Инструменты обнаружения и устранения потерь

27 мая 2017 | Автор: | Комментариев нет »

В производственном менеджменте для идентификации и устранения производственных потерь разработано множество систем качества, к основным из которых традиционно относят такие, как статистический контроль производственных процессов, систему профилактического обслуживания оборудования, определение опасных зон и производственных рисков, метод постоянных улучшений и пр.

В рамках данных системных мероприятий применяют разнообразные инструменты, с помощью которых процесс обнаружения и устранения потерь становится более эффективным и быстрым по времени. К основным инструментам производственного менеджмента и менеджмента качества относят метод «пяти почему», доску баланса работ, принцип Парето, листы сбора данных, причинно-следственную диаграмму («рыбья кость») и пр.

Процесс непрерывных улучшений относится к способам организации производства. Основная цель данного процесса — это улучшение деятельности с помощью внутренних резервов фирмы. Поставленную цель условно подразделяют на три основные составляющие:

•  повышение качества готовой продукции;

•  снижение себестоимости единицы продукции;

•  поставки «точно в срок».

На первый взгляд две первых задачи противоречат друг другу. В самом деле, чтобы готовая продукция была высококачественной, ее должны на современных станках изготавливать высококвалифицированные рабочие с использованием самых лучших полуфабрикатов и сырья. Все эти факторы не могут не сказаться на себестоимости готовой продукции и увеличить ее. Однако практика показывает, что производить качественный продукт дешевле, чем низкосортный. Главной задачей здесь является правильная организация производства. Принцип непрерывных улучшений называется японским словом — kaizen (дословный перевод: kai — изменение, zen — к лучшему, яп.).

Kaizen — это небольшие усовершенствования производственного процесса в результате постоянных усилий непосредственных участников процесса и/или наблюдателей. В контексте kaizen у менеджмента есть две главные функции: поддержание процесса на должном уровне и совершенствование.

Поддержание — это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины.

Совершенствование — это действия, направленные на улучшение существующих стандартов. При этом необходимо отметить, что любое усовершенствование может классифицироваться как kaizen или как инновация.

Как отмечалось ранее, kaizen предполагает непрерывное совершенствование производства непосредственными исполнителями производственного процесса. При этом в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем реализация такой стратегии требует относительно небольших материальных затрат. Философия kaizen предполагает, что наша жизнь в целом должна быть ориентирована на постоянное и постепенное улучшение. Эта мысль нашла свое отражение в процессе организации производства в японском менеджменте. По мнению некоторых исследователей именно она в большей степени обусловливает конкурентный успех в Японии. Усовершенствования в kaizen невелики и постепенны, но их внедрение дает поразительные результаты.

Kaizen основан на управлении, ориентированном на процесс, т. е. расхожее выражение «цель оправдывает средства» в данном случае неприменимо. Улучшая процесс, улучшают результаты. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие

процессные ошибки. Kaizen сосредотачивается на человеческих усилиях, что контрастирует с широко распространенными методами управления, ориентированными на результаты.

Ориентированный на процесс подход к управлению производством следует использовать при внедрении на предприятии таких инструментов производственного менеджмента, как: цикла «стандартизируй-делай-прове-ряй-воздействуй» (SDCA); цикла «планируй-делай-про-веряй—воздействуй» (PDCA); «всеобщий менеджмент качества» (TQM); «точно в срок» (JIT); «всеобщий уход за оборудованием» (ТРМ).

Процесс непрерывных улучшений напоминает восхождение по лестнице, при этом каждая ступенька — это изменение к лучшему отдельного производственного участка. Подобное изменение возможно через выполнение цикла PDCA.

Применение циклов PDCA-SDCA. Цикл PDCA называют еще циклом Деминга-Шухарта по фамилиям ученых, впервые разработавших и применивших его в производстве. Цикл PDCA состоит из четырех этапов и применяется в качестве механизма, обеспечивающего непрерывность производственных улучшений на предприятии в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов.

Первый этап цикла — Plan (планируй) — предполагает, что должны быть установлены цели для усовершенствования производственного и/или сервисного процесса на предприятии и намечены планы действий для их достижения.

Второй этап — Do (делай) — относится к реализации плана.

Этап Check (проверяй результат) относится к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению.

Последний этап — Act (воздействуй) — относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений.

Цикл PDCA должен быть непрерывным процессом, должен постоянно возобновляться: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандар-тизируй-делай-проверяй-воздействуй»

Как известно, под стандартом понимают наилучший, оптимальный способ выполнения работы/оказания услуги. Почему же все улучшения должны пройти через процедуру обязательной стандартизации? Связано это в первую очередь с тем, что стандарт выполняет в какой-то степени роль упора, который не дает шарику улучшений скатиться вниз по лестнице.

Ключевые принципы kaizen сформулированы американским ученым-практиком Майклом Коленсо следующим образом:

1. Ориентируйтесь на клиентов.

2. Вносите постоянные усовершенствования.

3. Открыто признавайте проблемы.

4. Содействуйте открытости.

5. Сформируйте рабочие группы.

6.  Управляйте проектами на межфункциональной основе.

7. Стимулируйте процессы взаимной поддержки.

8. Развивайте самодисциплину.

9. Информируйте каждого работника.

10. Создавайте условия каждому работнику.

В первом принципе — ориентации на клиентов — рассматривается идея так называемого «внутреннего» клиента, под которым понимают не внешнего клиента, т. е. индивида, купившего и использующего готовый продукт, но сотрудника организации, который в рамках производственного процесса позже получит на свой участок незавершенный продукт. Следовательно, качество его работы будет зависеть от работы предыдущих сотрудников. Соответственно, любое производственное улучшение прямо или косвенно затронет многих сотрудников, и этот фактор нельзя не учитывать.

Принцип открытости предполагает, что непрерывное производство в каждый момент времени работы сопровождается появлением крупных и мелких проблем либо незапланированных ситуаций. Если их наличие не замалчивается, то таким образом создается база для улучшения производства путем их решения и устранения.

Принцип управления проектами на межфункциональной основе предполагает, что любое технологическое или организационное изменение должно быть согласовано между всеми заинтересованными функциональными областями.

«Пять почему» представляет собой метод для выявления глубинных системных причин проблемы с целью принятия более радикальных контрмер. С помощью данного метода можно определить истинные причины возникновения производственной проблемы. \

Тайити Оно подчеркивал, что подлинное решение проблемы требует выявления «...первопричины, а не источника; источник может скрывать первопричину». Задавая вопрос «почему?» пять раз, исследователь последовательно приближается к первопричине возникновения проблемы. Обычно цепочка «почему» выводит на предшествующие стадии процесса.

Стандартная схема применения данного метода может быть следующая. На автомобильном заводе в цехе сборки

Для того чтобы получить ответ на каждый следующий вопрос «почему», необходимо собрать достоверные, проверенные эмпирически или доказанные теоретически данные. Если вместо достоверных данных в качестве основы выступают предположения участников дискуссии, применяемый метод становится неэффективным.

В предложенном примере видно, как выявление первопричины открывает новые горизонты для системного улучшения операционной деятельности компании. Появившиеся царапины на правом пороге автомобиля выявили недостатки в производственных стандартах на рабочих местах в цехе сборки — оператор не производил текущий контроль своей деятельности, поэтому не замечал, что, выполняя свою работу, он наносит машине трудно исправляемый брак. Кроме того, выявилось, что система работы с поставщиками несовершенна сразу по нескольким направлениям. Во-первых, границы допустимого поля технических условий поставки должны быть пересмотрены и ужесточены и, во-вторых, в рамках действующей системы нормирования работники отдела закупок не заинтересованы в приобретении более качественных и вследствие этого более дорогих комплектующих.

Каждый следующий вопрос «почему» позволяет перейти на новый уровень решения проблемы и предложить контрмеры, принципиально отличающиеся друг от друга как по содержанию, так и по области внедрения. Соответственно, применяя данный метод, компания может выбрать тот уровень контрмер, который является наиболее эффективным при заданном уровне допустимых издержек.

Доска баланса работ была разработана профессорами Токийского университета совместно с технологами-практиками с целью обнаружения фактических временных потерь производственного процесса. В настоящее время данный инструмент получает все более широкое признание, в том числе и на российских предприятиях. Так, например, на Горьковском автомобильном заводе доска баланса работ применяется практически во всех сферах производственной деятельности компании.

Доска баланса работ представляет собой эффективный и наглядный инструмент менеджмента качества, который показывает баланс разных видов работ поэлементно и позволяет определить фактическое отставание или опережение графика работы сотрудника от планового времени. Данный инструмент применяется в следующих случаях:

-  перебалансировка (перераспределение) видов работ для выполнения всей работы в пределах заданного времени (времени цикла);

• перебалансировка процесса в случае изменения скорости работы;

-  перебалансировка работ как следствие реализованного устранения/снижения производственных потерь. Перебалансировка работ в пределах заданного времени цикла возможна в случае взаимосвязанной работы нескольких работников. В рамках производственного процесса эти сотрудники работают на одном участке и зависят в своей работе от действий партнера. Производственные стандарты по рабочим процессам в этом случае составляются таким образом, чтобы по возможности минимизировать потери ожидания и сбалансировать совместную работу. Однако на практике часты случаи простоев вследствие ожидания завершения операции тех работников, которым мешает, например, неудобная эргономика рабочего места, из-за которой приходится совершать лишние переходы или лишние действия. Для определения этих и прочих возможных видов производственных потерь составляется доска баланса работ, которая позволяет увидеть фактический, а не нормативный процесс, идентифицировать потери и устранить их.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!