Методы поиска источников производственных проблем. Инициирование поиска источников проблем

27 мая 2017 | Автор: | Комментариев нет »

В настоящий момент производственным менеджментом качества разработано множество методик, позволяющих в оптимальное время найти и ликвидировать источники производственных проблем, т. е. дефектов готовой продукции либо сбоя работы производственного оборудования, машин и механизмов. Самыми удачными методами считаются те, которые позволяют не просто устранить источник неполадки, но и оптимизировать всю производственную систему предприятия путем системного улучшения того участка, в результате сбоя которого и возникла проблема. Подобные методы разрабатываются крупными корпорациями с учетом производственной специфики. Одновременно с этим существуют универсальные методики, которые могут быть применимы конкретным предприятием с определенными ограничениями.

Современные производственные системы чрезвычайно сложны и комплексны, поэтому любая методика поиска источников производственных дефектов должна представлять собой многоступенчатый процесс, состоящий из отдельных, но взаимосвязанных этапов. В противном случае метод будет неэффективен либо сложен в исполнении.

Корпорацией Toyota был разработан комплексный метод, называемый «Семь шагов практического решения проблемы», состоящий из семи взаимосвязанных и последовательно выполняемых этапов. По мнению исследователей, создавших данную методику, самое сложное — это научиться всесторонне оценивать ситуацию до ее анализа с применением метода «Пяти почему». Оценка ситуации начинается с непредвзятого наблюдения и сравнения реальной ситуации со стандартом. Чтобы выяснить, в чем заключается проблема, следует отправиться туда, где она происходит. Возможно, при этом придется определить приоритет нескольких проблем. На этом этапе необходимо также определить цели, на которые будет направлен процесс совершенствования, после чего делается первая попытка определить точку возникновения проблемы. Такие вопросы, как «где замечена проблема?» и «какова ее вероятная причина?» заставляют двигаться к истокам процесса, приближаясь к первопричине, обнаружить которую поможет анализ. Конечной целью этого процесса являются разработка и применение контрмер и оценка результатов. Лишь на этом этапе, если контрмера оказалась эффективной, она становится частью нового стандартизированного подхода.

Разновидностью метода, разработанного компанией Toyota, является представленная ниже методика, которая сострит из восьми шагов, каждый следующий этап зависит от результатов работы предыдущего

Процесс поиска источников производственных дефектов — это процесс систематического решения проблемы. Следует выделить следующие основные положения реализации процесса:

-  каждый шаг процесса считается отдельным этапом;

-  каждый этап имеет свои входы и выходы;

•  выход одного этапа становится входом для следующего;

•  этап 0 — предварительный шаг, который инициирует запуск процесса.

Процесс поиска источника производственной проблемы инициируется руководством предприятия на основе принятия решения о чрезвычайной сложности возникшего симптома и необходимости в наикратчайшее время найти его источник.

В целом схема процесса поиска источников проблем выглядит следующим образом.

Цели этапа 0:

-  используя критерии применения процесса, определить необходимость его запуска;

-  решение общих проблем, которые могут возникнуть на любом этапе процесса;

-  определение того, как пользоваться контрольными вопросами методики, и того, что входит в понятие «контрольные вопросы».

Задачи этапа 0:

- оценка необходимости использования процесса поиска источника производственного дефекта в сложившейся ситуации;

- принятие срочных мер реагирования на проблему.

Ключевые понятия этапа 0:

Симптом — проявление, поддающееся количественному определению, которое указывает на существование проблем.

График тренда (выпуска продукции) — показывает изменения выпуска продукции с течением времени (симптомы).

Диаграмма Пейнтера — диаграмма, которая может быть использована для отслеживания одной или нескольких зафиксированных проблем, связанных с симптомом, или для подтверждения соответствующих мер (срочные меры реагирования на проблему, меры по временному устранению проблемы и меры по постоянной корректировке проблемы).

Симптомом может быть любая неисправность, неожиданная и/или неконтролируемая ситуация в конструкциях (выпускаемой продукции), технологии (используемых машинах и механизмах) и производственной среде предприятия.

Допустим, некое предприятие является самообучающейся организацией, т. е. все сотрудники должны постоянно обучаться, при этом система внутрифирменного обучения встроена в систему нормирования труда. Каждый сотрудник заинтересован в прохождении тренингов, чтобы повысить свой уровень оплаты труда. Фирма же, в свою очередь, обучает сотрудников, тратит финансовые, временные и прочие ресурсы на образовательные цели для того, чтобы повысить качество производственных процессов и вследствие этого качество готовой продукции. Тем не менее, при общей заинтересованности тренинги постоянно срываются из-за систематических опозданий сотрудников к началу занятий. Фирма несет неустойки перед обучающей компанией, а работники не могут повысить свою квалификацию. Данная ситуация — это пример симптома, источник которого кроется в производственной среде фирмы.

Любой дефект готовой продукции — это симптом, источник которого базируется в конструкции. Например, некий гипотетический автомобильный завод внезапно сталкивается со следующей проблемой: на конечной инспекции качества лакокрасочного покрытия на машинах светлых цветов обнаруживаются темные пятна на грунте. В процессе нанесения антикоррозионного покрытия, грунта, цвета и лака на промежуточных станциях контроля этого дефекта не наблюдалось. На заключительном этапе контроля, после того как кузов прошел через все рабочие станции, через термическую обработку, эти пятна проступили через все уровни покрытия. Источник и причины возникновения пятен неизвестны.

Симптомы, источниками которых являются технологии, проявляются как внезапный отказ работы оборудования, неожиданный сбой настроек, вследствие чего качество готовой продукции не соответствует принятым нормам, продукция списывается, фирма несет убытки. Так, например, на определенном этапе производственного процесса используется машинная контактная сварка. По специальным шлангам в сварочные аппараты поступает охлаждающая жидкость. Внезапно без всяких видимых причин практически во всех аппаратах охлаждающая жидкость во время процесса сварки стала кристаллизироваться в шлангах и, как следствие, перестала поступать в сварочный аппарат. Процесс кристаллизации возникает приблизительно на каждой пятой сварке. Соответственно после проявления данного симптома сварочные операции немедленно прерываются, шланг для подачи охлаждающей жидкости меняется или прочищается. Следствием действия симптома является остановка всего производства.

Приведенные в примерах и подобные им симптомы приносят предприятиям огромные убытки, теряется время на поиск корневых причин производственных проблем, фирмы несут потери на ремонт оборудования и готовой продукции, последовательно проверяются версии по поиску причин, большинство из которых являются ложными. Для того чтобы сократить время поиска и минимизировать затраты предприятия, предлагается искать причины проблем методично, последовательно выполняя предписанные мероприятия. В этом случае корневая причина будет найдена в короткие сроки, а производственная система будет оптимизирована за счет улучшения производственного участка, на котором был найден и ликвидирован источник возникновения дефекта.

На этапе 0 (перед началом процесса поиска причин производственных дефектов) определяется список заданий, выполнение которых необходимо на каждом этапе процесса. Данные общие задания должны учитывать специфику предприятия или отрасли, в которой оно занято, и одновременно с этим обязательно включать в себя следующие элементы:

-  составление документов на все изменения;

-  проверка метрики;

-  проверка состава группы;

-  определение того, требуется ли работа по обслуживанию;

-  ответы на контрольные вопросы;

-  обновление отчета по процессу.

Контрольные вопросы, ответы на которые требуются в конце каждого этапа, содержат в себе функцию проверки.

Ответы на них позволяют определить, все ли было сделано на этапе, ничего ли не забыла группа. Кроме того, контрольные вопросы могут иметь следующее назначение:

-  сохранение и поддержание связи группы и лидера на задании;

-  обеспечение проверки качества до завершения процесса на каждом этапе;

-  выполнение промежуточной проверки в ходе процесса;

-  инициирование мер, которые должны быть приняты в организациях;

-  сохранение ресурсов путем идентификации того, кому, что и когда необходимо;

-  создание атмосферы доверия и успеха в группе.

На данном этапе рекомендуется применять следующие инструменты:

-  карта потока процесса (график тренда);

-  диаграмма Парето;

-  метод «мозгового штурма».

Диаграмма Парето применяется для идентификации и выделения факторов, влияющих на основные следствия (дефекты, проблемы), карта потока процесса — для определения симптома количественно.

В конце подготовительного этапа задаются следующие контрольные вопросы:

-  Был ли определен симптом?

-  Было ли количественно определено последствие?

-  Были ли оценены срочные меры реагирования на проблему?

-  Если срочные меры реагирования применялись, были ли они проверены и были ли они подтверждены? После получения утвердительных ответов на данные вопросы можно переходить к первому этапу процесса.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ Цели этапа:

-  создание рабочей группы из сотрудников, имеющих полномочия и навыки в требуемых областях деятельности, для решения задачи и выполнения корректирующих мер;

-  назначение руководителя.

Задачи этапа:

-  оценка навыков и знаний потенциальных участников процесса;

-  построение организационной структуры группы и распределение полномочий;

-  выбор вида быстрой связи между членами группы. Ключевые понятия этапа 1:

Руководитель — это человек, который имеет полномочия на принятие (и выполнение) решений относительно мер по временному устранению проблемы, по постоянной корректировке и по предотвращению повторений проблемы.

Можно выделить основные задачи руководителя группы:

-  устанавливает приоритеты;

-  ставит задачи группе по процессу;

-  помогает устранять организационные барьеры при выполнении процесса;

-  помогает добиваться ресурсов, необходимых группе, чтобы завершить процесс;

-  проверяет с группой ответы на контрольные вопросы;

-  использует полномочия, чтобы внедрить рекомендации группы на производстве;

-  поддерживает организацию с точки зрения выполнения процесса;

-  направляет отчет по процессу соответствующим отделам.

Рабочий лидер — это лицо, ответственное за управление членами группы в ходе процесса. Этот человек обладает умением повести за собой и умением ладить с людьми. Рабочий лидер поддерживает усилия группы по решению задач в ходе процесса.

Рабочий лидер в рамках процесса:

-  ведет группу к завершению каждой цели процесса;

-  разрабатывает порядок работы группы и план собраний;

-  проводит собрания или руководит ими;

-  задает вопросы (не решенные в целом) по процессу;

-  управляет группой в соответствии с установленными рекомендациями по повышению эффективности работы группы;

-  поддерживает руководителя.

Рабочий лидер, который, как ожидается, будет вести группу, не имеет ответов на все вопросы. Важными для лидера являются умение общаться с людьми и навыки руководства.

Секретарь-референт — это член группы, который создает, сохраняет и публикует отчеты группы.

Секретарь-референт должен:

-  контролировать документы группы;

-  быть лицом, оказывающим административную поддержку группе;

-  брать ответственность за своевременное создание и распространение протоколов собраний и отчетов. Наставник — это сотрудник, первоочередной задачей

которого является помощь группе в проблемах межличностных отношений, таких как решение конфликтов, достижение согласия (когда требуется), противостояние отрицательно влияющему на работу поведению членов группы и т. д. Роль наставника является вспомогательной. Наставник:

-  работает с группой, чтобы разрешать конфликты;

-  показывает членам группы способы совместной работы при сохранении чувства собственного достоинства;

-  инструктирует отдельных членов группы, рабочего лидера и руководителя по тому, как поступать более эффективно в различных ситуациях в группе;

-  помогает группе выбрать эффективный порядок работы;

-  обеспечивает обратную связь с группой по эффективности ее работы;

-  помогает группе применять прикладные методики, такие как методика процесса принятия решения, методика творческого процесса и т. д., но остается нейтральным при принятии решения.

В ходе этапа разрабатываются и определяются цели, роли и обязанности. Тип задачи обычно определяет, какие опыт и навыки необходимы и, следовательно, кто должен быть в группе. Все члены группы должны содействовать решению проблемы, используя свой опыт. Члены группы могут меняться по мере изменения знаний, необходимых группе. Идеальное число членов группы — в диапазоне от четырех до десяти человек. В состав группы входит лидер, секретарь-референт, наставник и члены группы. Роли в группе взаимосвязаны. Никто не может делать работу в одиночку.

На этапе 1 имеется больше вопросов по проблеме, чем окончательных ответов. Более точные данные, касающиеся проблемы, будут появляться в ходе продвижения группы по процессу.

Когда собраны люди с различным опытом, умениями, знаниями и приоритетами, проблемы человеческих отношений вступают в силу и мешают завершению назначенных заданий. Первичная функция первого этапа состоит в предотвращении развития этих проблем. В ситуациях, когда проблема решается группой, группе даются основные рекомендации по поведению группы.

На этапе 1 применяются следующие инструменты:

-  ввод экспертных данных по рассматриваемому вопросу;

-  организационный график (кто за что отвечает).

В конце первого этапа задаются следующие вопросы:

-  Определены ли руководитель, лидер группы?

-  Выяснены ли цели группы и роли членов группы?

-  Является ли группа достаточно большой, чтобы охватить всю входную информацию, и достаточно маленькой, чтобы работать эффективно?

-  Имеют ли члены группы необходимые знания и навыки?

-  Волнует ли персонал представленная проблема?

-  Что было сделано, чтобы помочь членам группы сосредоточиться на работе группы?

-  Что было сделано, чтобы помочь членам группы сформировать взаимоотношения друг с другом?

-  Когда и где группа будет встречаться?

• Существует ли для каждого человека причина, по которой он находится в группе?

-  Как информация группы будет передаваться внутри предприятия и вне его?

-  Какие специальные умения или навыки потребуются группе, чтобы работать эффективно?

После установления рабочей атмосферы и полного взаимопонимания команда может перейти к описанию проблемы и нахождению путей ее решения.

ОПИСАНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Цели этапа:

-  описание проблемы;

-  детализация проблемы в количественных показателях.

Задачи этапа:

-  постановка проблемы;

-  детальное уточнение проблемы. Ключевое понятие этапа 2:

Проблема — отклонение от ожидаемого поведения, особый случай, разброс внутри пределов контроля, которые слишком широки, или любой нежелательный эффект, причина которого неизвестна.

Процесс поиска источников производственных проблем является процессом, управляемым данными. Основной задачей этапа 2 является получение точного и неискаженного описания объекта и дефекта. Информация, собранная в ходе второго этапа, является важной для успешного решения проблемы.

Исторически сторонники решения проблем отстаивали мнение, что дефекты должны быть описаны с помощью методики, основанной на расчете или на эксперименте. Каждый подход имеет свои преимущества и ограничения. Данная методика защищает синергетический подход к описанию проблемы. Результатом является основанное на фактах, сгенерированное группой описание проблемы.

Время, потраченное на этапе 2, всегда компенсируется (многократно) за счет времени, сэкономленного на последующих этапах процесса. К сожалению, это свойство второго этапа не очевидно до более позднего периода процесса. Группы, которые быстро прошли или пропустили этап 2 (и, таким образом, не описали проблему адекватно), решили неправильно поставленную задачу.

Этап 2 разрабатывает состояние проблемы, которое затем дополняется фактическим очерчиванием контура проблемы. Важные характеристики проблемы делаются видимыми с помощью точной диаграммы хода процесса, которая описывает весь процесс (в том числе любые существующие неформальные затруднительные состояния). Этот блок информации далее усиливается разработкой полной причинно-следственной («елочного» типа) диаграммы. Полезными являются дополнительные, конкретные, разработанные для данного эффекта методики (часто основанные на опыте).

Этап 2 включает различные типы отчетов и описаний подходов к решению проблемы. Синергизм, созданный объединением указанных методик, приносит огромные выгоды, начиная с этапа 3 до этапа 7. Оставшиеся цели достигаются быстрее и с меньшими затратами.

Важным побочным продуктом рассматриваемого синергизма является позитивное воздействие на поведение членов группы. Члены группы оценивают опыт каждого сотрудника, не стремятся делать поспешные заключения и понимают выгоды бригадной работы. Потребность в присутствии лидера остается, но группа подготовлена ft работе и имеет законченный и реальный фундамент знаний по проблеме.

Второй этап предполагает использование следующих инструментов:

Основные инструменты:

-  метод «пяти почему» (этап постановки проблемы);

-  «есть/нет» анализ (этап описания проблемы). Вспомогательные инструменты:

-  причинно-следственная диаграмма («рыбья кость»);

-  опросы операторов/рабочих;

-  карта потока процесса.

Пример 1. Цех № 10 недовыполнил план работы за смену на 30% . С помощью метода «пяти почему» следует данный симптом — невыполнение плана — детализировать в проблему, по которой можно будет принимать меры для исправления либо недопущения в будущем подобных ситуаций.

В данном примере проолемой является неисправность смазочного насоса, на следующих этапах следует искать корневую причину данной неисправности и оптимизировать производственную систему таким образом, чтобы подобные ситуации не возникали в будущем.

После детального описания проблем следует составить карту потока процесса, чтобы все участники рабочей группы полностью представляли:

- Каким образом происходит движение потока добавочной стоимости?

• Через какие рабочие станции и производственные участки проходят материалы и полуфабрикаты в процессе создания продукта?

На карте необходимо обозначить все контрольные станции и, обязательно, станцию, на которой непосредственно обнаруживается проблема.

Пример 2. На заводе, производящем автомобили, на конечной станции инспекции, обнаруживается протечка автомобилей в районе багажника. Для быстрого поиска источника данного дефекта в рамках данной методики строится следующая карта потока процесса (рис. 5.26). Все станции и производственные участки в рамках производ-

ственной линии обозначаются в последовательности, в которой материальный поток проходит по линии. При необходимости под каждой станцией можно перечислить основные операции и процедуры, выполняемые на этой станции. Крестиками показывают контрольные станции процесса, большим крестиком — станцию водного теста, на которой обнаруживается дефект.

После составления карты потока процесса рабочая группа должна обязательно пройти по конвейеру, чтобы увидеть поток создания црнности своими глазами.

После постановки проблемы группа переходит к ее описанию и детализации в количественных показателях. Как было отмечено выше, на этом этапе описания главным инструментом является таблица анализа «Есть/Нет». При заполнении данной таблицы группа должна заполнить все графы. В столбце «Есть» описывается проблема во всем своем проявлении. При заполнении столбца «Нет» очерчиваются границы описываемой проблемы. Например, в строчке «что за объект» группа должна в столбце «Есть» перечислить все виды готовой продукции, в которых встречается рассматриваемый дефект, а в столбце «Нет» указать тот выпускаемый ассортимент,

в котором изучаемый дефект не встречается. Таким образом, правильно заполненная таблица «Есть/Нет» станет на этапе 4 тестом для проверки версий потенциальных корневых причин.

В завершении описания группа должна составить причинно-следственную диаграмму для сбора субъективных версий участников группы в объективную картину представления процесса.

На этом этапе руководителем группы задаются следующие контрольные вопросы:

-  Может ли симптом быть разделен на части?

" Было ли определено конкретное состояние проблемы (объект и дефект)?

-  Определено ли, что случилось с объектом исследований?

-  Знаем ли мы точно, почему возникла проблема?

-  Существуют ли подобные процессы?   •

" Имеется ли достаточная информация для оценки проблемы?

В случае положительного ответа на последний вопрос группа может перейти к следующему этапу процесса поиска.

Распространенными ошибками данного этапа являются:

-  работа с последствием вместо реальной проблемы;

-  выдвижение преждевременных положений о корневой причине;

-  описание проблемы на основе описания проблемы заказчиком, что является последствием.

РАЗРАБОТКА МЕР ПО ВРЕМЕННОМУ УСТРАНЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ

Цели этапа:

-  определение, проверка и выполнение мер по временному устранению проблемы;

-  защита потребителя от влияния проблемы. Задачи этапа:

-  разработка мер по временной корректировке проблем, выбор лучшей меры;

-  выполнение мер, проверка их эффективности. Ключевое понятие третьего этапа:

Меры по временной корректировке проблемы — мероприятия, внедряемые на производстве в месте обнаружения дефекта, направленные на устранение самого дефекта, т. е. это меры, влияющие не на проблему, а на ее последствие.

Этап 3 (см. рис. 5.27) нужен, чтобы:

-  выиграть время для устранения коренных причин проблемы;

-  защитить заказчика от проблемы;

-  ограничить материальные затраты, ухудшение качества и временные рамки.

Этап 3 является вспомогательным этапом в процессе поиска причин производственных проблем. Его назначение — защитить заказчика от проблемы, пока она не будет решена на этапе 6.

Меры этого этапа предназначены для защиты от проблем, в связи с тем что основная причина еще не известна. Это временные меры, которые потом будут обязательно отменены. Это — дополнительная, не поддающаяся оценке работа.

Меры временной корректировки эффективны, когда дефект больше не наблюдается. Эти меры часто сравнивают

со срочным ремонтом или работой по скрытию дефекта. На самом деле на этом этапе:

-  проверяется работа перед введением в действие процесса;

-  утверждается эффективность работ;'

-  составляются документы: (становятся наглядными) диаграммы производственного процесса, методики процесса, инструкции и т. д. путем внесения поправок;

-  временные меры заменяются мерами по постоянной корректировке на этапе 6;

-  временные меры внедряются, не создавая других проблем по ходу процесса;

-  временные меры выполняются только с полного одобрения руководителя группы и заказчика;

-  временные меры управляются через комплексное планирование и сопровождение.

Этап 3:

-  является единственным вспомогательным этапом во всем процессе;

-  является временным, не постоянным;

-  дорогостоящий, не эффективный по стоимости;

-  является только локализацией процесса, а не проверкой ошибки;

-  работает против проблемы, а не основной причины;

-  увеличивает затраты, если применяются временные сдерживающие меры;

-  выглядит как срочный ремонт, но группа должна гарантировать, что меры не будут создавать других проблем.

На этом этапе используются следующие инструменты:

-  контрольные листки;

-  контрольные карты, индексы возможностей;

-  карта потока процесса.

Руководителем группы задаются следующие контрольные вопросы:

-  Необходимы ли меры временной корректировки процесса?

-  Данные проверки показывают, что заказчик защищен?

" Был ли определен метод подтверждения правильности выбранных мер?

-  Были ли определены планы, включая этапы работы?

-  Рассмотрены ли предупредительные меры и меры при непредвиденных ситуациях?

-  Были ли использованы ресурсы, адекватные задаче? На данном этапе встречаются следующие ошибки:

-  аудит материалов не дал удовлетворительных результатов по сдерживанию;

-  не все складские помещения очищены от подозрительного материала, и несоответствующие изделия поступают в производство.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ПРОВЕРКА ОСНОВНОЙ ПРИЧИНЫ И ТОЧКИ ПРЕРЫВАНИЯ ПРОЦЕССА

Цели этапа:

-  определение, локализация и проверка основной причины производственной проблемы;

-  определение, локализация и проверка точки прерывания процесса.

Задачи этапа:

-  сравнительный анализ;

-  описание «уникальных» особенностей для объекта из таблицы «есть/нет»;

-  определение изменений для «уникальных» особенностей;

-  разработка списка теорий потенциальных причин;

-  тестирование потенциальных причин;

-  определение контрольных точек процесса;

-  определение основной причины;

-  определение точки прерывания. Ключевое понятие этапа 4:

Точка прерывания процесса (escape point) — место в процессе, где должно было обнаруживаться и удерживаться действие коренной проблемы, но этого не происходило. С точки зрения причинно-следственной цепочки, это последняя точка, в которой была обнаружена проблема.

Если ситуация была раньше такова, что проблем не было, а теперь изменилась, то она рассматривается как состояние, вызванное изменением. Идентификация данного изменения называется решением проблемы. Существуют различные методы решения проблем. Они основаны на трех базисных стратегиях:

-  дедуктивные подходы, основанные на фактах;

-  подходы, основанные на эксперименте;

-  творческие подходы.

Этап 4 предназначен для определения основной причины и точки прерывания процесса. Основная причина и точка прерывания в ходе этапа 4 только идентифицируются и проверяются. Устраняются они на этапе 6.

Этап 4 является этапом решения задач; при его прохождении используют информацию, собранную в ходе этапа 2.

Определение точки прерывания процесса — это поиск самого раннего места в процессе, самого близкого к основной причине, где проблема должна быть обнаружена, но еще не обнаружена.

Проверка помогает убедиться, что меры по постоянной корректировке направлены на устранение основной причины и точки прерывания. Время, деньги, усилия и ресурсы не потрачены впустую на ложные причины.

Обычно производственная проблема появляется как следствие неких производственных изменений, имеющих незапланированный отрицательный эффект. Если предыдущие проблемы никогда не устранялись на уровне основной причины, то проблема может явиться результатом более чем одного изменения. Соответственно, на этапе 4 путем последовательных изменений выявляются сначала оригинальные особенности объекта и процесса, связанного с объектом.

Поскольку дефект возник именно в этом процессе/объекте, то логично было бы предположить, что он так или

иначе связан с их оригинальными особенностями. Далее определяются все изменения, происходившие с выявленными оригинальными особенностями в рассматриваемый временной интервал (табл. 5.6), после чего с помощью мозгового штурма выдвигается ряд предположений о причине возникновения дефекта (табл. 5.7).

Используйте дедуктивное рассуждение (сначала), чтобы определить возможные причины. Если этот метод не работает (из-за отсутствия информации), тогда используйте причинно-следственные диаграммы и опыт членов группы для выявления других возможных причин.

Основная причина должна объяснить все известные факты, касающиеся проблемы. Необъясненные факты часто указывают на присутствие другой основной причины, которая создает подобную проблему.

Для тестирования списка потенциальных корневых причин применяется таблица анализа «Есть/Нет», причем причина должна соответствовать не только определению проблемы (столбец «Есть»), но и определению границ проблемы (столбец «Нет») (табл. 5.5). Проверочная табл. 5.8 представляет собой матрицу, в которой количество столбцов равно количеству потенциальных причин (число строк из табл. 5.7). Число строк в таблице-матрице совпадает с числом строк таблицы «Есть/Нет». В случае полного совпадения проверяемой причины, описания дефекта и границ его проявления в соответствующей графе таблицы ставится « + », если хотя бы одно из условий не выполняется, ставится «-», и причина не может считаться корневой.

В случае полного совпадения причина может условно считаться истинной.

Для полной уверенности в том, что именно эта причина является основной для рассматриваемого дефекта, она должна быть проверена в месте возникновения методом визуализации.

Визуализация предполагает, что рабочая группа должна пройти к месту возникновения проблемы, исключить причину дефекта из потока создания ценности, проконтролировать отсутствие дефекта на выходе. Далее снова включить корневую причину в процесс и констатировать вновь возникший дефект. При такой полной проверке у группы не могут оставаться сомнения по поводу того, что является истинной корневой причиной возникновения производственной проблемы.

После обнаружения и проверки корневой причины группа должна установить точку прерывания процесса, т. е. контрольную станцию, на которой можно вовремя отследить появление корневой причины дефекта и исправить ситуацию.

После прохождения этапа команда отвечает на следующие контрольные вопросы:

-  Применяется ли причинно-следственный анализ?

-  Определена ли приемлемая корневая/основная причина?

-  Является ли обозначенная первопричина действительно таковой?

-  Определен ли процентный вклад каждой корневой причины?

-  Проверена ли корневая причина?

-  Была ли определена точка прерывания процесса?

-  Были ли проверены возможности системы контроля? " Оценена ли необходимость улучшения системы контроля?

В ходе работы группа может совершить следующие ошибки: " корневая причина не является таковой;

-  ошибка оператора, дефект, последствие или влияние на проблему принимаются за корневую причину.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ВЫБОР И ПРОВЕРКА МЕР ПО ОКОНЧАТЕЛЬНОЙ КОРРЕКТИРОВКЕ

Цели этапа: выбор лучшей меры по постоянной корректировке основной причины. Задачи этапа:

-  определение критериев выбора мер по постоянной корректировке;

-  разработка мер по постоянной корректировке проблем, выбор лучшей меры.

Ключевое понятие этапа 5:

Меры по постоянной корректировке проблемы — мероприятия, внедряемые на производстве в месте возникновения проблемы, изменяющие производственный процесс таким образом, что дефект вообще не возникает.

Процесс поиска источников производственных дефектов применяется для устранения проблемы на уровне основной причины и для предотвращения ее повторения. В условиях, вызванных изменением, основная причина возникает благодаря изменению. В подавляющем числе случаев изменение вносится по чьему-то решению.

Во время принятия решения будущая проблема не предугадывается.

Этап 5 (см. рис. 5.29) разработан так, чтобы избежать подобной последовательности событий. Историческая функция этапа 5 заключается в том, что он должен принять самое лучшее решение для устранения неустойчивой основной причины, которая создала дефект. Поскольку мероприятия по постоянной корректировке основной причины могут привести к нежелательным побочным эффектам, решение должно быть тщательно проверено перед его реализацией на этапе 6.

Меры этапа 5 сначала исследуются для определения их эффективности. Такая предварительная апробация называется верификацией (проверка до полного внедрения на конвейер).

Этап 5 заканчивается с переходом к полнофункциональной реализации этого решения на этапе 6.

Процесс принятия решения зависит от опыта сотрудников, принимающих решения, и применяемых критериев.

Роль руководителя группы в процессе принятия решения по постоянной корректировке процесса трудно переоценить. Он определяет критерии (обязательные и желательные), причем меры постоянной корректировки должны соответствовать обязательным критериям и по возможности — желательным.

На практике часто случаются ситуации, когда оптимальная мера по постоянной корректировке не может быть выполнена быстро. В этом случае меры по временной корректировке процесса, принятые на этапе 3, должны продолжаться до полного внедрения постоянных корректирующих мероприятий.

На этапе 5 рабочей группе процесса предлагается выполнить следующую последовательность действий:

-  Проверьте состав группы. Группа имеет достаточный опыт, чтобы принимать решение?

-  Решите, какая мера по постоянной корректировке самая лучшая.

-  Оцените эффективность каждого варианта корректировки по соотношению «цена/качество».

-  Проверьте, если необходимо, что выбранные мероприятия эффективны.

-  Получите согласие руководителя группы.

На этапе 5 группа пользуется следующими инструментами:

-  причинно-следственная диаграмма; " мозговой штурм.

В конце этапа группа отвечает на следующие контрольные вопросы:

-  Какие критерии были установлены для выбора мер по устранению корневой причины? Руководитель группы согласен с критериями?

• Какие варианты были рассмотрены для мер по постоянной корректировке процесса?

-  Руководитель был согласен с вариантами и выбором оптимального?

-  Какое основание мы имеем полагать, что выбранный вариант решения разрешит проблему на уровне основной причины?

Распространенные ошибки пятого этапа:

-  выбрана не лучшая мера по постоянной корректировке;

-  постоянная корректирующая мера направлена не к точке неисправности;

-  постоянное корректирующее воздействие создает нежелательные побочные эффекты.

УТВЕРЖДЕНИЕ И ВЫПОЛНЕНИЕ МЕР ПО ОКОНЧАТЕЛЬНОЙ КОРРЕКТИРОВКЕ

Цели этапа: выполнение мер по постоянной корректировке.

Задачи этапа:

-  планирование и выполнение выбранных постоянных корректирующих воздействий;

-  прекращение промежуточного сдерживания;

-  подтверждение полученных результатов; " долгосрочный анализ процесса.

Ключевое понятие этапа 6:

Statistical Process Control (SPC) (статистическое управление процессами) — применение статистической теории для решения проблем и управления процессами, включая построение контрольных карт для количественных и альтернативных данных и анализ воспроизводимости.

Согласно предлагаемому алгоритму действий на данном этапе группа должна оптимизировать производственный процесс, внедрив разработанные на предыдущем этапе мероприятия по постоянной корректировке. В данном процессе предполагается перекрестно-функциональное участие руководителя группы. Под ним понимается то, что для обеспечения комплексного планирования и выполнения мер по постоянной корректировке состав рабочей группы может временно расширяться и включать в себя сотрудников отделов, от которых зависит успешное выполнение мер. Подобные изменения рабочей группы зависят от имеющихся полномочий руководителя группы.

Пример. Выходное тестирование готовых автомобилей показало наличие клиновидного зазора з задней части автомобиля. Результатом поиска корневой причины стало обнаружение несоответствия спецификации длины используемых в крепежных операциях болтов. Для устранения данного дефекта необходимо изменение документации закупки, гарантии качества, контроля над материалами и инвентарем. Для проведения подобных изменений и обеспечения взаимодействия между отделами и службами предприятия требуются полномочия руководителя группы.

Планирование этапа б (рис. 5.30)должно показать, когда завершить действие временных мер сдерживания и как проверить эффективность постоянных корректирующих мер.

Формально эта проверка правильности является постоянной и непрерывной, но вначале по логике она должна быть более частой, сокращаясь постепенно в течение времени.

Любые изменения, выполненные в ходе этапа 6, должны быть зарегистрированы формально в таблицах хода процесса, процедурах, мерах, инструкциях, стандартах, листах спецификаций и т. д. в отделах, которые ведут такие отчеты или документы.

На этом этапе группа применяет следующие инструменты:

-  SPC;

-  план управления;

-  аудит продукции, процессов.

В конце этапе рабочая группа должна ответить на следующие контрольные вопросы:

-  Определены ли отделы, необходимые для выполнения постоянных корректирующих мер?

-  Определен ли план работы (распределены обязанности, график составлен, поддержка определена)?

-  Обладает ли группа необходимыми ресурсами для выполнения плана?

-  Нежелательный эффект был полностью устранен?

-  Как это можно доказать?

-  Как контролируются долгосрочные результаты? Распространенные ошибки на этапе выполнения постоянных корректирующих мер:

-  промежуточное действие не было прекращено;

" постоянное корректирующее воздействие не было подтверждено;

-  не были проанализированы долговременные результаты.

ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ВОЗОБНОВЛЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Цели этапа: улучшение производственной системы предприятия. Задачи этапа:

-  изменение системной политики, практики и методов;

-  разработка рекомендаций по улучшению производства.

Ключевое понятие этапа 7:

Системные улучшения — предупреждающие действия, целью которых является предупреждение повторения прошлых ошибок, стратегические улучшения, способные изменить тактические действия.

Этап 7 (рис. 5.31) часто считается наиболее важным шагом процесса поиска источников производственных

проблем. На этапе 7 причина, определенная на этапе 4 как основная, устраняется системно.

Факторы, задерживающие завершение этапа 7:

-  попытка выполнить этап 7 не предпринимается. После того как проблема устранена, рабочая группа направляет свое внимание на другие производственные проблемы;

-  вместо выполнения этапа 7 команда ищет виновного в возникновении проблемы. Соответственно, вместо того чтобы сконцентрировать внимание на том, что произошло, внимание смещается на тех, кто что-либо сделал/не сделал. Выбирается «оборонительная» позиция, и целевой обзор останавливается;

-  процесс поиска источников производственных проблем остановлен на этапе временного устранения проблемы. Предотвращение основной причины невозможно, поскольку она остается неизвестной;

-  исправление систем имеет низкий приоритет, поскольку это требует риска вынужденного изменения;

ш ограниченный круг полномочий руководителя группы. В этом случае он не имеет возможности применить перекрестно-функциональное участие;

-  поддержание и управление системой имеют низкий приоритет: текущая тактическая работа более важна, чем работа по предотвращению проблем.

На седьмом этапе рекомендованы к применению следующие инструменты:

-  план управления;

• карта потока процесса. Контрольные вопросы седьмого этапа:

-  Как устранение проблемы было закреплено на практике (система контроля качества)?

-  Какие меры требуют стандартизации?

-  Кдкие контрольные точки процесса были определены, чтобы оценить усовершенствования процесса? Наиболее часто рабочая группа на данном этапе совершает следующую ошибку:

-  предупреждающие действия включают в себя аудит или дополнительные инспектирование процессов.

ОЦЕНКА РАБОЧЕЙ КОМАНДЫ

Цели этапа: завершение процесса поиска источников производственных проблем. Задачи этапа:

-  оценка работы команды;

-  оценка работы каждого участника команды;

-  составление отчета по процессу. Ключевые понятия этапа 8:

Отчет по процессу — документ, содержащий основную информацию о проведенном процессе поиска источника производственной проблемы, о мерах, предпринятых командой, и их эффективности. Данный документ рекомендуется выполнять на формате А4. При необходимости отчет может иметь приложения (таблица анализа «Есть/Нет», причинно-следственная диаграмма, график потока процесса и др.).

Этап 8 (рис. 5.32) является важным шагом. По крайней мере, это явное сообщение для всех, кто возвращается к работе по графику полной занятости. На восьмом этапе группа расформировывается, и никакой дальнейший анализ данной проблемы больше не проводится.

Определение вклада в проведенный процесс включает выделение вклада группы и усилий на всех более ранних этапах. Если определение вклада пропущено, члены группы интерпретируют это так, что их вклад не был оценен. Руководителю группы на этом этапе рекомендуется по возможности полно оценить работу группы и вклад каждого участника группы по справедливости.

По окончании этапа задаются следующие контрольные вопросы:

-  Был ли обновлен отчет процесса поиска?

-  Все ли заинтересованные стороны были проинформированы о статусе проведенного процесса?

-  Были завершены все запланированные действия? Самой распространенной ошибкой данного этапа является:

" не были отмечены индивидуальные вклады в работу команды.

От процесса поиска источников производственных проблем ожидается достижение следующих результатов:

-  устранение последствий и их причин;

-  введение предупреждающих действий на постоянной основе;

-  приобретение партнерских навыков;

-  способствование решению и предупреждению проблем;

-  улучшение качества и производительности;

-  предотвращение будущих проблем;

-  улучшение удовлетворенности заказчика.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!