Лишние действия, дефекты, брак, переработка как прямые потери предприятия

27 мая 2017 | Автор: | Комментариев нет »

Потери движения — на практике оказывается одним из самых противоречивых. Традиционно считается, что потери движения связаны с эргономикой рабочего места и возникают в случае, когда она оставляет желать лучшего. Здесь два рабочих, обслуживающих станок, вынуждены в течение рабочей смены постоянно передвигаться к стеллажам с инструментами и заготовками. При этом они теряют время на переходы, что существенно увеличивает время на обработку единицы продукции, и, естественно, больше устают.

Всякое движение тела, не связанное непосредственно с добавлением ценности, непродуктивно. Когда вышеописанные операторы прогуливаются вокруг станка, они не создают ценности. Устранить подобные моменты можно, реорганизовав рабочее место, улучшив его эргономику.

Однако помимо таких явных потерь движения выделяют еще одну группу движений людей, не создающих ценности. К ним относят подготовительные работы, которые классифицировались выше, как муда первого рода. Так, например, оператор швейной машины сначала берет несколько кусков ткани из ящика, кладет их на машину, и в конце концов выбирает один из них, чтобы вставить его в станок. Этот процесс также должен быть классифицирован как потери движения, хотя на первый взгляд без него невозможен процесс создания ценности. На самом деле, данная подготовка к производству должна быть улучшена до такого состояния, чтобы оператор сразу брал нужный ему кусок и вставлял его в станок.

Теоретически любые переходы во время рабочего процесса или переносы деталей непродуктивны, и от них, следовательно, нужно избавляться. Однако на практике возможны ситуации, когда полностью устранить переходы к стеллажам, например за заготовками, невозможны. В этом случае надо работать над снижением общего количества переходов и/или времени на них. Например, рабочий, совершающий переход за заготовками, может взять их не одной рукой, как это он делал всегда, а сразу двумя, увеличив, таким образом, общее количество одновременно переносимых деталей. Другой вариант улучшения может заключаться в разработке специального устройства (лоток, поддон, карман), куда можно положить сразу несколько заготовок. Так сокращается общее количество переходов и время, затрачиваемое на них.

Чтобы выявить потери движения, нужно очень внимательно наблюдать за работой конкретных исполнителей для определения потенциала улучшений.

Последний вид потерь, представленный в традиционной классификации, — дефекты, брак и переработка — является настоящим бичом современного производства.

Научно-технический прогресс, высокий уровень конкуренции, возрастающие требования потребителей — все эти и многие другие факторы обусловили строгие требования к качеству готовой продукции, вследствие чего количество продуктов, признаваемых негодными к эксплуатации,

у большинства компаний традиционно высоко. Необходимо отметить, что внутренний аудит качества выявляет большинство дефектов на стадии изготовления продукции, после чего признанная негодной продукция подвергается внутризаводской переработке или ремонту. Эти операции значительно увеличивают время, необходимое на обработку единицы продукции, повышают себестоимость единицы готовой продукции и отвлекают дополнительное количество трудовых ресурсов. Если предприятие занято в отрасли с высоким уровнем конкуренции, то в этом случае ему приходится содержать огромные ремонтные службы для соответствия внутриотраслевым стандартам.

Кроме того, необходимо отметить, что в условиях современного массового производства неисправный высокоскоростной автомат может выдать массу дефектных изделий прежде, чем проблема будет обнаружена. Бракованная продукция сама по себе может испортить дорогостоящее оборудование, поэтому дорогостоящие станки требуют обслуживающего персонала, находящегося вблизи и останавливающего их, как только обнаружены неисправности. Потребность в таком персонале противоречит высокой скорости оборудования, которое должно быть снабжено устройством, выключающим его при появлении брака. Однако необходимо отметить, что при высокой сложности изготавливаемых изделий дефекты, обнаруженные в самом конце производственного процесса, на стадии конечного аудита, сложно поддаются идентификации. Остро встает проблема обнаружения корневой причины возникновения подобного дефекта. Допустим, на некоем гипотетическом заводе, производящем автомобили, на стадии тестирования готового автомобиля была обнаружена протечка воды в районе багажника. Автомобиль прошел по конвейеру несколько производственных цехов, в том числе кузовной цех или цех сварки, цех окраски, где на кузов кроме лакокрасочных работ наносили герметик, и цех сборки, где помимо основных операций по сборке автомобиля были выполнены операции подсборки основных компонентов кузова. Как выяснить, где конкретно, на каком участке была допущена ошибка, приведшая к протечке? И от чего возникла эта ошибка? Что было толчком к ее возникновению? Для ответа на эти вопросы в современном менеджменте качества разработан ряд методик, посвященных скорейшему поиску корневых причин возникновения проблемы и устранению их.

Помимо рассмотренных видов потерь, как отмечалось выше, исследователи выделяют иногда еще один — нереализованный творческий потенциал сотрудников. В чистом виде он встречается на производстве с высоким уровнем разделения труда, когда каждый оператор на линии занимается выполнением нескольких производственных операций, повторяющихся в течение дня с каждым производственным циклом. При этом любая оптимизация или усовершенствование являются прерогативой инженерной или технологической службы. С течением времени такой оператор начинает считать себя продолжением конвейера, т. е. машиной, которая должна работать и работать, что обязательно приводит к снижению общего уровня мотивации в компании. Для устранения подобной ситуации в компании должна быть разработана система, позволяющая по возможности быстро и легко вводить в жизнь производственные улучшения, предлагаемые рабочими, и одновременно стимулирующая их на разработку данных усовершенствований. Если на предприятии возможно введение системы финансовой мотивации, то она должна быть в обязательном порядке привязана к система производственных улучшений. Если финансовое положение предприятия не позволяет какие-либо финансовые траты помимо имеющихся, то системы производственных улучшений должна быть дополнена социальной мотивацией.

В идеале компания, полностью ликвидировавшая восьмой вид потерь, является самообучающейся компанией, т. е. фирмой «...где люди постоянно совершенствуются в процессе достижения желаемых результатов, где поощряются новые, более широкие модели мышления, где общие стремления не сдерживаются, и где люди постоянно учатся учиться вместе» .

Современные предприятия, стремясь устранить нереализованное творчество своих сотрудников, вводят для повышения общего потенциала обязательную систему внутрифирменного обучения, на основе которой базируется программа стимулирования творчества. Таким образом, у предприятий появляется дополнительная функциональная область деятельности, построенная по принципу высшей школы, — образовательная.

Основываясь на том, что все, что не добавляет ценности, классифицируется как производственные потери, можно привести и другие виды потерь. Так, например, рядом исследователей46 выделяется такой вид потерь, как «технологические потери» (engineering muda), потому что в процессе разработки нового продукта есть много непроизводительных движений и операций, которые также классифицируются как потери. Зачастую инженеры склонны проектировать сложную структуру, даже если можно ограничиться простым решением. Вооруженные знаниями последних достижений науки и техники, специалисты стремятся найти шансы использовать свой потенциал. Такой подход одновременно наносит ущерб как требованиям потребителя, так и основным принципам организации производства. Специалисты, разрабатывая продукт, в первую очередь должны стремиться сокращать потери. Другие исследователи производственных потерь47 предлагают так называемые «бестехнологическиедействия», основанные на следующих трех принципах:

-  не носить «воздух»;

-  не хранить «воздух»;

-  избавиться от пространства, которое не создает добавленную стоимость.

Подводя итог, можно добавить, что задача исследователя производственного процесса достаточно сложна. Помимо обнаружения и идентификации производственных потерь на рабочем месте и/или производственном участке (линии) необходимо уметь сокращать их, т. е. добиваться такого состояния процесса, чтобы удельный вес действий, добавляющих стоимость, был по возможности максимальным в общем объеме выполняемых непосредственным исполнителем производственного процесса операций (рис. 5.9). Результатом должно быть заметное снижение трудоемкости процесса производства работ, что позволяет увеличить фактическую производительность труда, не меняя общую продолжительность работы.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!