Конструктивный (инжиниринговый) маркетинг

11 Апр 2017 | Автор: | Комментариев нет »

Анализ окружения предприятия призван идентифицировать шансы и угрозы предприятию в глобальном окружении и в конкретном экономическом (предпринимательском) окружении. Рисунки 5.1 и 5.2 дают наглядное представление о структурированном глобальном и конкретном экономическом окружении.

Глобальное окружение существенно для определения предпринимательской стратегии, так как оно задает экономические, правовые, политические, общественные, технологические и географические рамки предпринимательской деятельности. Для политики в области закупок важно, например, как можно выйти на рынки сырья и какая структуpa поставок может быть использована. Организация производства может быть оптимальной только при наличии информации о существующих технологиях. Для определения политики сбыта важны транспортная инфраструктура, система сбыта и возможности системы коммуникаций. При решении вопросов, связанных с мерами по стимулированию экономики, важны связи между предприятием и политической сферой. Перспективные инвестиции предприятия должны оцениваться с учетом возможной политической опасности их потери. Политика в области персонала не может планироваться и конкретизироваться без знания рынка рабочей силы, качества обучения в соответствующих центрах профессиональной подготовки, роли профсоюзов и уровня заработной платы, так же как и непрямых расходов на рабочую силу.

Крупные предприятия пользуются для этих целей разветвленной системой знаний о глобальном окружении. Они либо самостоятельно собирают информацию, либо приобретают ее на стороне. Мелкие и средние предприятия редко проводят столь обстоятельный анализ. Использование соответствующих информационных систем или систем документации недоступно для них большей частью в связи с необходимостью больших затрат. Оценка общей ситуации и тенденций ее развития производится там большей частью на основе информации, предоставляемой союзами предпринимателей или содержащейся в разного рода отчетах и статистических сборниках. Помимо этого, важной предпосылкой оценки глобального окружения являются информация, которой предприниматель владеет отлично, и его собственный опыт.

Однако для многих предприятий ценность информации о глобальном окружении падает не только в связи с ее дороговизной, но и потому, что анализ связан с рядом принципиальных проблем. Так, при таком анализе приходится сводить сложное окружение к меньшему количеству "существенных" величин. Кроме того, ожидания в отношении будущего большей частью основываются на ненадежных предположениях или экстраполяциях.

Часть этих проблем пытаются решать за счет того, что для решения определенной проблемы выдвигаются альтернативные гипотезы (методика разработки сценариев). Эти альтернативы могут приниматься как предмет для обсуждения или основа для планирования с допущением разной степени вероятности. Это хотя и снижает вероятность абсолютно неправильной оценки, но сохраняет тот недостаток, что формулирование альтернатив также отражает только субъективные представления менеджеров и их готовность или неготовность пойти на риск. Основная проблема, заключающаяся в неопределенности представлений о будущем, остается не-устраненной.

Вторая область анализа окружения - анализ предпринимательской сферы - служит для получения максимально подробной информации для стратегического планирования предпринимательской сферы.

Помимо внутреннего анализа стоимостной цепи должны изучаться ее узлы на стыках со смежными единицами (поставщиками, партнерами по сбыту, покупателями), так как они также характеризуют потенциал сильных и слабых сторон предприятия.

После анализа процесса создания новой стоимости может быть осуществлен анализ отдельных видов деятельности по ее созданию, основывающийся на показателях производственной деятельности и использующий различные методики анализа (анализ жизненного цикла изделия, ABC-анализ, расчет суммы покрытия издержек и многие другие). Его целью в этом случае является установление доли соответствующего вида деятельности в процессе создания новой стоимости.

Оценка сильных и слабых сторон позволяет (на основе анализа конкурентов) определить относительную значимость установленных преимуществ и недостатков собственного предприятия. Анализ конкурентов дает также возможность установить существенные элементы соревнования и выделить значимые рынки. Разумная оценка потенциала сильных и слабых сторон, выделенного в результате анализа ресурсов, возможна только в сочетании с идентификацией выступающих на рынке конкурентов и определением важных параметров соревнования. Если существует соответствующая информационная база, для этого должен быть проведен анализ ресурсов конкурентов на основании тех же критериев, что и анализ собственного предприятия. Только так можно достигнуть полной сравнимости.

В общем и целом анализ конкуренции основывается на идентификации и оценке критических для определения стратегии в предпринимательской сфере факторов успешности экономической деятельности. В зависимости от отрасли, размеров предприятия и пространственных параметров значимого рынка можно выделять различные факторы успешности экономической деятельности: например, цена, качество, технический стандарт, сроки поставки, обслуживание клиентов, квалификация работающих, поставщики, каналы сбыта, стиль управления, организационная гибкость и многие другие.

Выбор стратегии осуществляется на уровне предприятия и на уровне предпринимательской сферы. На уровне предприятия речь идет о том, чтобы получить ответ на следующие вопросы:

• Где мы находимся и куда мы хотим идти?

• Что реалистично и что необходимо с учетом существующих сильных и слабых сторон, шансов и риска?

• Какие перед нами стоят альтернативы?

• Как можно реализовать избранную нами стратегию? На следующих ниже примерах мы покажем некоторые

структуры поиска альтернатив для достижения определенных целей.

Основные положения модели:

1. Достижение рентабельности за счет большой доли рынка, основывающейся на существовании следующей взаимосвязи: увеличение доли рынка - увеличение совокупного объема - уменьшение издержек на единицу продукции - повышение рентабельности.

2. Выравнивание в области использования финансовых средств за счет комбинирования видов деятельности в различных предпринимательских сферах, характеризующихся различными жизненными циклами изделий (относительно понятия жизненного цикла изделия).

Взаимозависимость доли рынка и рентабельности часто не проявляется в столь четкой форме. Поэтому распределение изделий по четырем категориям иногда оказывается довольно произвольным.

Выбор стратегии на уровне предпринимательской сферы, входящий большей частью в компетенцию менеджера, ответственного за данную предпринимательскую сферу, должен дать ответ на три основных вопроса:

• Где должна осуществляться конкуренция (место)?

• По каким правилам должна осуществляться конкуренция (правила)?

• В каком направлении должна осуществляться конкуренция (приоритеты)?

Первый вопрос предполагает принятие решения относительно того, следует ли концентрировать свою деятельность на рынке в целом или на отдельных нишах рынка.

Второй вопрос связан с решением о том, следует ли придерживаться поведения, сориентированного на сложившийся рынок, или же предпочтительно прибегнуть к иннова-тивному поведению, сориентированному на то, чтобы изменить ситуацию на рынке.

Третий вопрос связан с альтернативой ориентации на издержки или ориентации на результат. Если вплоть до восьмидесятых годов доминировала ориентация на издержки (например, достижение преимущества за счет сокращения издержек), то сегодня не менее существенным параметром поведения стала ориентация на результат (например, дифференцированная политика работы с изделием).

Выбор различных возможностей, связанных с решением принципиальных вопросов, может предполагать сочетание различных вариантов. Так, предприятие может принять решение относительно того, что, имея недостаточно сильные позиции в области массового производства, оно должно предпочесть специализацию на производстве определенного продукта (например, специального оборудования), который предназначается для определенной ниши на рынке (место).

Чтобы быстро закрепиться на данном рынке, предприятие может привнести новые правила конкуренции путем предложения в отношении поставляемого оборудования расширенного набора сервисных услуг и предоставления гарантии выкупа проданного изделия в случае его технического устаревания, которую конкуренты не предлагают. И, наконец, оно может принять решение о стремлении к достижению преимущественного положения в отношении издержек за счет проведения строгой политики рационализации и ориентироваться на использование этого преимущества при проведении ценовой политики. Принятое решение можно было бы тогда сформулировать следующим образом:

а) ниша на рынке;

б) инновативное поведение по отношению к конкурентам;

в) доминирование по уровню издержек.

На основе этого предприятие может сформулировать с учетом своих сильных и слабых сторон обещающую успех дифференцированную стратегию деятельности в соответствующей предпринимательской сфере.

После принятия решения в отношении стратегии поведения на уровне предприятия и на уровне предпринимательской сферы в качестве следующего шага должна последовать оценка возможной успешности избранной стратегии.

Процесс выбора и принятия стратегии

При оценке стратегических альтернатив в качестве первого шага осуществляется проверка того, соблюдаются ли при формулировании решения основные стратегические принципы предпринимательской философии. В число таких ос-вовных принципов могут входить:

• ориентация на рынок;

• обеспечение способности к изменениям;

• эффективность;

• осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;

• использование синергетических эффектов;

• гармонизация разработки стратегии и реализации стратегии;

• понимание происходящего и наличие мотивации (информационный и коммуникационный аспекты).

Такая оценка стратегических альтернатив носит в значительной степени качественный характер.

В качестве второго шага производится количественная оценка избранных альтернатив. При этом могут использоваться соответствующие методики: анализ пробелов в планировании, расчет инвестиций, анализ ликвидности, анализ критического объема сбыта и т. д. Получаемые цифровые данные служат основой принятия решения как такового.

Для объективации акта принятия решения могут использоваться модели принятия решений и соответствующие правила.

Однако использование аналитических моделей не должно вызывать иллюзий относительно их роли, так как решения в принципе принимаются не только на рациональном уровне. На них влияют и иррациональные факторы: интуиция, эмоции, опыт и фантазия. Именно стратегические решения (долгосрочные) часто не поддаются достаточному количественному обоснованию. Поэтому стратегический менеджмент требует, конечно, и "умения предвидеть".

Принятие решения в пользу определенной стратегии как оптимального средства достижения целей предприятия приводит к постановке вопроса, как данная стратегия должна быть реализована. В качестве первого шага осуществляется как бы переход от фазы планирования стратегии к фазе ее реализации. Его содержанием является разработка функциональной политики и программы действия, представляющих собой концептуальную основу практической реализации стратегических планов. Это может выглядеть приблизительно следующим образом.

• Отдел НИОКР получает задание относительно содержательной стороны предстоящих разработок. Для обеспечения своевременного выхода на рынок составляется график осуществления промежуточных мероприятий, которые в конечном итоге должны привести к возникновению нового изделия.

• Одновременно отдел маркетинга получает задание разработать стратегию выхода с новым изделием на рынок, основывающуюся на определенных финансовых предпосылках и скоординированную в предметном, пространственном и временном отношении.

• Отдел сбыта получает поручение проанализировать на основе определенного набора требований существующие каналы сбыта с точки зрения того, могут ли они обеспечить для нового изделия быстрое и доступное для контроля прохождение продукта к потребителю или же для его сбыта необходимо разработать новую систему реализации.

Второй важный шаг воплощения стратегии в жизнь - согласование организационной структуры с избранной стратегией. При этом предприятию придется проанализировать, будет ли существующая организационная структура и в дальнейшем соответствовать стратегическим установкам. Например, для продажи нового изделия за границей может оказаться необходимым проверить, сможет ли уже существующее отделение зарубежных связей справляться и с этой задачей или более целесообразно создать для ее решения торговый филиал за границей.

В качестве третьего существенного аспекта эффективной реализации стратегии следует выделить имеющиеся ресурсы персонала.

• С одной стороны, реализация любой стратегии приводит к изменениям на предприятии, а потому и к возникновению соответствующего сопротивления со стороны работающих. Существенная задача руководства - вызвать у сотрудников необходимую готовность к изменениям и создать у них мотивацию, которая позволит добиться успеха.

• С другой стороны, стратегические изменения как с количественной, так и с качественной точки зрения, связаны с предъявлением новых требований к работающим. Перед сотрудниками отдела по работе с персоналом должны быть поставлены соответствующие задачи, которые найдут свое воплощение в планировании потребности в кадрах, проведении курсов повышения квалификации и т. д.

Для достижения данных целей могут быть запланированы следующие мероприятия:

• семинары, направленные на повышение мотивации работающих и улучшение понимания сути новой стратегии;

• приспособление стиля управления к требованиям, связанным с реализацией новой стратегии или изменением стратегии;

• проведение мероприятий по повышению квалификации, способствующих развитию у работников сознательного отношения к расходам.

В отличие от процесса планирования стратегии, ход ее реализации невозможно предвидеть во всех деталях и соответствующим образом им управлять. Зачастую непредвиденные помехи или возникновение неожиданного сопротивления вызывают необходимость немедленного изменения планировавшихся мероприятий. Нередко задача оперативного планирования сводится "на месте" следить за реализацией стратегии с учетом конкретных условий. Это в конечном итоге приводит к необходимости сконцентрировать программы, которые должны послужить реализации стратегии, на успешной реализации "узловых" мероприятий. Если, например, предприятие приняло решение сделать основной задачей повышение надежности своих изделий, то стратегические программы должны сосредоточиться на разработке мер безопасности, повышении качества продукции, внедрении философии безопасности. В этом случае задачей оперативного планирования организационного отдела будет соответствующая работа по новому структурированию рабочих процессов в производстве и в службах, занимающихся контролем качества.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!