Личностные качества менеджера

21 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Основными качествами, присущими современному менедже­ру, являются способность управлять собой, способность влиять на окружающих, стремление к личностному росту, изобретатель­ность, умение обучать подчиненных.

Способность управлять собой. Необходимость уметь уп­равлять собой определяется тем, что человек, желающий управ­лять другими, сначала должен научиться управлять собой. Рабо­та может поглотить человека, выжать из него творческую силу и лишить радости жизни. Поэтому менеджер должен научиться об­ращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресур­сом, постоянно поддерживая свою производительность. Это уме­ние складывается из четырех основных компонентов:

1.   Умение поддерживать собственное физическое здоро­вье, легко отслеживаемым показателем которого является ста­бильный вес.

2.   Умение поддерживать собственное психическое здоро­вье. Для этого необходимо:

- изучать и знать свой внутренний мир;

- переживать, признавать и выражать свои чувства, не подав­ляя собственных эмоций;

- добиваться установления добрых отношений с окружающи­ми и одновременно терпеливо переносить нелюбовь к себе со сто­роны подчиненных;

- спокойно принимать неудачи, рассматривая их как нечто не­избежное и даже полезное, позволяющее учиться;

- стремиться к созданию таких условий, которые бы доста­точно остро стимулировали активность, но не предъявляли бы избыточных требований, ведущих к стрессам.

3. Наличие здравой системы личных ценностей. Если руко­водителю недостаточно ясны его личные ценности, то ему будет не хватать твердых оснований для принятия решений, которые по­этому могут восприниматься окружающими как необоснованные.

Жизненные ценности вырабатываются под влиянием впечат­лений на этапе становления человеческой личности и в долго­срочной перспективе могут оказаться неподходящими и даже разрушительными. Поэтому необходимо время от времени под­вергать их сомнению и пересматривать. Новый опыт и самоана­лиз влияют на людей, однако серьезные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние ценности обнаруживают свою неадекват­ность ситуации или когда приводят к нежелательным результа­там. Следовательно, менеджер должен серьезно подходить к воп­росу о своих ценностях, изменять их под воздействием накоплен­ных данных.

4.   Умение управлять собственным временем. Необходи­мость этого умения исходит из того, что у любого человека, в том числе и у руководителя, существует только два его личных ресурса: его здоровье и его время. Если здоровье человек может как-то поддерживать, то время невосполнимо, оно может только расходоваться. Исследования показали, что типичный менеджер буквально борется за те промежутки времени, в течение которых его бы никто не отвлекал. И в течение месяца он может рассчи­тывать только на 9 таких интервалов, продолжительностью по полчаса.

Французский писатель Жан де Лабрюйер (1645-1696) в своей книге «Характеры, или Нравы нашего века» отмечал: «Кто не умеет с толком употреблять свое время, тот первый жалуется на его нехватку... ему некогда ни заниматься делом, ни предаваться удовольствиям. ...Любой министр, как бы он не был занят, каж­дый день теряет впустую, по крайне мере, часа два, а сколько это составит за целую жизнь. Люди более низкого звания берегут

свое время еще меньше. Какое безмерное и повседневное рас­точительство того, что так драгоценно и чего нам вечно не хва­тает».

По данным компании «EsselteLeitz», немецкие менеджеры проводят на работе 70 часов в неделю, английские - 60, амери­канские - 58, французские - 56, шведские - 54. 23 % немецких менеджеров работают по 80 часов в неделю, 24 % - по 100. Для 75 % менеджеров рабочая неделя превратилась в семидневку.

По определению Стивена Кови можно выделить четыре этапа развития теоретических изысканий и практических разработок в области управления личным временем (рис. 13.3). При рассмот­рении этих этапов необходимо учитывать, что каждый последую­щий из них не отвергал предыдущий, а вбирал его в себя.

Первый этап характеризуется попытками с помощью записок, различных памяток и списков упорядочить работы, требующие от руководителя затрат сил и времени. По мере выполнения руко­водитель вычеркивал из списка сделанное, испытывая при этом временное удовлетворение. Но достаточно часто дела в списке не соответствовали личным ценностям и целям руководителя, и он делал то, что его заставляли делать внешние обстоятельства.

Второй этап характеризуется появлением деловых календарей и дневников, с помощью которых менеджер мог планировать свою деятельность не только в настоящем, но и в будущем. Это дисциплинировало руководителей, у них появилась потребность в самоконтроле, повысилась ответственность за результаты дея­тельности.

Третий этап характеризуется добавлением к результатам двух предыдущих идей определения приоритетных дел на основе стра­тегических, тактических и оперативных целей деятельности; цен­ностных ориентации руководителя и состояния внешней и внут­ренней среды организации

Этот подход ориентировал человека на высокую ежедневную производительность. Вместе с тем руководитель оказывался за­жатым в жесткую схему обязательных дел, у него практически не оставалось времени на творчество, строительство и поддержание отношений с другими людьми, в том числе с подчиненными и кол­легами. По этим причинам многие руководители отказывались от идеи расстановки приоритетов, успешно используя на практике методы первого и второго этапов управления временем.

Именно к третьему этапу относится работа Джона Адера «Как управлять своим временем», где отмечено пять проблем, с которыми сталкиваются многие руководители в их взаимоотно­шениях с собственным временем.

1. Откладывание работы, которая кажется скучной и неин­тересной. При этом работа накапливается, оставляя руководите­лю все меньше свободного времени. Один из путей решения этой проблемы - выделить один час в день на работу, которую хочет­ся отложить. Очень часто эта работа оказывается менее трудо­емкой и скучной, чем кажется.

2. Неделегирование части работы подчиненным. Многие менеджеры считают, что «быстрее все сделать самому», или бо­ятся, что передача работы будет расцениваться подчиненными как признание руководителя в профессиональной непригодности. Руководителю следует учитывать, что, делегируя работу, он де­лает хорошо для всех:

- для подчиненного, поскольку выполнение части работы руко­водителя обеспечивает рост квалификации подчиненного;

- для организации в целом, поскольку с точки зрения организа­ции делегирование работы -это инвестирование времени руково­дителя в развитие самого главного организационного ресурса, ко­торым является персонал;

- для самого руководителя, поскольку один раз отдав работу подчиненному, научив его как ее нужно делать, оказав ему по­мощь, в дальнейшем руководитель может отдавать ему эту ра­боту всегда, высвобождая свое время.

3. Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бу­маг по нужным папкам. Менеджеру следует учитывать, что не­много времени, потраченного на сортировку документов, позво­лит ему сэкономить время, расходуемое на поиск документа, не­обходимого для совещания, которое началось пять минут назад.

4. Проведение ненужных собраний. Руководитель и его под­чиненные должны быть уверены, что собрание стоит того време­ни, которое на него расходуется, только в этом случае они будут заинтересованы в его посещении. Однако около 80 % руководите­лей утверждают, что именно совещания и собрания являются ос­новными «пожирателями времени». Самый главный вопрос, кото­рый должен задавать себе руководитель, готовящий собрание: «Что случится, если собрание не проводить?». И его следует про­водить, если на ликвидацию последствий непроведенного собра­ния будет затрачено больше времени, чем на само собрание. Ру­ководитель должен уметь использовать короткие встречи с людь­ми (подчиненными или коллегами), которые могут заменить со­брания, т. е. использовать «менеджмент на ходу».

5. Неумение расставлять приоритеты. Руководитель дол­жен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые явля­ются наиболее важными и перспективными.

На этом этапе методически оформились многие подходы и методы управления временем, характеристика которых пред­ставлена в прил. 11.

Четвертый этап управления временем основан на достаточно простой идее: «Ухаживание за корнями приносит плоды» и харак­теризуется концентрацией усилий руководителя на достижении результата и на развитии отношений с подчиненными, коллегами и вышестоящим начальством. При этом подходе все виды деятельности менеджера характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.

Важность - это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.

Срочность - это характеристика деятельности с точки зрения требуемой быстроты реакции на нее со стороны руководителя. Примером срочного дела может являться телефонный звонок, поскольку очень немногие могут позволить себе не реагировать на него, вне зависимости от того, чем человек занимается в на­стоящее время. Срочность видима и, как правило, человек полу­чает удовлетворение от успешной реализации срочных дел вне зависимости от их важности.

Классификация дел в зависимости от их срочности и важности может быть представлена в виде матрицы

Дела Срочные Не срочные
Важные I

Неотложные проблемы. Критические ситуации

II Разработка стратегий. Создание связей и отношений. Инновации и саморазвитие
Не важные III Большинство текущих неот­ложных дел. Многие телефонные звонки. Некоторая корреспонденция. Некоторые совещания IV Мелочи, отнимающие время. Некоторая корреспонденция. Пустая трата времени. Отлынивание от работы

Руководители, пребывающие в квадрате I, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них - это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличи­вается. Все меньше времени остается на радостные чувства от разрешенных проблем, растет число стрессовых ситуаций. Един­ственным средством избавления от проблем многие руководите­ли такого типа видят в уходе в дела квадрата IV, что расценива­ется ими как своеобразный отдых.

Другие руководители большую часть времени расходуют на дела квадрата III, считая, что занимаются делами квадрата I. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происходит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их.

Руководители, работающие в квадрате П, ориентированы на уп­реждение проблем за счет строительства отношений с окружаю­щими людьми, стратегического планирования, предупредительных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кри­зисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнительно не­велико. В результате они не чувствуют себя «загнанными лошадь­ми», у них остается время на отдых и творческую деятельность.

Переход от работы в квадрате I или III к работе в квадрате II достаточно сложен и требует определенного мужества. Первона­чально единственным ресурсом времени для занятий делами квадрата II является время из квадратов III и IV. Здесь очень важно суметь отказаться от дел, относящихся к квадратам III и IV и зачастую навязываемых извне. При этом важно иметь в виду, что человек из-за ограниченности суток всегда вынужден говорить кому-то или чему-то «нет». Для многих проще сказать «нет» само­му себе, забирая время у собственного развития и здоровья, соб­ственной семьи и творчества и отдавая это время интересам дру­гих. Эту человеческую особенность любят использовать кризис­ные руководители, которые руководствуются правилом: «Если хо­чешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку». Поэтому важно научиться говорить «нет» другим, не позволяя втя­гивать себя в решение кризисных проблем.

Организация работы в квадрате II, базирующаяся на соб­ственных целях и ценностях, включает четыре составляющие:

- определение собственных ролей;

- определение ближайших дел;

- планирование собственной деятельности;

- ежедневная адаптация.

Определение собственных ролей. Любой человек в своей жизни вне зависимости от собственных желаний играет несколь­ко ролей - в личной жизни в семье, на работе, в общественной дея­тельности, поэтому для эффективного управления собой и своим временем человек должен четко представлять, какие роли он ис­полняет. Этим и объясняется необходимость определения собствен­ных ролей на основе собственных ценностей и жизненных целей.

Определение ближайших дел. Ближайшие дела - это дела одной недели, поскольку именно неделя в культурологическом плане стала цельной единицей измерения времени. Исходя из это­го, следующим моментом организации работы в квадрате II яв­ляется определение двух-трех важных для каждой из ролей дел, которые можно завершить в течение недели.

Планирование собственной деятельности начинается пос­ле определения собственных дел на ближайшую неделю и заклю­чается в распределении этих дел по дням недели. При этом есте­ственно, что некоторые дела будут занимать определенные про­межутки времени в течение нескольких дней и даже недель. Та­кой подход к недельному планированию позволяет определить дела, важные с точки зрения достижения собственных долго­срочных целей; оставляет свободное время для реагирования на непредвиденные обстоятельства, которые относятся к квадратам J и III; вырабатывает отношение к непредвиденным срочным де­лам как к помехам на пути достижения целей, а не как к чему-то крайне значимому.

Ежедневная адаптация. Каким бы прекрасным не был план на неделю, жизнь неизбежно вносит свои коррективы, которые от­ражаются как на важности дел, так и на собственных целях. По­этому имеет смысл ежедневно анализировать свой недельный план, адаптируя его.

Способность влиять на окружающих, которая складыва­ется из двух основных компонентов: умения четко, ясно и доступ­но для окружающих формулировать и излагать собственные мыс­ли, иметь внешний вид, вызывающий у людей чувство доверия.

Стремление к личностному росту и развитию. Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития со­стоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Ни один чело­век не может претендовать на заключительный акт «посвяще-

ния» в полностью развитые и зрелые личности. Саморазвитие -скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо дос­тичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управ­лять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт. Сдерживающими факторами здесь часто становятся:

- влияние семьи, в рамках которой формируется представле­ние человека о собственных возможностях;

- собственная инерция или капитуляция перед успехом;

- разочарования, связанные с неудачами;

- недостаток поддержки и враждебность окружающих;

- недостаток ресурсов.

Изобретательность и способность к инновациям. Изоб­ретательство во все времена было двигателем прогресса и было связано с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой.

Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становится более сложной, необходимо создание творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать изобретательную и сбалансированную команду, в которой будут представлены всевозможные таланты. Это позволит до­биться выдающихся результатов, т. к. члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечивая поддержку, именно тем решениям, которые они сами предложили и приняли.

Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых под­ходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания».

В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также уяснение воз­можностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консульта­ций, поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

Приобретение опыта в высказывании и выслушивании мнений заметно повышает ценность руководителя как личности, как про­фессионального работника и как друга.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!