Хоторнские исследования и человеческие отношения

4 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Возможно, из-за слишком радикального характера предлагаемых идей работу Фоллетт до последнего времени менеджеры и исследователи должным образом не оценили. Многие из них продолжали следовать рекомендациям Тейлора и для того чтобы повысить эффективность, изучали самые разные способы, позволяющие улучшить те или иные характеристики, связанные с работой, такие, как специализация работ или типы используемых инструментов. Одна из подобных серий исследований проводилась в г. Хоторне с 1924 по 1932 г. в компании Western Electric. Это исследование, в настоящее время известное как Хоторнские исследования, было предпринято, чтобы понять, как характеристики рабочей среды, особенно уровень освещения, влияют на степень усталости людей во время работы и показатели их работы. Исследователи провели эксперимент, в ходе которого они систематически измеряли производительность сотрудников при разном уровне освещения.

Некоторые результаты эксперимента оказались неожиданными. Исследователи установили, что независимо от того, повышали они уровень освещения или понижали его, производительность росла. Фактически производительность начинала падать только тогда, когда уровень освещения снижался до естественного света полной луны, т.е. до уровня, при котором считалось, что рабочие больше не могли хорошо видеть и поэтому не могли выполнять работу эффективно.

Как вы понимаете, исследователей полученные результаты очень озадачили. Поэтому они пригласили известного гарвардского психолога Элтона Майо (Elton Mayo) и попросили его помочь разобраться в ситуации. Чтобы выяснить сущность таинственного явления, Майо предложил провести еще одну серию экспериментов. Эти эксперименты, известные как конвейерные тесты (relay assembly test), были разработаны для изучения влияния других составляющих рабочей обстановки, таких, как число и продолжительность периодов отдыха и работы, степень усталости и монотонность труда, на показатели работы. Целью этих тестов было повышение производительности труда.

В течение двух лет изучения деятельности небольшой группы сотрудников исследователи снова видели, что производительность со временем возрастает, хотя ее повышение нельзя было приписать только влиянию изменений в условиях работы. Постепенно исследователи установили, что в определенной степени на получаемые результаты влияет то, что в эксперименте участвуют и исследователи и исследуемые. Другими словами, присутствие исследователей влияло на результаты, поскольку сотрудникам нравилось уделяемое им внимание и то, что они стали объектом изучения, поэтому они с готовностью сотрудничали с исследователями, в результате чего получались те результаты, которые, как они полагали, хотели получить ученые.

Затем было установлено, что на поведение сотрудников также влияют и многие другие факторы, хотя оставалось неясным, что фактически повлияло на поведение сотрудников в ходе Хоторнского эксперимента. Но этот особо выраженный эффект, названный после этого Хоторнским эффектом (Hawthorne effect), позволил предположить, что отношение сотрудников к своим менеджерам также влияет на показатели их работы. В частности, важным результатом стал вывод, что поведение менеджеров или стиль руководства могут заметно повлиять на результаты труда сотрудников. Этот вывод заставил многих исследователей обратить внимание на поведение менеджеров и на их руководство. Если мастеров можно было бы обучить вести себя так, чтобы они могли добиваться от подчиненных сотрудничества, производительность могла бы повыситься. На этой основе появилась теория человеческих отношений (human relations movement), в которой рекомендовалось, чтобы мастера получали подготовку, помогающую им управлять подчиненными так, чтобы те более охотно шли на сотрудничество и таким образом повышали свою производительность.

Важность подготовки в сфере поведенческих аспектов и человеческих отношений стала еще более понятной сторонникам этого подхода после следующей серии экспериментов. При изучении работы сотрудников, изготавливающих оборудование для телефонных коммутаторов, исследователи Элтон Майо и Рот-лисбергер (F.J. Roethlisberger) обнаружили, что сотрудники одной группы, чтобы сохранить свои рабочие места, намеренно занижали норму выработки. Те же, кто не хотел так поступать и показывал более высокие результаты, подвергались остракизму со стороны остальных членов группы и получали прозвище «выскочка», а те, чьи результаты были ниже нормы, назывались «тормоза».

Экспериментаторы пришли к выводу, что эти оба типа сотрудников угрожали деятельности группы в целом. Те, чьи результаты были более высокие, «выскочки», представляли угрозу для других членов группы, поскольку показывали менеджерам, насколько быстро может быть выполнена работа. «Тормоза» также не одобрялись, поскольку они не выполняли свою долю работы. Члены рабочей группы дисциплинируют и «выскочек» и «тормозов», стараясь задать темп работ, который, по их мнению (но не по мнению менеджеров), является справедливым. Поэтому влияние рабочей группы на объем выпускаемой продукции может быть столь же значительным, как и влияние мастеров. Поскольку рабочая группа может оказывать давление на поведение своих членов, некоторые теоретики менеджмента утверждают, что мастеров следует готовить так, чтобы они могли добиваться сотрудничества с членами групп, поскольку в конечном счете именно мастера контролируют уровень показателей всей группы.

Одно из основных следствий Хоторнского эксперимента заключается в том, что поведение менеджеров и сотрудников в трудовой ситуации в значительной степени объясняет как уровень показателей, так и технические аспекты задачи. Менеджеры, когда они пытаются управлять поведением в организации или изменять его, должны понять, как работает неформальная организация, какова в ней система поведенческих правил и каких норм придерживается группа. В ходе многих исследований было установлено, что со временем в группах часто вырабатываются сложные правила и нормы, объединяющие членов воедино, что позволяет ей согласованно осуществлять действия либо в виде сотрудничества с руководством, чтобы повысить показатели функционирования, либо, наоборот, с целью ограничить выпуск продукции и помешать достижению организационных целей. Хоторнские исследования продемонстрировали важность понимания того, как чувства, мысли и поведение членов рабочей группы и менеджеров влияют на показатели функционирования. Исследователям стало ясно, что понимание поведения в организации — это сложный процесс, существенно влияющий на повышение этих показателей. Действительно, все увеличивающийся интерес к области управления, известной как организационное поведение, изучение факторов, влияющих на то, как отдельные люди и группы реагируют на инициативы организаций, во многом уходят корнями в эти исследования.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!