Методы разрешения конфликтов

19 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

В современных теориях организации и управления пониманию как явлению и как процессу придается существенное значение. Сама организация (предприятие) часто трактуется как конфликтная си­стема. Изменились и методологические основы его изучения.

Конфликт рассматривается как многостороннее и многофактор­ное явление. При этом в организационной теории выделяется ряд школ, в рамках которых представления об организации как о сис­теме, имеющей конфликтную природу, выступают отправной точ­кой для дальнейших концептуальных представлений, а конфликт­ные отношения исследуются не только внутри организации, но и за ее пределами (теория ресурсной зависимости, конфликтно-игро­вой подход к теории организации).

Наконец, чтобы эффективно управлять конфликтом в органи­зации, необходимо знать, какие конфликты имеют место, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить или искусственно подавить. Существует несколько эффективных спо­собов (методов, стилей) управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличност­ные. Структурные способы включают методы разъяснения требо­ваний к работе, использования координационных и интеграцион­ных механизмов, установления общеорганизационных комплекс­ных целей, а также использование системы вознаграждений.

Межличностные способы разрешения конфликтов используют следующие действия: уклонение, сглаживание, принуждение, ком­промисс, решение проблемы.

Прежде всего следует рассматривать типичные ошибки при разрешении конфликтов /20/:

1. Разрешение конфликта без выяснения его истинных причин. Попытки добиться примирения оппонентов, погасить конфликт на личном уровне не приводят к положительным результатам, вслед­ствие того что не решается базовая проблема, приведшая к конфлик­ту. Вынужденные взаимодействовать, оппоненты всякий раз вновь «наталкиваются» на базовую проблему и воспроизводят конфликт.

Важное значение в предотвращении непредвиденных конфликт­ных ситуаций или прогнозировании их развития приобретают про­работанные наукой и практикой личностные характеристики, свой­ственные конфликтным людям /20/. Не секрет, что существуют люди, способные постоянно провоцировать конфликты. Кто они? Конф­ликтные люди делятся на две категории. Первая — гипертимы и ис-тероиды. Они способны мгновенно вспыхнуть по любому поводу, но, как правило, быстро отходят. Они не злопамятны и довольно откры­ты в выражении своих эмоций. Ко второй категории относятся люди сдержанные, контролирующие открытое проявление своих эмоций.

Они злопамятны, в конфликтной ситуации прибегают к шантажу, угрозе, не прощают обид, долго о них помнят и открыто напоминают об этом. Таким людям (в крайних проявлениях) свойственна склон­ность к мании преследования, видятся интриги, заговоры. Их можно подавить, но это никогда не будет полная победа — рано или поздно они припомнят своему оппоненту все, и это будет в тот момент, когда о конфликте давно уже все забыли. Это тот случай, когда можно ска­зать: бойтесь побежденного.

Для ориентирования в оценке ситуаций здесь приводятся чер­ты характера и особенности поведения конфликтной личности:

— стремление быть первым, доминировать во что бы это ни ста­ло, его слово везде должно быть последним;

— излишняя принципиальность;

— излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях;

— критика, чаще недостаточно аргументированная;

— вечно плохое настроение, либо оно периодически повторяется;

— консерватизм мышления, взглядов, убеждений. Человек не хочет менять устаревшие традиции в жизни коллектива, даже те, которые стали тормозом в развитии;

— стремление сказать правду;

— бесцеремонное вмешательство в личную жизнь других людей;

— стремление к беспредельной независимости;

— настойчивость до навязчивости;

— несправедливая оценка поступков и действий других, умале­ние их роли и значимости;

— неадекватная, завышенная оценка своих возможностей и спо­собностей;

— чрезмерная инициатива.

Перечисленные особенности идентифицируются конфликтной личностью в том случае, когда они гипертрофированно выделяются на общем фоне в отношениях в группе, подразделении организации.

2. Преждевременное «замораживание» конфликта. Прочное разведение сторон и разграничение областей их деятельности мо­гут дать определенный положительный эффект. Но даже замена субъектов при сохранении объективных причин конфликта приве­дет к его возобновлению и в другом действующем составе. Преж­девременное «замораживание» конфликта — это остановка не ме­няющей сути ситуации, что чревато возобновлением его в еще бо­лее острой форме.

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя ис­ключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие участ­ники на самом деле не являются самостоятельными оппонентами и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих на­ходиться в тени. Надо выяснить, кому конфликт выгоден.

4. Запаздывание с принятием мер. Даже конфликт, заданный объективными причинами, имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения и может перейти в хроническую фор­му. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжа­ют испытывать легкую неприязнь друг к другу.

5. Некомплексность, односторонность мер — силовых или дип­ломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочета­ние разнообразных мер, которое позволяет актуализировать раз­ноуровневые мотивы конфликтных сторон.

6. Неудачный выбор посредника. Посредник должен быть рав­ноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Если положение посредника асимметрично относительно оппонен­тов, то снижается доверие к нему у одной из сторон.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную карту. Оп­поненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на благоприятное разрешение конф­ликта. Если он даст повод усомниться в своей мотивации, перегово­ры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации, хотя правильнее, если активными будут обе стороны. При этом поте­ри от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очередной конфликтной ситуа­ции нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент мо­жет привести к еще большим экономическим и социальным потерям.

9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конф­ликт всегда сопровождается напряженностью и эмоциональными переживаниями. Эти явления, как правило, существенно меняют восприятие и деятельность сторон. Опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по устранению конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряжения и эмоционального фона. Эффек­тивна раздельная психологическая работа с оппонентами.

10. Отсутствие работы со стереотипами. Эмоциональные пере­грузки могут привести к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину отношений. Иногда проявляется эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выплывают целые области реальности, видимое лишается глубин­ных связей, оттенков, становится черно-белым. Необходимо исполь­зование методов смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например, с позиции противоположной стороны и др.

11. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций путем привлечения на свою сто­рону сильных сторонников. Если этого не остановить, может про­изойти количественное и качественное расширение зоны конфлик­та. В него будут вовлекаться все новые оппоненты.

12. Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменной форме независимо от масштаба конфликта. Работа над текстом существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. Тщатель­ность такой работы в ряде случаев может вскрыть дополнитель­ные, ранее не выявленные причины, а также установить незначи­мость конфликта для обеих сторон.

Существует по крайней мере два подхода в менеджменте, на­правленных на эффективное управление конфликтом: традицион­ный и инновационный. При традиционном подходе менеджер ори­ентирует оппонентов на позитивный результат, находясь от них на определенной дистанции; его собственный тип мышления остается вне критики. Доминирует предвосхищение улучшения ситуации.

Менеджер, вооруженный инновационным подходом, ориенти­рует оппонентов на исследование процессов, в которых они уча­ствуют. Используется принцип взаимной открытости. Критичес­кому анализу подвергаются мышление и действия не только оппо­нентов, но и самого менеджера. В процессе совместного исследова­ния менеджер транслирует оппонентам методы диагностики, огра­ничения, управления и предотвращения конфликтов. Такой под­ход позволяет менеджеру удерживать противоречивые тенденции, не упрощать и не огрублять их.

Модель, которую часто используют для анализа поведения оп­понентов в ситуации конфликта, предложили в 1972 г. К. Томас и Р. Клименн. Она иллюстрирует преимущественные ва­рианты индивидуального и группового поведения в конфликте.

Данная модель имеет значительный эвристический потенциал. К. Томасом разработан тест, позволяющий измерить личный стиль реагирования оппонента в конфликтной ситуации. Это открывает возможности менеджмента в определении путей управления конф­ликтом.

В практике работы с персоналом в ряде случаев используется «карта конфликта», предложенная X. Корнелиусом и Ш. Файром. «Карта конфликта» представляет собой постановку вопросов и формирова­ние ответов по этапам развития конкретного конфликта /20/.

Этап 1. В чем проблема? Опишите проблему одной короткой и емкой фразой. Не пытайтесь сразу найти выход, сфокусируйте свое внимание на самом главном. Старайтесь не выражать проблему в полярных терминах, это даст вам возможность рассмотреть вари­анты решения более широко.

Этап 2. Кто вовлечен? Кто является основными участниками конфликта?

Этап 3. Каковы их подлинные потребности? Известно, что до­вольно часто человек предъявляет одну проблему (либо ту, кото­рая выглядит «красиво», либо ту, которую озвучивают окружаю­щие), тогда как в глубине души проблема совершенно иная. Важновыяснить истинную мотивацию (потребность), которая стоит за участниками конфликта. Для выяснения можно задать наводящий вопрос , который поможет определить потребность: «Вы считаете, что я должен сделать это и это. Что это вам даст?» Ответ может дать информацию о невысказанных потребностях. Следует обра­тить внимание на такой фактор, определяющий поведение челове­ка, как опасение, которое может оказывать либо рациональное, либо иррациональное воздействие. Известно, что люди боятся униже­ния, провала, финансового краха, быть отвергнутыми или нелю­бимыми, потерять контроль над ситуацией, одиночества, критики и осуждения, потерять работу, неспособности обеспечить жизнеде­ятельность свою и своей семьи, скучной работы, обмана, опасения, что придется начинать все сначала.

Перечислите потребности и опасения сторон. На этом этапе необходимо работать только с этими категориями. Важно, чтобы ответы выявляли реальные нужды и мнения. Эту «карту конфлик­та» можно использовать как инструмент для работы с конфлик­том, в управлении им.

Основная задача менеджера в конфликтных ситуациях состоит в переводе конфликта из неуправляемого состояния в позитивно управляемое, придании ему институализированных и рациональ­ных форм. Выделяется три этапа в управлении конфликтом.

1. Диагностика конфликта. Одним из основных методов диаг­ностики является интервью основных участников конфликта и лиц, не принимающих в нем непосредственного участия, — руководите­лей и подчиненных конфликтующих сторон. Целями этого этапа работы являются:

— определение основных действующих сил, изучение их харак­теристик, выявление главных различий в интересах, которые при­вели к конфликту;

— выявление отношений между оппонентами в предконфликт-ной фазе; выяснение намерений участников управляемых для них способов преодоления конфликта;

— определение степени остроты конфликта;

— выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликт­ного поведения.

2. Оценка конфликта, в которую входят:

— типологизация конфликта;

— оценка стадии конфликта;

- оценка и исследование возможных путей развития и преодоле­ния конфликта; разработка «дерева» сценариев развития конфликта.

3. Интервенция. В составе этого этапа:

- проведение переговоров с конфликтующими сторонами, сна­чала раздельных, затем совместных;

- создание атмосферы диалога;

- снижение психологического контроля;

- рефлексия вместе с участниками конфликта социальных и психологических методов, предрассудков и стереотипов;

- создание у оппонентов позитивных установок;

- преодоление явлений «замкнутости» в сознании оппонентов;

- освоение оппонентами способности к параллельному пере­живанию тех эмоций, которые возникают у другого человека в про­цессе общения;

- помощь в разработке договора (соглашения) между оппонен­тами;

- мониторинг соблюдения условий и процедур договора.

Для управления конфликтом менеджер использует разные стра­тегии, тактику и методы. Необходимо своевременно определить конфликт, умело «войти» в него. Установлено, что если менеджер осуществляет регулирующие действия на начальных двух этапах, то конфликт разрешается на 92%, если на третьем этапе — на 46%, на четвертом этапе развития разрешить конфликт без существен­ных экономических и социальных потерь практически не удается.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!