Методика рост (GROW)

8 Фев 2016 | Автор: | Комментариев нет »

При решении задачи или достижении цели результативности на индивидуальном уровне организационного поведения важными являются пять фаз взаимодействия руководителя с работником:

1) постановка задачи;

2) исследование реальности (текущей ситуации);

3) формирование списка возможностей достижения цели;

4) план действий;

5) реализация плана действий.

Цель фазы «Постановка задачи» (№ 1) — постановка цели, представляющей определенный вызов текущей ситуации. Необходимо помнить, что конечная цель организации, фактически являющаяся ее миссией, редко находится полностью под контролем конкретного человека (поскольку она находится под

воздействием факторов как внутренней, так и внешней среды), а значит, в данном случае речь идет о цели результативности. Цель результативности связана с получением конкретных результатов в исполнительской деятельности, которые предоставляют возможность достичь конечной цели.

Конечная цель вдохновляет на усилия, а цель результативности определяет конкретные действия, которые находятся в сфере непосредственного контроля работников.

Важным элементом обсуждения конкретной задачи является достижение понимания работником ее места и роли в достижении целей всей организации.

Цель фазы «Исследование реальности (текущей ситуации)» (№ 2) — осознание действительного положения дел, что достигается благодаря описанию имеющейся ситуации, расширению и уточнению общей картины, ее детализации. Каковы ресурсы (внутренние и внешние) и каковы ограничения (внутренние и внешние), которые необходимо учитывать при решении задачи? На этом этапе важно максимально точное воссоздание картины происходящего для лучшего осознания всех аспектов наличной ситуации.

Цель фазы «Формирование списка возможностей» (№ 3) — обоснование как можно большего числа альтернативных действий, делающих возможным достижение цели.

При обсуждении возможностей достижения цели важным является не нахождение «единственно правильного» ответа, а количество возможностей (длина списка). Качество или пригодность каждого из предложенных вариантов не столь важны на этой фазе. Конкретные шаги и действия будут выбираться на следующей фазе организационного взаимодействия.

Непосредственный отбор вариантов, их цензура или препятствия по выявлению всех возможностей на данной фазе (например, вызванные необходимостью завершения процесса) связаны с ограничением выбора и потерей потенциально значимых возможностей.

На этой фазе важен процесс стимулирования мышления по сбору всех вариантов, включая и альтернативные, на основе применения творческих способностей людей.

Понятно, что для того, чтобы извлечь все возможные варианты из работника или команды, необходимо создать такую обстановку, в которой участники будут чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы рассказывать о своих мыслях и идеях без опасения получить осуждение со стороны руководителей или других лиц.

Обычно на этой фазе фиксируются все, даже самые нелепые предложения, ибо они могут в процессе дальнейших обсуждений превратиться в нечто важное.

Один из факторов, ухудшающих генерирование творческих решений, — негативные предположения, исключающие саму возможность их реализации, которые могут носить в том числе и неосознаваемый характер (например: «Это невозможно сделать. На это никогда не согласятся. Это слишком дорого» и т. д.). Однако предположение «что будет, если ...» помогает временно обойти цензуру рационального мышления, высвобождая творческие способности участников. Препятствия становятся не столь непреодолимыми, как это казалось раньше, невозможное становится возможным.

Упорядочение возможностей является следующей важной задачей данной фазы, когда необходимо из исчерпывающего списка выбрать лучшие из альтернатив. Для этого список стратегий решения задачи анализируется еще раз, обращается внимание на полезность и цену каждого варианта решения.

И наконец, четвертая фаза организационного взаимодействия — «Конструирование плана действий» (№ 4). Конструирование плана действий осуществляется лишь после того, как оценены все варианты достижения цели и выбран наилучший. Оно предполагает обсуждение с работником следующих вопросов:

Вопрос «Что вы предполагаете делать?» обозначает, что пришло время решения. Следующим вопросом может быть: «Какие из данных альтернатив вы намерены реализовать?» Если возможности определяются достаточно свободно, то наступило время задать вопросы для прояснения деталей выбранных вариантов. При этом для формирования плана действия могут объединяться также и части вариантов.

Когда вы намереваетесь это сделать? Это наиболее жесткий вопрос, так как он позволяет определить временные рамки того, что намереваются сделать. Точное определение времени позволяет перевести план действия из сферы воображения в сферу реальности. Часто требуется обозначить дату начала и дату окончания. Если действие, которое должно быть выполнено, будет повторяться, то необходимо определить интервалы.

Позволит ли это действие приблизиться к цели? Теперь, когда выбраны действия и их временные ограничения, необходимо проверить, действительно ли выбранный путь позволит приблизиться к основной долгосрочной цели. Происходит ли движение в направлении цели? Если выявлено рассогласование между целью и движением к цели, необходимо проверить, не следует ли уточнить цель с учетом того, что было исследовано и выяснено после ее определения.

Какие препятствия вы можете встретить на своем пути? Важно подготовиться и предусмотреть любые обстоятельства, которые могут воспрепятствовать завершению действия. При этом необходимо исследовать как разрушительные внешние сценарии, так и внутренние обстоятельства.

Кому нужно знать? Для повышения эффективности реализации плана действия необходимо, чтобы все лица, в него хоть как-то вовлеченные, были определены и оповещены о разработанном плане.

Какая поддержка вам нужна? Поддержка означает привлечение извне людей, ресурсов, профессиональных компетенций, а также простое информирование коллег о намерениях с конкретными просьбами к ним об оказании вам поддержки в необходимой для вас форме.

Как и когда вы намереваетесь получить эту поддержку? Если удалось точно сформулировать, какая именно поддержка необходима для эффективного выполнения задуманного, весьма разумно предпринять необходимые шаги для ее получения.

Что еще следует учесть? Данный вопрос позволяет удостовериться в том, что ничего не упущено.

Оценка степени уверенности в том, что согласованные действия будут выполнены, относится к оценке намерений довести до конца свою часть задачи. Решение проблемы может зависеть от соглашения или от действий других лиц, и это не входит в данную оценку. Если оценка меньше восьми единиц по шкале от 1 до 10, то стоит подумать, каким образом можно изменить объем задачи или увеличить отводимое на ее решение время, чтобы повысить рейтинг до восьми или выше. Если оценка ниже восьми единиц, необходимо вычеркнуть из плана действия тот шаг, который не хочется выполнять. Как показывает опыт, те, кто оценивают план действия ниже восьми баллов, редко выполняют намеченное.

На этапе конструирования плана действий происходит обсуждение реальных конкретных шагов решения задачи и оценка необходимых ресурсов (знаний, компетенций, взаимосвязей и взаимодействий, информационных, технологических, финансовых и проч.) и ограничений (например, сроков реализации).

Важным элементом обсуждения является также определение критериев (контрольных точек) для оценки качества промежуточного и конечного результатов и процедур его измерения.

Понятно, что степень проработки этого важного вопроса определяет эффективность последующих контактов менеджера и работника на этапе реализации плана.

Таким образом, процесс достижения целей организации в большой степени зависит от умения менеджера согласовать и оказать конкретным работникам поддержку, от его умения, отталкиваясь от неопределенных представлений о будущем, поставить конкретные, измеримые, достижимые и значимые цели, разработать план действий и воплотить его в жизнь.

При этом ничто так не мотивирует, как способность доверять другому человеку и уважать его мир.

Описанный выше подход получил широкое распространение как методика РОСТа (GROW), берущая свое начало в практике спортивных тренеров.

Ключевыми навыками являются грамотная постановка вопросов, соблюдение структуры методики и умение слушать и слышать собеседника. Конечный результат— не только повышение эффективности достижения результатов, но и формирование внимательного и сконцентрированного работника, обладающего высокой мотивацией, осознанностью и ответственностью.

Безусловно, что приведенный в этой главе подход к управлению организационным поведением на индивидуальном уровне возможен лишь при определенной управленческой культуре, ориентированной на решение задач, при которой важным является достижение сбалансированности между интересами и потребностями организации и интересами и потребностями работников. Подобная организационная культура способна создать организационный климат, имеющий ряд отличительных особенностей:

1)  высокий уровень существующего доверия между руководителями и персоналом;

2) открытость;

3) предоставление всем работникам свободы в профессиональном самовыражении;

4) предоставление права участия в принятии значимых для организации решений;

5) поддержка персонала, гарантирующая его

6) эмоциональную вовлеченность в жизнь данной организации;

7) желание нести свою долю ответственности за состояние дел. Как подчеркивает Мэтс Элвессон, современный культурно

обусловленный менеджмент — это интерактивный, интерпрета-тивный процесс, а не технократический проект, нацеленный на «проектирование» менеджером мышления своих подчиненных. Важная задача менеджеров — попытаться управлять идеями и способами понимания своих подчиненных..

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!