Мотивация и поведение персонала

16 Дек 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Мотивацию можно определить как силу, побуждающую человека к действию. Источник этой силы может располагаться внутри человека или вне его. В последнем случае часто говорят о стимулировании. Под воздействием мотивации у человека появляются мотивы - внутренняя предрасположенность к определенному поведению, совершению каких-либо действий. Именно мотивация является необходимым условием целенаправленного поведения человека. Как отмечал Дуайт Эйзенхауэр, «мотивация -это способность заставить человека делать то, что ты хочешь, когда ты хочешь и где ты хочешь, потому что он сам этого хочет». Иначе можно сказать, что хорошая мотивация это та, которая дает возможность людям получать удовлетворение, делая то, что требуется для организации.

Целью трудовой мотивации является повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности как в текущий момент, так и в долгосрочной перспективе. При создании мотивационной системы организации необходимо учитывать следующие аспекты:

  1. Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, преследуя собственные интересы. Поэтому цели организации и ее работников могут быть несовместимы между собой.
  2. Мотивы индивидуального поведения формируются под воздействием множества разнообразных факторов, поэтому они сложны, разнообразны и субъективны.
  3. Не существует наилучшего (оптимального) способа мотивации, поэтому руководитель должен уметь комплексно использовать все методы воздействия на персонал.
  4. По шкале результативности работники распределяются по нормальному закону. Результативность лучшего работника может в 2-3 раза превосходить результативность худшего.
  5. Принцип Парето делает справедливыми следующие утверждения:

- 80 % успехов организации приносит 20 % ее сотрудников, результативность которых превосходит среднюю, технологически обусловленную результативность;

- 80 % неудач организации обеспечивают 20 % ее сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, технологически обусловленной результативности.

20 % работников, результативность которых меньше средней

  1. Мотивационные воздействия должны охватывать весь трудо-вой процесс. Он начинается с момента выбора сотрудником своего поведения, включает его трудовые действия и получение вознаграждения, заканчивается удовлетворением потребностей человека.
  2. Любое поведение человека имеет последствия, которые могут быть позитивными, негативными или нейтральными. Позитивные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Негативные последствия уменьшают такую вероятность. Нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения. Таким образом, определенное поведение человека имеет место, потому что за него вознаграждают, наказывают или оставляют без внимания. Поэтому в определенном смысле последствия поведения важнее того, то ему предшествует (поведение - это функция его последствий).

Основными факторами, определяющими трудовое поведение персонала организации и его стремление к повышению результативности труда, являются:

- потребности и способности каждого конкретного человека;

- мотивы его деятельности и поведения, формирующиеся на основе потребностей, способностей и ряда других факторов;

- условия труда, созданные в организации;

- побуждения (стимулы), исходящие от организации;

- наличие и использование эффективной системы оценки результативности.

Способности (умения) представляют собой физиологические и познавательные возможности человека, позволяющие ему эффективно работать. Эти возможности включают в себя:

- готовность человека к труду;

- знания, образование, квалификацию, интеллект;

- возраст, здоровье, выносливость, настойчивость, энергию и ряд психомоторных качеств.

Готовность к труду отражает склонность человека выполнять работу. Она формируется под влиянием следующих факторов:

- особенностей личности работника, его установок, ценностей и потребностей;

- характера работы и интереса к ней со стороны работника;

- удовлетворенности от самого процесса работы;

- ожидаемого от работника результата;

- мотивацией и ожидаемым вознаграждением.

Влияя на эти факторы, руководитель может готовить к труду своих подчиненных.

Мотивы, определяющие поведение человека, достаточно разнообразны и подвижны. В структуре мотива, лежащего в основе трудового поведения, можно выделить (рис. 7.4):

- потребности, которые хочет удовлетворить работник;

- блага (материальные или нематериальные), способные удовлетворить эти потребности;

- действия, необходимые для получения нужных благ. Руководитель может сформировать у работников мотив труда, если:

1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

2) он способен объяснить работнику, какие трудовые действия необходимо совершить для получения этих благ;

3) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

4) у работника существует уверенность в том, что получение благ реально

Из этих условий следует, что все блага, используемые в организации в качестве мотиваторов, должны быть доступны для сотрудников и каждый сотрудник должен знать, какие действия он должен совершить для получения того или иного блага.

При этом для руководителя важно понимание того, что производительность труда работника складывается из трех составляющих:

- готовности производительно работать, что является следствием мотивов к труду;

- способности производительно работать, что является следствием используемых на предприятии методов отбора и развития персонала;

- возможности производительно работать, что является следствием профессионализма руководителей, который заключается в стремлении создать для работников возможности эффективно работать, обеспечивая их для этого необходимым.

Несмотря на множество мотивов деятельности человека, его трудовое поведение определяется лишь некоторыми, наиболее значимыми из них. Совокупность этих мотивов называется мотивационным ядром, в состав которого обычно входят:

- мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных благ, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи. Эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;

- мотивы призвания, которые связаны со стремлением работника реализовать свои компетенции (знания, навыки, потенциальные возможности) и личные качества в процессе трудовой деятельности. Эти мотивы отражаются в желании работника заниматься интересным для него делом, когда работа превращается в хобби;

- мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работника получить признание и одобрение со стороны коллег, родственников и знакомых, общества в целом. Эти мотивы отражаются в желании работника иметь определенный социальный статус, полномочия и власть;

- мотивы независимости, которые выражаются в стремлении человека к самоуправлению. Это находит отражение в желании работника быть независимым в определении сферы приложения трудовых усилий, самостоятельно определять время начала и окончания выполнения определенных трудовых операций, разумеется в некоторых установленных организацией границах, выбирать средства их выполнения, самому распоряжаться своим временем.

Необходимо отметить, что если ведущим мотивом трудового поведения является мотив обеспечения, то организация получит приемлемый, «технологически обусловленный» уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, достижением, содержанием самой работы и некоторой независимостью, то организация может получить результативность, превышающую технологический уровень.

Условия труда включают в себя факторы, которые влияют на результативность работы, но находятся вне прямого контроля работника. К ним можно отнести:

- наличие в распоряжении работника инструментов, сырья и материалов необходимого качества и в необходимом количестве;

- физические параметры рабочего места (температура, влажность, освещенность, чистота и т. д.) и рабочее время;

- поведение коллег и непосредственного руководителя;

- четкость поставленных перед работником задач и оценка человеком их целесообразности;

- политика администрации и установленные в организации пра-Ви-ча поведения;

- информированность работника о будущем организации.

Система оценки результативности включает в себя:

- сопоставление заранее оговоренного результата деятельности работника с фактически полученным;

- сопоставление предполагавшегося расхода ресурсов с их фактическим потреблением;

- оценивание качества выполненной работы;

- оценивание новшеств, предложенных и реализованных работником в отношении производимого продукта или производственных технологий;

- обсуждение удовлетворенности работника качеством его трудовой жизни;

- оценивание вклада каждого работника в результативность подразделения и, если это возможно, всей организации;

- определение целей на будущее.

Здесь важно подчеркнуть, что самооценка результативности в этой системе даже не упоминается, поскольку рассмотрение и обсуждение с работником вышеназванных аспектов деятельности побуждают его к самооценке.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!