Индивидуальные способности

4 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

После того как менеджеры осуществили анализ всех видов работ в организации, они знают, какие человеческие ресурсы для этого необходимы и каковы виды работ, для которых сотрудники должны иметь соответствующую подготовку. Теперь они также представляют, какие знания, квалификация и способности требуются потенциальным сотрудникам, чтобы выполнять эти виды работ. Хотя эти термины в нашем обсуждении часто используются как синонимы, ниже мы будем говорить главным образом о способностях, которые определяются как «то, что человек может делать».

Способности оказывают существенное влияние на понимание организационного поведения и управление им. Они определяют уровень показателей работы, на который может выйти сотрудник, и поскольку эффективность организации в целом зависит от уровней показателей работы всех сотрудников, начиная от уборщиков и клерков до менеджеров высшего уровня и директора-распорядителя, способности — это важный фактор, во многом определяющий показатели функционирования организации. На показатели работы влияют два основных типа способностей: когнитивные, или умственные, и физические способности.

Психологи идентифицировали множество типов когнитивных способностей (cognitive ability), которые группируются в виде иерархической структуры. Наиболее общий параметр когнитивных способностей — общий интеллект человека. Ниже общего интеллекта располагаются конкретные типы когнитивных способностей, отражающие компетентность человека в различных областях умственной деятельности

Вначале менеджеры пытаются состыковать людей и виды работ, отбирая только тех, кто обладают способностями, необходимыми организации. Проведя анализ работ, менеджеры выявляют задачи, которые должен решать сотрудник, и способности, необходимые для их решения. После установления способностей менеджерам необходимо определить или самим разработать точные параметры этих способностей.

Ключевой вопрос на этом этапе связан с тем, будет ли оценка человека по какому-либо критерию способности действительно свидетельствовать о его будущих показателях работы над конкретной задачей, и до сих пор до конца он не решен. Если нет, то нет никакого смысла использовать измерение способностей в качестве механизма отбора и вообще этим заниматься в таком случае неэтично. Организация, использующая не подходящие для этого измерения и отвергающая на их основе способных претендентов, может столкнуться с тем, что эти люди подадут на нее в суд за использование несправедливых приемов при отборе сотрудников. Однако, если измерение способностей действительно позволяет довольно точно определять показатели работы человека, необходимые при выполнении трудовых заданий, то менеджеры могут воспользоваться этим в качестве инструмента отбора, чтобы гарантировать, что организация получит набор всех способностей, требующихся ей для выполнения своих целей.

Иногда можно добиться одновременно и укрупнения и повышения разнообразия работы. Сотрудник получает для выполнения больше задач, больший уровень ответственности и объем контроля в ходе своей работы. Например, девять лет назад работа Хермана Уиллоби преобразилась, когда он начал устанавливать у клиентов копировальное оборудование Xerox Corporation весом с четверть тонны. Уиллоби — водитель грузовика, работающего в компании Ryder Systems Inc. в г. Орландо, шт. Флорида. Раньше Уиллоби только доставлял копировальное оборудование, но затем круг его обязанностей расширился, и теперь он начал устанавливать доставленное заказчику оборудование и запускать его в действие. Сейчас он стал настолько опытным в этом деле, что может устанавливать самые разные модели и типы такого оборудования.

Поскольку Уиллоби доказал, что может и готов принимать на себя дополнительную ответственность, его работа стала значительно более интересной. Теперь он проверяет каждый прибор, который собирает после доставки, чтобы удостовериться, что он нормально работает и копирует документы с требуемым уровнем четкости копий. Он консультирует сотрудников, как пользоваться копирами, и знакомит их с новыми характеристиками, например, возможностью печати с двух сторон листа. Он даже приезжает в тех случаях, когда у некоторых клиентов появляются проблемы, вызывающие у них раздражение, и старается все уладить. Работа Уиллоби стала настолько другой, что теперь непосредственное вождение грузовика — это всего лишь одна из многих задач, которую он выполняет.

И укрупнение и повышение разнообразия работы направлены на то, чтобы повысить уровни глубинной мотивации сотрудников и побудить их выполнять свои обязанности, полагая, что сотрудники, считающие свою работу более интересной и осмысленной, больше мотивированы для действия на более высоких уровнях и получают от работы большее удовлетворение. Модель характеристик работы, предложенная Ричардом Хэкма-ном (Richard Hackman) и Грегом Олдхэмом (Greg Oldham), старается точно вьщвить, какие характеристики вносят свой вклад в обеспечение глубинной мотивации работ, а также последствия от наличия таких характеристик.

Один из наиболее популярных подходов к планированию работы — модель характеристик работы (j°b characteristics model). Так же как и в случае с укрупнением и повышением разнообразия работы, эта модель фокусируется на том, что делает работу действительно более мотивирующей. Когда сотрудники получают глубинную мотивацию заниматься своей работой, считают Хэкман и Олдхэм, достижение хороших показателей работы вызывает у них и хорошее состояние. Эти чувства побуждают их продолжать работать на высоком уровне, поэтому хорошие результаты работы становятся самоусиливающимися.

Согласно модели характеристик работы, любая работа имеет пять ключевых (исходных) составляющих, влияющих на глубинную мотивацию: это разнообразие навыков и умений, полнота задания, значимость задания, автономность и обратная связь. Чем выше показатели работы по каждой из этих составляющих, тем выше общий уровень глубинной мотивации.

  1. Разнообразие навыков и умений — это степень, в которой работа требует от человека использования разных навыков, умений, способностей или талантов. Сотрудники получают более глубокую мотивацию при выполнении работ, для которых требуется широкий набор навыков и умений.
  2. Полнота задания — это степень, в которой работа выполняется как единое целое, т.е. от начала до конца. Чем выше здесь показатель, тем мотивация у сотрудника, ее выполняющего, более глубока.
  3. Значимость задания — это степень, в которой работа влияет на жизнь и деятельность других людей в самой организации и за ее пределами. Сотрудники, как правило, с большей готовностью занимаются работой, когда считают, что эта работа важна для многих людей.
  4. Автономность — это степень, в которой работа позволяет сотруднику самостоятельно планировать график своих действий и решать, когда чем заниматься. Высокая степень автономности обычно способствует и глубокой мотивации.
  5. Обратная связь — это степень, в которой работа позволяет сотруднику, ее выполняющему, получать четкую информацию об эффективности его работы. Наличие обратной связи положительно влияет на глубинную мотивацию.

Диагностическая карта работы может использоваться для выявления ключевых составляющих, которые требуют изменений больше других, чтобы повысить мотивирующий потенциал и тем самым добиться у сотрудника более глубокой мотивации. На рис. 4.2 показан график, построенный по данным для садовника, работающего в компании, занимающейся озеленением территории. Садовник входит в команду из трех человек, предоставляющих услуги по озеленению частным и иным клиентам. Эту группу возглавляет мастер, распределяющий индивидуальные задания (такие, как стрижка травы, подготовка цветочных клумб или посадка деревьев) между членами группы на каждом рабочем месте. Как показано на рис. 4.2, показатели полноты заданий и автономности у садовника особенно низкие, и поэтому основное внимание при повторном проектировании работы должно быть уделено именно им. В настоящее время мастер поручает очень конкретные и не связанные друг с другом задания каждому члену своей группы. На каком-то участке садовник может сажать цветы, на другом заниматься обрезкой кустарника и работать с деревьями. Мастер также сообщает членам своей группы детали выполнения каждого задания: здесь посадить маргаритки, а вдоль бордюра — ноготки.

Чтобы повысить полноту задания и автономность работы, мастер может изменить порядок распределения заданий членам своей группы. Он может поручить каждому отвечать за работы на каком-то крупном участке ландшафта и после некоторого инструктажа предоставить этому члену право самостоятельно решать, как выполнять работы в пределах этого участка. На одной работе, например, садовник может отвечать за подготовку и аранжировку всех цветочных клумб (в результате чего показатель полноты задания становится высоким). После того как мастер объяснит садовнику то, что клиентам нравится и что не нравится, садовник сможет сам разрабатывать клумбы и обрабатывать их так, как он хочет (высокая автономность).

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!