Метод принципиальных переговоров

17 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Переговоры — это основной способ получить от других людей то, чего мы хотим.

Каждый человек хочет участвовать в принятии ре­шений, которые его затрагивают; все меньше и меньше людей соглашаются с навязанными кем-то решениями. Будь то в деловой сфере, правительственных кругахили в семье, люди достигают большинства решений пу­тем переговоров.

Хотя переговоры происходят каждый день, вести их должным образом нелегко. Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство неудов­летворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе.

Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров — быть податли­вым или жестким.

Мягкий по характеру человек желает избежать лично­го конфликта и ради достижения соглашения с готовно­стью идет на уступки, которые часто оборачиваются ощу­щением ущемленности и обиды.

Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, заняв­шая крайнюю позицию и упорно настаивающая на своем, получает больше. Он хочет победить, однако подобное поведение часто вызывает ответную жесткую реакцию, которая изматывает собственные жизненные ресурсы и портит отношения с другой стороной.

Есть третий путь ведения переговоров — это позиция, объединяющая и слабость, и твердость. Это метод прин­ципиальных переговоров, который состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т.е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может или не может пойти каждая из сторон.

Этот метод предполагает стремление найти взаимную выгоду везде, где это возможно, а там, где интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, кото­рый был бы обоснован какими-то справедливыми норма­ми независимо от воли каждой из сторон.

Элементыметодапринципиальныхпереговоров

1. Люди. Разграничивайте участников и предмет пере­говоров. Если не прямо, то косвенно участники перегово­ров должны прийти к пониманию того, что им необходи­мо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом.

2. Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Цель переговоров состоит не в отсутствии вы­сказанных позиций, а в удовлетворении подспудных ин­тересов. Принятая на переговорах позиция часто скры­вает то, чего вы в действительности хотите, и мешает достижению ваших истинных интересов.

3. Варианты. Прежде чем решить, что делать, выде­лите круг возможностей (разработайте взаимовыгодные варианты). Успеху переговоров часто мешают дефицит времени и стремление отыскать единственно правильное решение. Поэтому важно найти время для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитыва­ли бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпадающие.

4. Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме. Когда интересам участника переговоров что-либо прямо про­тивопоставляется,   он   может   достичь   благоприятного результата, просто проявив упрямство. Однако можно про­тивостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступ­чивость не является достаточным аргументом и что согла­шение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от «железной» воли каждой из сторон.

Эти нормы, принимаемые всеми договаривающимися сторонами, играют роль фундамента, на котором строит­ся взаимоприемлемое соглашение. Такими нормами, или объективными критериями, могут быть общие под­ходы, общие ценности, обычаи, правила, инструкции, законы, экспертные оценки, аналогичные примеры (пре­цеденты).

Эти четыре элемента принципиальных переговоров мо­гут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается, либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три отдельные стадии: анализ (сбор информации, осмысление ее, поста­новка диагноза ситуации), планирование (составление плана действий, последовательности высказывания пред­ложений, аргументов, контрдоводов) и дискуссия.

Рассмотрим подробнее каждый из четырех упомяну­тых элементов метода принципиальных переговоров.

1. Участник переговоров — прежде всего человек. Не­способность восприимчиво относиться к другим людям как к личностям с их особенностями может катастрофи­чески отразиться на переговорах.

2. Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами. Переговоры преимущественно ведут­ся в контексте отношений, имеющих продолжение, по­этому каждый раунд переговоров важно проводить так, чтобы он в большей мере способствовал развитию буду­щих отношений и будущих переговоров, а не мешал им.

3. Отношения обычно увязываются с проблемой. Глав­ное следствие «человеческого фактора» в переговорах состоит в том, что возникает тенденция связывать от­ношения между сторонами с дискуссиями по существу дела. Обе спорящие стороны — выдвигающая требования и отклоняющая их, — как правило, относятся к людям и проблеме как к одному и тому же фактору. В семье за­мечания, такие как «в кухне беспорядок» или «на нашем счете осталось мало денег», могут быть сделаны просто с целью обозначить проблему, но, скорее всего, будут вос­приняты как личное обвинение.

4. Поставьте себя на место противоположной стороны и постарайтесь посмотреть на проблему с другой точки зрения.

5. Не делайте вывода о намерениях людей, исходя из собственных опасений. Не принимайте свои страхи за намерения другой стороны.

6. Ваша проблема не вина других. Обвинять других — самый легкий метод, особенно в том случае, когда вы чув­ствуете, что другая сторона действительно ответственна за что-то. Но даже если ваши обвинения справедливы, они обычно непродуктивны. Наступление вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию и не согла­шаться с тем, что вы хотите сообщить. Возложив на кого-то вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.

7. Обсуждайте восприятие друг друга. Смело, четко и убедительно говоря о том, что беспокоит вас, и обсудив все, что беспокоит противоположную сторону, вы тем са­мым внесете в переговоры наилучший вклад, какой толь­ко может сделать участник.

8. В выработке решения должны принимать участие все заинтересованные стороны. Если участники перего­воров с другой стороны в недостаточной мере вовлечены в процесс принятия решения, они вряд ли одобрят его ре­зультаты. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласи­лась с неприятным для нее заключением, крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения. Об­ращайтесь чаще к другой стороне за советом.

9. Постарайтесь осознать как свои чувства, так и чувства другой стороны; обнаружьте свои эмоции и аргу­ментируйте их правомерность; позвольте другой стороне «выпустить пар»; не реагируйте на эмоциональные про­явления.

10. Используйте символические жесты. Каждый лю­бящий знает: знаком примирения может послужить крас­ная роза. Дружеская записка, выражающая сожаление, посещение кладбища, небольшой подарок, обмен рукопожатием или объятия, совместная трапеза, извинение — все это может стать бесценной возможностью для снятия враждебной ситуации с минимальными издержками.

11. Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Пра­вильно ли я понял, Вы говорите, что...»), проговаривай­те свое понимание того, что имела в виду другая сторона («Ваши доводы я понял так...»).

12. Говорите о себе, а не о них. Гораздо лучше сказать: «Я чувствую себя обманутым» вместо: «Вы нарушили свое слово».

13. Говорите ради достижения цели. Иногда проблема возникает не из-за недостатка общения, а от его избытка. Когда раздражение и неправильное восприятие чрезмер­но велики, лучше не высказывать некоторые мысли.

14. Личное знакомство облегчает переговорный про­цесс. Гораздо легче приписывать дьявольские намерения неизвестной абстракции под названием «другая сторо­на», чем кому-то, с кем вы лично знакомы. Чем быстрее незнакомый человек станет вам знакомым, тем вероятнее облегчение переговоров: вы сможете создать основу дове­рия в сложной ситуации.

15. Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми. Оптимальная стратегия состоит в рассмот­рении друг друга как партнеров в совместных поисках справедливогосоглашения, удовлетворяющего всех.

1. Интересы определяют поведение людей, они явля­ются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиции. Ваша позиция — это нечто, о чем вы при­няли решение. Ваши интересы — это нечто, что заставило вас принять решение.

Чтобы достичь разумного решения, необходимо при­мирить интересы, а не позиции.

2. Интересы определяют проблему. Основная пробле­ма переговоров заключается не в конфликтных позици­ях, а в конфликте интересов.

3. За противоположными позициями наряду с проти­воречиями находятся разделяемые и приемлемые инте­ресы.

4. Как за позициями разглядеть интересы?

-     Спросите: «Почему?» Поставьте себя на их место. Рассмотрите каждую позицию, которую они зани­мают, и попытайтесь понять, почему их позиции именно таковы?

-     Спросите: «Почему нет?» Проанализируйте, почему ваши предложения отвергаются.

-     Имейте в виду: у каждой стороны — множество ин­тересов.

-     Наиболее сильные интересы — это основные чело­веческие нужды: безопасность, экономическое бла­госостояние, чувство принадлежности, признание, распоряжение собственной жизнью.

-     Составьте перечень интересов на бумаге.

5. Говорите об интересах. Другая сторона может не знать, каковы ваши интересы, а вы можете не догады­ваться о том, каковы их интересы. Если вы хотите, что­бы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются.

6. Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность. Будьте точным. Конкретные детали не только вызывают доверие к вашему описанию, но и придают ему вес.

7. Признайте интересы другой стороны частью пробле­мы. Покажите, что вы поняли их интересы.

8. Сначала сформулируйте проблему, а затем предло­жите свое решение, учитывающее интересы обеих сторон.

9. Смотрите вперед, а не назад. Вы лучше удовлетвори­те свои интересы, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было. Вместо того, чтобыспорить с другой стороной о прошлом, говорите о том, чего вы хотите в будущем. Вместо того, чтобы просить их объяснить то, что не сделали вчера, спросите: «Кто, что должен сделать завтра? »

10. Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людь­ми. Слушайте их с уважением, оказывайте им любез­ность, подчеркивайте свое стремление понять их нужды. Продемонстрируйте людям, что вы заняты проблемой, а не ищете ссоры.

В большинстве переговоров их участники допускают четыре серьезных просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов.

1. Преждевременное суждение. Нет ничего более вред­ного в изобретении вариантов, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой идеи. Суждение препятствует воображению.

2. Поиск единственного ответа. Стремление с само­го начала найти единственно верный ответ создает нечто вроде короткого замыкания в разумном процессе реше­ний, который позволяет выбирать из большего числа воз­можных ответов.

3. Убежденность в невозможности «увеличить пи­рог» . Мастерство в изобретении вариантов — самое полез­ное качество в переговорах. Хороший «переговорщик» сначала «увеличивает пирог», прежде чем разделить его.

4. Мнение, что «решение их проблемы — их пробле­ма». Если ведущий переговоры хочет достичь договорен­ности, которая отвечает его собственным интересам, он должен предложить такое решение, которое отвечало бы интересам других.

Для создания творческих подходов к поиску вариан­тов воспользуйтесь следующими рекомендациями:

-     отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки;

-     расширяйте круг вариантов за столом переговоров, вместо того чтобы искать единственный ответ;

-     ищите взаимную выгоду;

-     изобретайте такие варианты, чтобы другой стороне было легко принять решение.

Как бы хорошо вы ни понимали интересы другой сто­роны, как бы искренне ни изобретали пути для согла­сования интересов, как бы высоко ни оценивали ваши продолжающиеся взаимоотношения, вы почти всегда сталкиваетесь с грубой реальностью в виде противоречи­вых интересов.

Как правило, участники переговоров пытаются ре­шить подобные проблемы с помощью позиционного тор­га — другими словами, обсуждая, что они хотят или чего не хотят принять. Станет ситуация соревнованием в упор­стве или, наоборот, соревнованием в щедрости, в любом случае такой переговорный процесс замыкается на том, о чем хлопочет каждая из сторон.

И даже окажись результаты таких переговоров успеш­ными, их участники напоминали бы людей, выросших на пустынном острове, не имевших ни истории, ни обычаев, ни моральных принципов. Вряд ли могут быть эффектив­ными или дружественными переговоры, если вы противо­поставите свою волю воле другого.

Попытки урегулировать различные интересы на воле­вой основе часто обходятся слишком дорого. Выход со­стоит в том, чтобы вести переговоры на какой-то другой основе, не зависимой от воли обеих сторон, а именно на основе объективных критериев. Постоянное сражение за доминирование угрожает отношениям; принципиальные переговоры защищают их.

Гораздо легче иметь дело с людьми, которые обсуж­дают объективные критерии для урегулирования проб­лемы, вместо того чтобы пытаться заставить друг друга отступить. Люди, применяющие объективные критерии, склонны использовать время более эффективно, обсуждая

возможные нормы и решения. Независимые стандарты особенно важны, когда в переговоры вовлечено несколько сторон.

Какими же, собственно, могут быть объективные кри­терии? Вот самый общий список, который вы легко до­полните критериями из конкретной области ваших воз­можных переговоров:

-     общие подходы, общие ценности, моральные прин­ципы;

-     обычаи, традиции, уважаемые обеими сторонами;

-     законы, инструкции, правила, профессиональные нормы;

-     экспертные оценки;

-     прецеденты и т.д.

Помимо объективных критериев, важно использовать и справедливые процедуры урегулирования противоречи­вых интересов. Классический пример справедливой про­цедуры — древний способ деления пирога между двумя детьми: один его режет, а другой — выбирает себе кусок. Никто из них, таким образом, не может пожаловаться на несправедливость.

Иной вариант процедуры «один режет, другой — вы­бирает» состоит в том, чтобы стороны обсудили условия справедливой договоренности прежде, чем они определят свои соответствующие роли.

Другие варианты справедливых процедур — принятие частичных решений по очереди, использование жребия, привлечение для решения третьего лица — эксперта, ру­ководителя.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!