мотивированием.

«Стимул» - побуждение к действию, причиной кото­рого является интерес как форма реализации потребно­сти. К стимулам относят только «внешние» рычаги воз­действия на человека. Первоначально стимул означал орудие принуждения, со временем это понятие стало свя­зываться и с поощрением. Побудительной силой, которая может заставить человека работать, стали считаться как кнут, так и пряник. Стимулы наряду с интересами могут быть материальными и моральными, личными и коллек­тивными. В качестве стимулов могут выступать предме­ты, действия людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия. Реакция на конкретные стимулы у различных людей неодинакова, поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Процесс использования различных стимулов в процес­се мотивирования людей называется стимулированием.

Потребности, интересы, мотивы и стимулы являются движущими факторами деятельности человека, составля­ющими механизма мотивации.

В общем виде процесс мотивации включает:

- установление неудовлетворенных потребностей со­трудников;

- формулировку целей, направленных на удовлетво­рение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетво­рения потребностей.

На протяжении многих лет предпринимались попыт­ки свести мотивационные механизмы в определенные системы. Сущность и структура данных систем, конкрет­ные приемы и процедуры их использования разработаны в исследованиях теоретиков менеджмента и с успехом применяются практиками.

На сегодняшний день имеются четыре основные сис­темы методов улучшения мотивации работников и повы­шения результативности их труда, ранжируемые по силе вызываемого ими эффекта:

- экономические методы;

- целевой метод;

- метод проектирования и перепроектирования ра­бот, обогащение труда;

- метод соучастия (буквально партисипативность)1. Говоря об экономических методах, мы опираемся на мнение американских специалистов, которые считают, что суть предоставления дополнительных льгот к заработ­ной плате состоит в том, что одинаковые льготы должны иметь все работники одного уровня. При этом необходи­мо учитывать индивидуальные запросы людей в зависи­мости от их возраста, семейного положения, размера се­мьи и т. д. Некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбирать в установленных пределах тот пакет льгот, ко­торый его устраивает2.

Однако экономические стимулы будут давать эффект если в основе их распределения лежат следующие прин­ципы: коммуникация, сотрудничеству между работника­ми и администрацией относительно общих принципов системы, опора на обоснованную систему оценки работы, поощрения, четко увязанные с результативностью, увяз­ка вознаграждений и результативности во времени и др.1 Эти принципы воплощены в ряде конкретных разработок по использованию денег как фактора стимулирования трудовой активности.

Цели являются вторым по эффективности средством повышения трудовой мотивации работников. Многие менеджеры осознают их роль в мотивационном процес­се. «Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей, - говорит А. Морита, - состо­ит в том, чтобы ставить цели».

Цели концентрируют внимание и усилия на опреде­ленных направлениях, могут служить в качестве нормати­вов, с которыми следует сопоставлять результаты, могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов, а нередко отражают глубинные мотивы и осо­бенности как индивидов, так и организаций3. Для того чтобы цели мотивировали, они должны быть конкретны­ми, ясными и четкими. Трудные цели по сравнению с легкими обладают большой мотивирующей силой при условии, что трудная цель принята человеком.

Большинство крупных фирм применяет сегодня целе­вой метод мотивации в сочетании с другими методами.

Важную роль в мотивации играет метод проектирова­ния и перепроектирования работ, обогащение труда. Суть его в том, что перестраивается и расширяется работа каж­дого сотрудника организации так, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждения ее непосред­ственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким обра­зом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных опера­ций, ответственность за полученное поручение, ощуще­ние того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Этот метод получил широкое распространение в раз­витых странах в 60-70-х гг. XXв. Сегодня несколько со­тен фирм в мире используют программы «обогащения», добиваясь высокой производительности труда.

Неоценимая роль в мотивации труда принадлежит методу соучастия работников в делах организации. Ме­тод тесным образом связан с современным стилем руко­водства, называемым партисипативным. Данный метод предполагает голос каждого сотрудника при решении проблемы, постоянные консультации и поиски согласия, целенаправленные, систематизированные попытки выя­вить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость, совместное принятие решений, действенное делегирование прав, совместное выявление проблем и определение соответствующих действий, возможность создать надлежащие условия и установки.

Метод направлен на раскрепощение творческой ак­тивности каждого работника, создание простора для индивидуальных достижений людей. Вместе с тем, он обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое командное действие. Данный метод ис­пользуется в практике японского менеджмента в созда­нии бесчисленных кружков качества, дающих немалый экономический эффект, а также в симбиозных моделях менеджмента (модель Z).

Метод соучастия тесным образом связан с соци­альным партнерством как особым типом социально-тру­довых отношений, основанных на интеграции интересов различных социальных групп, разрешении между ними противоречий путем достижения согласия и взаимопони­мания, отказа от конфронтации.

Безусловно, все перечисленные методы и их сочета­ния должны применяться-в соответствии с конкретной ситуацией, общей стратегией развития организации и целью, которую она преследует.

В концентрированном виде основные формы и мето­ды представлены нами в табл. 3, составленной по опыту работы в области мотивации и стимулирования труда в «образцовых» компаниях мира.

Формы и методы мотивации и стимулирования персонала организаций и стимулирования работников

Методы Формы
Экономи­ческие • Заработная плата (оплата труда наемного работника, включая основную (повременную, сдельную, переменную) заработную плату и дополнительную: надбавки за проф­мастерство, доплату за тяжелые условия труда, совмести­тельство, работу в ночное время, подросткам, кормящим
  матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство подразделением, оплата или компенсация за отпуск)

• Премия • Система участия в прибылях • Участие в акционерном капитале • Бонусы (добавочное вознаграждение за стаж работы в организации, за отсутствие прогулов, за заслуги и т. д.)

• Страхование жизни и здоровья • Плата за обучение или стипендиальные программы • Льготное питание • Медицинское обслуживание • Консультативное обслуживание • Жилищное строительство • Оплачиваемые отпуска • Оплата больничных листов • Отчисления в Пенсионный фонд

• Оплата транспортных расходов или обслуживание собст­венным транспортом

• Ссуды с пониженной процентной ставкой или беспроцент­ные ссуды для обучения детей сотрудников, для дошколь­ных и оздоровительных мероприятий, для строительства гаражей, дач и т.д.

• Ценные подарки • Отсроченные платежи • Плата за знания и компетенцию

Скидки на покупку товаров фирмы

Сберегательные фонды и др.

Неэкономические • Постановка целей перед каждым членом организации

• Проектирование и перепроектирование работ, обогащение труда • Продвижение по службе • Оценка результативности • Гибкие рабочие графики • Обучение, стажировки, в том числе за рубежом • Программы физического оздоровления • Корпоративная культура • Соучастие в управлении организацией • Творческие отпуска

  ■ Вручение грамот, значков, вымпелов, объявление благо­дарности, публичные поощрения, размещение фотографии на Доске почета и т .д. ■ Обучение или консультирование с сохранением заработ­ной платы с правом дополнительного заработка . на стороне • Членство в клубах (спортивных, социальных и др.) ■ Преподавание или консультирование с сохранением зара­ботной платы с правом дополнительного заработка на сто­роне • Программы повышения качества трудовой жизни

В целях реализации функции мотивации в лучших организациях мира складываются уникальные системы мотивации и стимулирования труда сотрудников, включа­ющие разнообразные подходы, методы и формы. В этих системах нашли воплощение классические и современ­ные концепции, теории и модели мотивации людей.

В современных системах мотивации и стимулирова­ния труда выделяют традиционную и нетрадиционную си­стемы компенсации1.

Компенсация - система вознаграждения работников за их труд. Эффективная компенсация стимулирует про­изводительность работников, направляет их деятельность в нужное русло, повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Неэффективная компенсация вызывает неудовлетворенность, снижает производитель­ность труда, вызывает падение качества, дисциплины.

К традиционной системе компенсации, которая утверди-, лась к 70-м гг. XXв. во всех индустриально развитых стра» нах относят сочетание двух элементов - основного (зарая ботной платы или оклада) и дополнительного (льгот).

Заработная плата - денежное вознаграждение, пе­риодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Величи­на заработной платы определяется через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создание на этой основе системы должностных окладов. Должностной оклад - величина заработной платы (недельной, месячной, годовой, выраженная в денежных единицах) и соответствующий определитель должности в организации.

Внутренняя ценность рабочих мест определяется раз­личными аналитическими методами классификации (ранжирование рабочих мест, создание системы разрядов, система баллов), в то время как их рыночная ценность определяется с помощью обзоров рынка труда.

Традиционная система заработной платы предполага­ет стандартный механизм изменения должностного окла­да. Величина заработной платы изменяется по трем при­чинам: иерархическое перемещение работников (продвиже­ния или понижения); изменение общего уровня заработной платы в организации под воздействием экономических, политических и социальных факторов и повышения про­изводительности труда; периодический пересмотр воз­награждения каждого сотрудника по результатам его оценки организацией.

Кроме заработной платы, сотрудникам предоставля­ются льготы - материальные блага, повышающие их жизненный уровень. К числу широко распространенных льгот относятся следующие услуги или выплаты: меди­цинское страхование; страхование жизни и здоровья; материальная помощь; дополнительный отпуск; бесплат­ное питание; пользование автомобилем компании; отдых

в санатории и лечение; пенсионное обеспечение; режим рабочего и свободного времени и др.

В развитых странах мира распространена гибкая сис­тема льгот. В связи с тем, что интересы сотрудников зна­чительно отличаются в зависимости от возраста, пола, размера семьи и других факторов, льготы раздаются по принципу «шведского стола», т. е. работнику самому раз­решается в установленных пределах выбрать тот пакет льгот, который его устраивает. Каждый горизонтальный уровень в иерархии организации имеет льготы на опредег ленный процент к размеру должностного оклада (в «об­разцовых» компаниях мира - от 35 до 40%). При плани­ровании системы льгот необходимо учитывать основы законодательства, рынок труда, налоговый режим, куль­турные традиции и особенности.

Традиционная система компенсации, широко исполь­зуемая во всем мире, имеет свои достоинства и недостат­ки. К ее достоинствам следует отнести простоту, четкость, достаточно высокую степень объективности, низкие из­держки по управлению, учет рынка труда, особенностей организации и отдельных сотрудников.

Основные недостатки состоят в том, что система не обеспечивает четкую связь размеров вознаграждения от­дельного работника с результатом деятельности всей организации; кроме того, она жесткая, бюрократичная, централизованная.

В целом, в мире (кроме японской модели менеджмен­та) прослеживается тенденция к сокращению числа пре­доставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения.

Нетрадиционная система компенсации основана на принципах, отличных от философии традиционной сис­темы, и позволяет преодолеть ее основные недостатки.

Методы нетрадиционной системы условно делятся на три основные группы: переменная заработная плата, группо­вая заработная плата, плата за знания,

Переменная заработная плата - это плата, при кото­рой величина получаемого вознаграждения не является фиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в основном от ре­зультатов работы.

Разновидностью переменной заработной платы явля­ется сдельная заработная плата, сущность которой состо­ит в том, что за каждую изготовленную единицу продук­та работник получает непосредственное вознаграждение, таким образом, существует непосредственная связь меж­ду результатами работы и размером вознаграждения. Эта система объективна и проста, однако не лишена недо­статков: при сдельной форме оплаты работники стремят­ся к увеличению количества продукции в ущерб качеству, поэтому приходится создавать дорогостоящие отделы контроля; нередки случаи умышленного ограничения производительности с целью повышения расценок; зара­боток работника увязывают исключительно с его индиви­дуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом. Сфера применения «сдельщины» ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию.

Разновидностью сдельной заработной платы являют­ся комиссионные, или система стимулирования продаж. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации. Комиссионные могут определяться через: ,

- фиксированную денежную сумму за каждую про­данную единицу (метод ориентирован на реализа­цию максимального числа единиц продукции);

- фиксированный процент маржи по контракту1 (ме­тод ориентирован на максимализацию прибыли в текущий момент); \

- фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту за счет продающей организации (метод ориентирован на заключение контрактов с максимально благоприят­ными для продавца условиями платежа);

- выплату фиксированного процента от базовой зара­ботной платы при выполнении плана по реализа­ции (метод ориентирован на выполнение плана).

Поскольку предприятия и организации заинтересова­ны в нескольких аспектах реализации: объеме, прибыль­ности, количестве проданных единиц, условиях плате­жей, - вознаграждение сотрудников определяется на основе учета нескольких факторов, вследствие этого ис­пользуются различные виды комиссионных. В любом случае эффективная система стимулирования должна быть простой, гибкой, самоокупаемой, понятной для тех, кому она предназначена, и тех, кто ею управляет.

Премия - дополнительное вознаграждение, выплачи­ваемое работнику лишь в определенных случаях. Премия не является ординарным вознаграждением, она является поощрением особых достижений. Премии усиливают за­висимость между величиной вознаграждения и результа­тами работы сотрудников, а также усиливают прямую связь между размерами вознаграждения определенного сотрудника и результатами деятельности как подразделе­ния, так и всей организации. Видом премии является ин­дивидуальное премирование. Это вознаграждение работ­ника за выполнение им должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей организации. Выплачивается, как правило, по итогам работы за определенный период. Практика показывает, что премирование мотивирует со­трудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада, но премирование порождает определенные проблемы: велик риск субъективизма или формализма, поэтому необхо­димо использование всем понятных объективных ко­личественных показателей при определении величины премии, что значительно повышает ее стимулирующее воздействие.

Групповая заработная плата. Интерес к ней пробуди­ли изменения в принципах организации труда, обусло­вившие необходимость согласования действий группы, а не отдельного сотрудника организации. Группой может быть управленческая команда, структурное отделение компании, рабочая бригада и т. д.

Методом группового вознаграждения является вознаг­раждение по итогам работы подразделения, суть которого состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполне­ния ими определенных заданий. Распределение коллек­тивного заработка осуществляется членами коллектива методом коэффициента трудового участия (КТУ), при котором коллектив устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение об­щего результата и определяющий его долю в коллектив­ном заработке. Данная система вознаграждения отлича­ется теми же недостатками, что и сдельная оплата. Воз­можны также ситуации, при которых вознаграждение отдельных работников выше их индивидуального вклада в общее дело, что приводит к снижению мотивации «ли­деров» и «аутсайдеров», кроме того, возможно обострение отношений между рабочей группой и организацией в целом. Пытаясь преодолеть эти недостатки, многие современные

организации используют смешанные системы заработной платы - вознаграждение за индивидуальные результаты труда (как правило, должностной оклад) и вознаграждение за результаты работы группы (переменная оплата).

Методом группового вознаграждения является вознаг­раждение по итогам работы организации. Суть данного метода в том, что увязывается индивидуальное вознаг­раждение работника с результатами деятельности всей организации, т. е. степенью реализации стоящих перед ней задач. Виды данного вознаграждения могут быть сле­дующими: премии, участие в прибыли, возможность при­обретения акций компании.

Премии по результатам работы организации выплачи­ваются периодически (1-2 раза в год) по результатам ра­боты организации (объем реализации, прибыль, величи­на издержек, рост курса акций и повышение качества и др.). Премиальный фонд определяется руководством организации и по различным основаниям распределяется между сотрудниками. Премии могут выдаваться пропор­ционально окладу, поровну, пропорционально числу отра­ботанных в течение конкретного периода дней, с учетом стажа работы и др. Сочетание материальных интересов каждого сотрудника с интересами организации возмож­но при соблюдении следующих условий:

- значимость размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада);

- понимание каждым работником того, за что он полу­чает вознаграждение и как определяется его размер.

Система участия в прибылях предполагает распределе­ние определенного процента прибыли организации меж­ду ее работниками. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Как прави­ло, эта форма стимулирования распространяется на кате-

гории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Доля части прибыли определяется процентами к доходу работника (базовой зарплаты).

Приобретение акций компании (опционы). Сущность этой формы вознаграждения заключается в предоставле­нии возможности приобретения акций компании ее со­трудникам по фиксированной цене либо безвозмездное получение акций. Это устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций компа­нии - важнейшим показателем ее успеха. Таким образом, сотрудники становятся непосредственно заинтересован­ными в результатах деятельности организации и связыва­ют свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием.

Системы платы за знания. В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического про­гресса успех организации во многом зависит от способно­стей сотрудников и руководителей организаций к разви­тию, которое невозможно без освоения новых знаний. Основополагающим принципом новых систем компенса­ции является вознаграждение сотрудников не только за их вклад в достижение целей организации, а за овладение дополнительными навыками и знаниями. В организаци­ях, использующих эти системы, нормальными становят­ся ситуации, когда высокообразованные и квалифициро­ванные работники, занимающие низкие ступени в иерар­хии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше. Причем вознаграждаются именно те зна­ния, умения, навыки, которые требуются для реализации стратегических задач организации. Система платы за зна­ния ориентирует сотрудников на приобретение новых зна­ний, профессий, навыков, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации,

а значит, и самой организации. Система эта новая, не от­работанная на практике. Во избежание организацион­ных осложнений, рекомендуется применять данную си­стему в сочетании с методами переменной заработной платы.

Современные организации формируют комплексные пакеты, компенсаций, в которых сочетаются элементы тра­диционной и нетрадиционной систем компенсации.

Теоретики и практики менеджмента стремятся найти простые и эффективные способы для повышения моти­вации сотрудников организаций. Это трудновыполнимая задача.

Ключ к созданию у работников высокого уровня мо­тивации к труду лежит в успешном применении всего арсенала средств менеджмента.

Приведем несколько простых и эффективных правил:

- следует относиться к каждому человеку как к лич­ности;

- каждый сотрудник должен иметь четкое, представ­ление о своей работе, о ее конечной цели и о необ­ходимом уровне качества выполнения работы;

- работа, выполняемая сотрудником, должна соот­ветствовать его квалификации и быть близка ему по интересам и социальным потребностям;

- для надлежащего выполнения работы сотрудник должен быть наделен всеми необходимыми ресур­сами для ее выполнения, включая информацию;

- необходима моральная поддержка со стороны ру­ководства организации и коллег по работе;

- делегирование работнику полномочий руководите­ля и ответственности способствуют повышению его уверенности в себе и росту производительности его труда;

- повышению мотивации работников способствует качественная и своевременная обратная связь с ру­ководством;

- корректировка работы сотрудника бывает эффек­тивна только в том случае, если она осуществляет­ся непосредственно при возникновении затрудне­ний, в доброжелательной форме и не связана с на­казаниями;

- хорошо выполняемая работа должна получать дол­жное формальное и неформальное признание.

Мотивационное воздействие на персонал оказывает не только вознаграждение, но и наказание. Оно осуществ­ляется по следующим правилам:

- неотвратимость наказания за нарушения в работе сотрудника или в его поведении;

- индивидуализация наказания;

- взыскание должно быть для работника значимым;

- наказание обязательно должно быть справедливым (привлечь к ответственности человека можно толь­ко за виновное неисполнение обязанностей);

- необходимо учитывать обстоятельства, в которых проступок был совершен, предстоящую работу и поведение человека, а также тяжесть совершенного проступка, его экономические и моральные по­следствия;

- наказание не должно унижать человека и задевать его достоинство.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!