Методы формирования и поддержания организационной культуры

22 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внутренней адаптации и выживания относятся следующие:
- миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
-цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);
-средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
- контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
- корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Формирование организационной культуры должно осуществляться на основании основных ее принципов.
К принципам организационной культуры относятся:
Принцип всеобщности. Организационная культура должна быть общепринятой, разделяемой всеми или большинством членов организации.
Принцип    доступности      предусматривает     ясность   и    простоту организационной культуры, которые обеспечивают возможность ее понимания всеми работниками от руководящего уровня до простых рабочих организации.
Принцип четкости и однозначности, то есть недопущение двойного толкования организационной культуры.
Принцип априорности. Положения организационной культуры (например, цели или ценности) должны быть не требующими доказательства, априорными.
Принцип уважения к индивидуальной личной культуре и национальной культуре. Организационная культура не должна противоречить и выказывать неуважение к культуре работников организации, социокультурного сообщества и того государства, где находится организация.
Принцип     обоснованности:     организационная     культура    должна основываться на законах, национальной культуре, и соответствовать специфике деятельности организации.
Принцип достижимости основных целей и ценностей организационной культуры: для работника любого уровня или структурных подразделений должна существовать реальная возможность достигать цели и соответствовать ценностям организационной культуры.
Среди методов поддержания организационной культуры следует выделить:
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" – услышал он от президента компании.
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
Можно выделить  ряд показателей, которые находятся под прямым воздействием культуры организации, такие как уровень текучести кадров, сроки трудовой адаптации, количество работников, успешно прошедших процесс трудовой адаптации; уровень качества продукции, процент брака, количество изобретений и рационализаторских предложений, уровень производительности труда и т.д. производительности труда.
Текучесть кадров – это показатель, высокий уровень которого сам по себе свидетельствует о неблагоприятном положении дел на предприятии. Хорошо видна зависимость этого показателя от организационной культуры. Изменение организационной  культуры предприятия (в любую сторону) влечет за собой изменение уровня текучести кадров.
Трудовая адаптация. Ярким показателем эффективности организационной культуры является средний срок адаптации, т.е. время, в течение которого вновь принятые работники включаются в новую для них социально-психологическую и материально-вещественную среду. Этот показатель можно использовать в абсолютном выражении (длительный или короткий срок адаптации) и относительном (сравнение средних сроков адаптации до и после изменения организационной культуры). Об этапе процесса трудовой адаптации администрация может узнать посредством прямого опроса новых работников, о завершении процесса трудовой адаптации можно говорить, если новичок выходит на среднюю для данного производства производительность труда.
Качество продукции или работ. Отношение к данной ценности руководства определяет политику предприятия, которая является важным элементом миссии организации. Показатель качества продукции является индикатором организационной культуры: сильная или слабая, функциональная или дисфункциональная.
Отношение к нововведениям. Направленность организации на нововведения можно определить по количеству рационализаторских предложений и изобретений. Их рост свидетельствует об активной и эффективной инновационной политике предприятия, об организационной культуре, нацеленной на развитие.
Удовлетворенность трудом и отношение к труду – показатели, чью связь с организационной культурой можно зафиксировать либо напрямую, замеряя их при изменении (с помощью опросов), либо через влияние на дисциплину труда, текучесть кадров, качество продукции, срок адаптации, производительность труда.
Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:
•   модель Сате,
•   модель Питерса и Уотермана,
•   модель Парсонса,
•   система Квина и Рорбаха.
По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:
•   в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);
•   в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;
•   в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);
•   в процессы найма, оценки и увольнения работников.
Модель Т. Питерса и Р. Уотермана выделяет  следующие ценностные ориентации работников, влияющих  на организационную эффективность:
•   через взращивание веры в успех дела и ценности организации;
•   внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);
•   поощрением автономии и предприимчивости членов организации;
•   формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;
•   взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
•   обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.
Влиять на организационную эффективность можно, согласно модели Парсонса, меняя следующие функции социальной системы:
•   повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
•   повышая целеустремленность членов организации;
•   повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);
•   повышая легитимность – признание людьми ценностей организации.
В модели  Р. Квина и Дж. Рорбаха конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:
•    интеграция – дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;
•    интерес членов и руководства к внутренней среде – интерес к внешней среде;
•   средства (инструменты) – результаты (показатели работы).
Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:
игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;
•   система управления подстраивается под существующую организационную культуру;
•   организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;
•   стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!