Концепция организационной культуры

19 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет един­ственно «правильного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. По нашему мне­нию, это понятие целесообразно рассмотреть в контексте понятия культуры вообще.

Культура — это исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженных в типах и формах организации жизни и деятельности людей, в их взаимоотношениях, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях /27/. С. И. Ожегов определяет культуру как совокупность достижений человечества в производственном, обще­ственном и умственном отношении, как высокий уровень чего-ни­будь, высокое развитие, умение/287/.

Еще Альбер Камю сказал, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть еще одна огромная движущая сила, несу­щая в себе уверенность, и ее имя — культура.

Культура относится к субъективно-объективным категориям, в значительной степени зависящим от нашего восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспита­ния. Ее нельзя искусственно навязать, но ею можно и нужно уп­равлять.

Что касается организационной культуры, то это понятие мно­гие авторы формулируют как признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации. Или: организационная культура — это признанные и разделяемые ценности, убеждения, восприятия, нормы, артефакты и формы поведения; это скрытая, но объединяющая тема, определяющая смысл, направления и кон­центрацию усилий. Мы считаем, что в этих определениях органи­зационной культуры не находит своего места результат ее действия. В этой связи организационная культура предприятия (организа­ции), на наш взгляд, — это соединение наиболее признанных и объе­диняющих ценностей, убеждений, норм, форм поведения, опреде­ляющих миссию, направлений и концентрацию усилий предприя­тия, реализуемых в организации жизни и деятельности его работ­ников, в их отношениях и создаваемых ими товарах и услугах.

Может оказаться интересным пример, иллюстрирующий фор­мирование значимых элементов организационной культуры на од­ной из лучших шахт Кузбасса. Известно, что большинство шахт является опасным производством по газу и пыли и поэтому в под­земных выработках запрещено курение и использование открыто­го огня. Это общепринятые правила и нормы поведения людей, уча­ствующих в процессах горного производства в аналогичных усло­виях. На рассматриваемой шахте была сформирована культура более высокого порядка, по крайне мере важный ее элемент: при­нят запрет на курение и в административном корпусе шахты, рас­положенном на поверхности. Место для курения вынесено и обору­довано за 150—200 метров от административного здания. А это уже особая норма, правило, ценность, если хотите, свойственные пер­соналу, менеджменту всего этого предприятия. Что это? Стремле­ние избавить людей от вредной привычки, выражение солидарнос­ти с теми, кто занят работой под землей? Борьба за чистоту? Види­мо, это и первое, и второе, и третье, и что-то еще, позволяющее иден­тифицировать это с элементами организационной культуры, след­ствием которой на этом предприятии являются партнерские отно­шения, рост эффективности производства, устойчивая позиция на рынке высококачественного угля и услуг. Именно в этом состоит базовая функция организационной культуры предприятия.

Велика роль и значение организационной культуры для пред­приятия. Она помогает работникам адекватно реагировать на не­избежные неопределенность и хаос в производстве, формирует от­ношение работников к самим себе как представителям предприя­тия и отношение окружения к предприятию и его работникам. В этом смысле организационная культура — это совокупность свойств, по которым можно предсказать поведение предприятия и его ра­ботников в различных социально-экономических ситуациях. Сле­довательно, организационная культура является отражением ин­дивидуальности предприятия.

Организационная культура по определению не может быть «сконструирована и внедрена». Она не может быть даже заимство­вана. Заимствованы могут быть лишь некоторые элементы или фрагменты структуры и механизмы связей, отражаемые в органи­зационных проектах. Пересадка одной почвы на другую образа орга­низационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каж­дый коллектив уникален: половозрастной состав, профессиональ­но-квалификационная структура кадров, отраслевая, географичес­кая специфика, а главное, характер и тип отношений в организа­ции — все это определяет «почвенно-климатическую» среду взра­щивания необходимой организационной культуры.

Важное значение имеет история становления предприятия, фор­мирование коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры орга­низационного поведения и воспитания работников провозглаша­ется кредо, символы фирмы.

Вот некоторые выдержки из кредо фармацевтической компании «Джонсон и Джонсон»: «...мы несем ответственность перед врачами и пациентами (потребители продукции). Все, что мы делаем, — от­личного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли. Мы стремимся снижать се­бестоимость, чтобы держать цены на приемлемом уровне». Это — для внешнего потребления, т. е. то, что ориентировано на интересы потребителя. А вот внутрифирменная часть кредо: «...мы несем от­ветственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем их достоинства и заслуги. Каж­дый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознагражде­ние должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда дол­жны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый можетвыступать с предложениями и жалобами. Все имеют равные пра­ва на получение работы, повышение квалификации, продвиже­ние по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения — справедливыми и этичными. Мы обязаны поддержи­вать в образцовом порядке нашу собственность, заботиться об ох­ране окружающей среды».

Не забыты акционеры и владельцы компании: «...мы несем от­ветственность перед нашими акционерами. Бизнес должен прино­сить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, использовать передовую технику и технологию».

Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности ком­пании и отражает интересы всех сторон, задействованных в орга­низации. Таким образом, создается база для формирования орга­низационной культуры. Она создается не путем администрирова­ния. Сильная воля менеджера плюс автократический стиль руко­водства позволят создать жесткий режим поведения на предприя­тии; удается создать, таким образом, некие внешние символы орга­низационной культуры — единая форма сотрудников, значки, де­журные знаки внимания к клиентам и т. п. Провозглашенное кредо по существу является провозглашенной идеологией менеджмента. Собственно организационная культура не внедряется, а привива­ется, взращивается посредством множества организационно-управ­ленческих воздействий и приемов, которые в основном укладыва­ются в следующие направления:

• совершенствование отношений между персоналом и менедж­ментом в организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

• управление интересами и организационным поведением че­рез достижение баланса интересов;

• применение на всех уровнях управления единого стиля руко­водства, направленного на развитие позитивных процессов само­организации и саморазвития;

• формирование идеологии адаптации к новациям;

• целенаправленная работа с персоналом: подбор и расстанов­ка кадров в соответствии с параметрами организационной культу­ры предприятия; профессиональная и психологическая адаптация молодых и вновь принимаемых работников к действующей струк­туре связей и отношений; обеспечение соответствия компетенции работника выполняемой функции и повышение квалификации наоснове самоорганизации и самообучения; поддержание эффектив­ных традиций организации и их расширение.

Существует много подходов к выделению различных атрибу­тов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации, предприятия как на макро-, так и на микроуров­не. Так, С. П. Роббинс предлагает рассмотреть организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

• личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

• степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;

• направленность действия, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

• согласованность действий, т. е. положение, при котором подразде­ление и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

• управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаи­модействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управ­ленческих служб;

• контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

• идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотруд­ника с организацией;

• система вознаграждений, т. е. система учета исполнения ра­бот, организация системы вознаграждения;

• конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выра­жать свое мнение и пойти на конфликт;

• модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при котором взаимодействие выражено в формаль­ной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, представ­ляется возможным составить представление об ее организацион­ной культуре. Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать в содержании организационной культуры также 10 характеристик, среди которых есть общее с предыдущими, но просматриваются и определенные отличия/10/:

• осознание себя и своего места в организации: в одних органи­зациях ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, в других — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях не­зависимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуальность;

• коммуникационная система и язык общения, использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргоны, аббревиатуры, жестику­ляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональ­ной и территориальной принадлежности организации;

• внешний вид, одежда и представление себя на работе: разно­образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, кос­метика, прическа и т. п. подтверждают множество микрокультур;

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области: организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посе­щают кафетерии внутри или вне организации; дотация на пита­ние; периодичность и продолжительность питания; едят ли работ­ники разных уровней вместе или отдельно и т. п.;

• осознание времени, отношение к нему и его использование, степень точности и относительности времени у работников; соблю­дение временного распорядка и поощрения за это; монохроничес­кое или полихроническое использование времени;

• взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и прото­колу и т. п.; степень формализации отношений, получаемой под­держки, пути разрешения конфликтов;

• ценности: набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо, набор предположений и ожиданий в отношении опре­деленного типа поведения, приоритеты в отношении и как эти цен­ности сохраняются;

• вера во что-то, отношения и расположения к чему-то (вера в ру­ководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, этическое поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конку­рентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);

• процесс развития работника и научение (бездумное или осоз­нанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; принятие или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция или кон­цептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объясне­нию причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и от­ветственность по работе; разделение и замещение работы; чистотарабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка ра­боты и вознаграждение; отношение «человек — машина»; индиви­дуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!