Формирование корпоративной группы — стратегия повышения конкурентоспособности корпоративной структуры

11 мая 2016 | Автор: | Комментариев нет »

На современном этапе для российских компаний актуальной становится проблема повышения конкурентоспособности. Для выбора стратегии развития необходимо знать возможные способы решения этой проблемы, которые кратко освещаются ниже.

У компании повышается конкурентоспособность в ходе взаимовыгодной совместной деятельности с промышленными, торговыми, страховыми структурами. Появляется возможность увеличения стабильности компании путем интеграции капитала с промышленными и иными предприятиями в выгодных и перспективных отраслях промышленного производства. К числу общих закономерностей интеграции в рамках формирования компании относятся:

1) целенаправленная концентрация собственности, в том числе через перекрестное владение акциями;

2) высокая степень управленческой автономии и межфирменной конкуренции членов группы при реализации бизнес-проектов;

3) широкое развитие отношений по доверительному управлению имуществом внутри группы;

4) селективное вмешательство главных акционеров при появлении крупных проблем;

5) совместная организация маркетинга продукции.

В рамках компании повышается надежность крупных инвестиционных проектов под надежные гарантии, одной из которых является концентрация финансовых и материальных ресурсов, контролируемых участниками. Более высокая финансовая, технологическая, организационная устойчивость компании по сравнению с отдельными предприятиями снижает риски инвестиций.

Существующий российский и мировой опыт позволяет выделить факторы, предопределяющие успех или неуспех мероприятия по интеграции кредитных организаций.

  1. 1. Успех сделки по концентрации ресурсов компаний-партнеров определяют следующие факторы:

а) четко сформулированная и сбалансированная стратегическая задача;

6) разработка стратегии интеграции и конкретного плана действий с тем, чтобы задействовать на благо акционеров все резервы, заложенные в компаниях-партнерах. Ключевой фактор.здесь не скорость, а продуманная последовательность шагов в претворении в жизнь принятых решений;

в) продуманная политика по сохранению и закреплению ключевых кадров. Это особенно важно в финансово-кредитной сфере, где на основе знаний, опыта, а порой и интуиции специалистов принимаются масштабные финансовые и инвестиционные решения. В то же время приток клиентов и их средств напрямую связан с их доверием к тому или иному специалисту;

г) профессиональный анализ путей и форм интеграции персонала, процессов, технологий;

д) умение донести стратегию и тактику до сотрудников всех компаний.

  1. Неуспех "мероприятия" в равной степени бывает связан как с конфликтом корпоративных культур и сопротивлением управленческого аппарата, так и с отсутствием постинтеграционной стратегии, недостатком знаний о партнере и его бизнесе. Непродуманная стратегия и тактика в пред- и постинтеграционный период может породить эффект домино, когда уход ключевых сотрудников вызывает отток клиентов, а это, в свою очередь, - снижение финансовых результатов и, в конечном итоге, - недовольство акционеров. По существующим оценкам, даже в случае успешного слияния или поглощения новая структура обычно теряет около 10% своих клиентов. Численность же персонала сокращается в любом случае.

Концептуальный анализ целей и функций формирующихся в России корпораций, а также законодательных актов, регламентирующих этот процесс, позволил сделать следующие выводы:

  1. 1. Корпорация - это интегрированный инвестиционно-финансовый институт, нацеленный на обеспечение расширенного воспроизводства капитала за счет вложений в крупномасштабное производство конкурентоспособной и, как правило, экспортно-ориентированной продукции. Конечная цель компании - экспансия и закрепление на определенном сегменте рынка.
  2. 2. Состав компании образуется из двух тесно связанных подсистем - финансово-кредитной и производственно-технологической. Каждая из этих подсистем включает такой набор организаций, учреждений, предприятий (бизнес-единицы) той или иной формы собственности, который обеспечивает замкнутый цикл расширенного финансового и товарного воспроизводства - от первоначального финансирования производственного цикла до получения прибыли и ее рефинансирования. Состав компании целесообразно ограничить теми бизнес-единицами, которые принимают участие в производстве и продвижении на рынок продукта компании.
  3. Статус компании создает организационные предпосылки для достижения достаточно высокого эффекта, в том числе и экономического, от прямого взаимодействия финансовых и производственных структур.

Финансовые структуры получают возможность:

1) увеличить свою финансовую базу за счет расширения клиентуры;

2) расширить спектр корпоративных финансовых услуг, активно используя финансовый лизинг, клиринг, фьючерсы, овердрафт, андеррайтинг и другие операции;

3) повысить объем предоставляемых ссуд и кредитов участникам компании;

4) ускорить обращение финансовых средств и прохождение платежей в рамках компании, ввести современные платежные средства и технологии корпоративного обслуживания;

5) разработать и ввести компенсационные механизмы, обеспечивающие устойчивость развития компании и ее защиту от дестабилизирующих воздействий нестабильного финансового рынка и государственного вмешательства.

Производственно-технологический блок получает возможность:

1) диверсифицировать производство в направлении требований, вытекающих из конъюнктуры спроса на рынке, и закрепиться на собственном его сегменте (нише);

2) получать льготное финансирование производственных и инвестиционных программ, стимулирующее ускоренное освоение и выпуск конкурентоспособной продукции;

3) ввести вертикальную структуру организации управления, обеспечивающую замкнутый цикл расширенного воспроизводства, позволяющую снизить издержки производства и управления, эффективно контролировать денежные потоки, генерируемые бизнесом;

4) использовать оптимальные схемы взаиморасчетов со смежниками и значительно снизить налогооблагаемую базу финансовых результатов своей деятельности, проводить оптимальный контроллинг (управление прибылями) на уровне управляющей компании;

5) провести целенаправленный технологический и технический трансферт, получить доступ к инновациям и перспективным разработкам;

6) повысить конкурентоспособность на внешнем рынке;

7) рационально решать задачи продуктивного использования производственной и социальной инфраструктуры.

Рассмотрим два варианта формирования компании: 1) конгломеративный, предусматривающий формирование:

а) на первом этапе - финансовой подсистемы компании, включающей в качестве элементов головную универсальную корпорацию, инвестиционные корпорации, дочерние и аффилированные региональные корпоративные структуры, страховую компанию и некоторую совокупность других финансовых учреждений (пенсионные и иные фонды, консультационные фирмы, брокерские и дилерские фирмы и т. д.);

б) на втором этапе - производственно-технологической подсистемы компании, включающей то, что попадет в сферу интересов финансовой подсистемы компании;

2) проблемно-ориентированный, предусматривающий первоначальное создание исходного прототипа компании и его дальнейшее развитие.

Изложим соображения за и против каждого из вариантов.

А. Конгломеративный вариант.

Аргументы за: относительная простота, обусловленная:

а) однородностью контингента;

б) меньшим количеством потенциальных участников переговоров;

в) количественными критериями достижения цели объединения (объем интегрированных ресурсов, количество интегрированных субъектов, масштабы географической зоны влияния холдинга).

Аргументы против:

1) отмеченные выше критерии не отвечают требованию соответствия конечной цели ввиду ее неопределенности. Это означает наличие предпосылок для включения в состав финансовой подсистемы сателлитных элементов и для накопления уровня структурного риска выше приемлемого;

2) отсутствуют критерии предпочтительности для включения в корпорацию потенциальных кандидатов;

3) отсутствуют дополнительные аргументы в пользу привлечения в корпорацию "нужных" членов, связанные с перспективами развития промышленной подсистемы компании;

4) отсутствует возможность прогнозирования уровня структурно-экономических рисков (в какой мере различные компании связаны с малоперспективными производствами одного профиля);

5) в России отсутствует база для долгосрочного планирования развития компании;

6) весьма вероятно возникновение необходимости серьезной реструктуризации финансовой компоненты после определения приоритетов в формировании промышленной подсистемы компании, что возвращает к самому началу работы по проблемно-ориентированному варианту.

Б. Проблемно-ориентированный вариант. Аргументы за:

1) возможность на начальном этапе определить целевую направленность формирования компании;

2) возможность на основе поставленной цели определить критерии целесообразности включения в состав финансовой или промышленной компоненты компании тех или иных потенциальных кандидатов;

3) возможность на ранних этапах формирования компании приступить к разработке стратегических планов ее развития во взаимоувязке с перспективами развития соответствующих отраслей и регионов;

4) возможность декларировать социально значимые цели инвестиционной деятельности и устанавливать на этой основе взаимовыгодных отношений с органами исполнительной и законодательной власти различных уровней, а также общественными организациями, влияющими на эффективность деятельности компании.

Аргументы против:

1) сложность реализации ввиду отсутствия в России методической базы даже для начального этапа формирования прототипа компании;

2) "золотые парашюты" (личные материальные интересы) первых лиц компаний, понимаемые как обязательность создания исключительных условий.

Поскольку идеографический метод анализа позволяет выявить значительные аргументы экономического характера в пользу проблемно-ориентированного варианта, а его недостатки лежат только в области интеллектуальных трудностей и размеров "золотого парашюта", то целесообразен выбор этого варианта.

В пользу целесообразности выбранного варианта может служить и следующая аргументация:

а) конгломеративный вариант ограничивает методы проектирования компании только мероприятиями по тематике управления: финансы, маркетинг, издержки, технико-технологическое перевооружение и т. п.;

б) проблемно-ориентированный вариант позволяет использовать также методы проектирования компании по "дереву целей" или пакетов мероприятий, которые можно реализовывать начиная с наиболее эффективных и менее рискованных, достигая эффекта "минимакса" (минимизация максимальных потерь (издержек), риска и максимизации эффекта (капитализации) за счет использования закономерностей развития систем и "пакетов" приемов применительно к конкретной ситуации, когда предлагаемые мероприятия зависят от этапа развития компании.

Единственное образующее начало холдингов - возможность получения дополнительной выгоды от консолидации капиталов и расширения сферы влияния на основе ассертивно-го поведения (реализация собственных интересов без нарушения чужих прав). Холдинг формируется для решения задач надежного и достаточного прибыльного вложения средств, на основе целенаправленной консолидации акций (паев) торговых, промышленных, финансовых, инвестиционных, промышленных, транспортных и других структур.

Принципиально важным фактором для принятия руководством компании решения о целесообразности образования неформальных холдингов, которые могут создаваться на основе слияния и поглощения фирм и компаний с участием компании, является оценка эффекта синергизма.

Оценка эффекта синергизма в приращении стоимости холдинга базируется на анализе дополнительных преимуществ от соединения частей в новое объединение, т. е. на том, что стоимость нового образования может стоить больше, чем сумма стоимостей частей до объединения. Дополнительная стоимость может возникнуть при объединении компаний в результате проявления положительного влияния условий, изложенных в приложении "Синергизм".

Такой подход к стоимостной оценке бизнеса возможен также при условии, когда группы компаний изменяют свою организационно-правовую форму, производя слияние, поглощение и присоединение с утратой самостоятельности и консолидации балансов, но реально, неформально, консолидировать балансы компании и предприятия - занятие бесперспективное, так как у корпораций совершенно другой состав и структура счетов бухгалтерского учета в сравнении с предприятиями. Поэтому при учете разнообразных налоговых предпосылок поглощения необходимо учитывать только льготируемые организационно-правовые новообразования, например, предусматривается создание некоммерческих организаций. В рамках холдинга они могли бы выступать расходными центрами для целей минимизации налогообложения. Любое инвестиционное решение должно основываться на рассмотрении вопросов более широкого плана, чем доходы от инвестиций, что уже отмечалось выше при перечислении условий возникновения синергизма.

Таким образом, корпорация - одна из наиболее перспективных форм финансирования организации промышленного производства и осуществления структурной перестройки вертикально и горизонтально интегрированных холдинговых структур. Поэтому стратегия формирования корпоративной группы - наилучшая стратегия повышения конкурентоспособности средней российской корпоративной структуры.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!