Формирование и методы принятия решения

19 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Формирование и принятие решения — это технологический процесс, включающий ряд последовательных действий и операций, обеспечивающих обоснованность и эффективность как самого про­цесса, так и реализации принятого решения. В этой последователь­ности выделяются: анализ проблемной ситуации, формирование и оценка альтернатив решения и выборов решения.

Мы уже говорили, что первопричиной принятия управленчес­кого решения является необходимость разрешения проблемной си­туации. Формированию решения предшествует анализ проблем­ной ситуации, который включает следующие технологические опе­рации по определению:

• объективность существования проблемы;

• новизна проблемной ситуации;

» причины возникновения проблемной ситуации;

• взаимосвязь с другими проблемными ситуациями;

• полнота и достоверность информации о проблемной ситуации;

• разрешимость проблемы.

Критерием объективности существования проблемы служит реаль­ная опасность недостижения целевых результатов деятельности. Новиз­на проблемной ситуации определяется путем выявления и решения ее аналогов в прошлом. Причины возникновения проблемной ситуации выявляются для каждой новой проблемы; ошибочное представление о причинах может существенно усугубить негативное влияние проблемы на деятельность организации. Установление взаимосвязи конкретной проблемы с другими проблемами позволяет разработать комплекс свя­занных многоцелевых решений, снимающих существующую проблему и не ограничивающих развитие других проблем. Оценка полноты и достоверности информации позволяет отобрать необходимую инфор­мацию, которая формируется из текущей производственной информа­ции, личных наблюдений, опроса экспертов, беседы со специалистами. Разрешимость проблемы определяется лицом, принимающим решение, а если это необходимо, с привлечением специалистов, экспертов.

Формирование целей и ограничений принимаемого решения осуществляется путем логических построений, использования рас­четных и других методов. В зависимости от сложности проблемы используются различные способы представления целей: от простого перечня до построения дерева целей с необходимыми обоснования­ми, показателями и характеристиками. Формирование конкретных целей решения производится, на основе анализа проблемной ситу­ации в следующей последовательности:

• формируется множество целей, главным образом посредством логического мышления; количество целей определяется конкрет­ными видами деятельности подразделений, влияющих на разре­шение проблемной ситуации, и, по возможности, сопровождаются количественными показателями;

• определяется влияние принимаемого решения на изменение конечных или промежуточных результатов других решений;

• производится оценка и структурирование целей по направлени­ям, значимости, срокам достижения; для оценки целей решения исполь­зуются методы экспертных оценок, ранжирование, парные оценки и т. д.;

• формируется необходимый и достаточный многоцелевой ком­плекс, обеспечивающий достижение общей цели решения; важно, чтобы конкретные цели не были подменены закрепленными за со­ответствующими службами и подразделениями функциями.

Выявление и формирование ограничений (как правило, речь идет о множестве ограничений) необходимо для их учета или снятия всех или части, как экономических, технико-технологических, политических и других факторов, определяющих возможность до­стижения целей решения. Такими ограничениями, как правило, являются трудовые, материальные, финансовые ресурсы.

Формирование и оценка альтернатив решения начинается с опре­деления области, характера и типа принимаемого решения. Специ­фика этого процесса заключается в определении крайних вариантов (ничего не делать, решить проблему любой ценой) и промежуточных вариантов с различной степенью разрешения проблемы, обеспечен­ных реализуемостью по ресурсам, времени и другим возможностям. Производится оценка альтернатив по эффективности и ограничени­ям. Очевидно, что допустимым вариантом решения является реше­ние, удовлетворяющее сформированное множество ограничений.

Выполнение действий и операций формирования управленческого решения позволяет существенно снизить неопределенность в его при­нятии. Этап выбора единственного управленческого решения является наиболее ответственным и включает следующие технологические опе­рации: анализ допустимых вариантов, определение множества эффек­тивных вариантов и выбор рационального (единственного) решения.

В качестве процедур анализа вариантов обычно используются:

• определение степени достижения поставленных целей;

• количественная оценка необходимых ресурсов для реализа­ции варианта решения;

• определение вероятности реализации;

• прогноз прямых и косвенных последствий.

Определение множества эффективных вариантов решения пре­дусматривает использование аппарата абсолютной или относитель­ной оценки эффективности решения по показателям времени, затрат ресурсов и вероятности разрешения проблемной ситуации. По резуль­татам этой оценки снова отбираются альтернативы, наиболее эффек­тивные по названным показателям. Главным критерием выбора на последних процедурах оценки вариантов является оценка отрицатель­ных последствий от принятого того или иного варианта.

При отсутствии однозначного предпочтения, например, одного из нескольких эффективных вариантов, возможно формирование ра­ционального решения путем синтеза и компиляции наиболее эффек­тивных управленческих действий из рассмотренных вариантов /2/.

В практике менеджмента в ряде случаев, когда из-за недостатка вре­мени менеджер снимает с себя ответственность и переадресовываетвышестоящим руководителям принятие решения, которое представ­ляется в бинарной форме: да или нет, делать или не делать, изгото­вить или купить. В сложных проблемных ситуациях и при недоста­точном опыте менеджер создает меру ответственности и «приглаша­ет» к выбору решения дополнительный потенциал. Такая нереши­тельность менеджера может быть оправданной, тем более если тен­денция количества таких ситуаций направлена на снижение.

В процессе принятия управленческого решения используется ряд методов, которые могут существенно ускорить этот процесс, снизить издержки и повысить эффективность этого решения. В числе таких методов могут быть названы следующие:

  1. Декомпозиция — представление сложной проблемы как сово­купность простых.
  2. Диагностика — поиск в проблеме наиболее важных составля­ющих, которые решаются в первую очередь. Наименее важные — могут быть найдены уже известные решения, которые в виде моду­лей могут быть включены в общее решение.
  3. Методы экспертных оценок, предусматривающие использова­ние для оценки отдельных шагов и решения в целом в качестве экспер­тов специалистов предприятия или привлеченных специалистов.
  4. Коллективные методы обсуждения и принятия решения: при­влечение к процедуре как руководителя, так и исполнителей решения. Главными критериями формирования такой группы является компе­тентность, способность творчески решать задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы работы мо­гут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии. В после­днее время широкое распространение получил метод организации «мозгового штурма» как реализации возможности совместного и сво­бодного генерирования новых идей (запрещается критиковать идею, какой бы фантастической она ни была), которые записываются, пос­ле чего анализируются и оцениваются (рис. 4.4.) /13/.
  5. Находит применение в организации процесса принятия уп­равленческого решения метод Дельфы, который заключается в про­ведении многотуровой процедуры анкетирования. Незнакомым и не зависимым друг от друга экспертам представляются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится до большинства, которое либо соглашается с этим вари­антом, либо опровергает. Если большинство несогласно, то его ар­гументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот циклповторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мне­нию либо выделятся группы, не меняющие своего решения, кото­рое может рассматриваться как альтернатива.

6. Право на использование отводится японской, так называемой кольцевой системе ( «кингисе» ), сущность которой состоит в передаче проблемы проектов ее решения для обсуждения специалистам, руко­водителям предприятия по списку. Каждый рассматривает предлага­емые решения и дает замечания в письменной форме; проводится со­вещание, как правило, с приглашением тех специалистов, чье мнение руководителю не совсем ясно. Решение готовят эксперты, каждый из которых выбирает наиболее предпочтительное. Если эти предпочте­ния не совпадают, то возникает вектор предпочтений, выбор из кото­рых определяется либо голосованием, либо волевым решением.

В процессе принятия управленческого решения используется ряд методов, которые могут существенно ускорить этот процесс, снизить издержки и повысить эффективность этого решения. В числе таких методов могут быть названы следующие:

  1. Декомпозиция — представление сложной проблемы как сово­купность простых.
  2. Диагностика — поиск в проблеме наиболее важных составля­ющих, которые решаются в первую очередь. Наименее важные — могут быть найдены уже известные решения, которые в виде моду­лей могут быть включены в общее решение.
  3. Методы экспертных оценок, предусматривающие использова­ние для оценки отдельных шагов и решения в целом в качестве экспер­тов специалистов предприятия или привлеченных специалистов.
  4. Коллективные методы обсуждения и принятия решения: при­влечение к процедуре как руководителя, так и исполнителей решения. Главными критериями формирования такой группы является компе­тентность, способность творчески решать задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы работы мо­гут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии. В после­днее время широкое распространение получил метод организации «мозгового штурма» как реализации возможности совместного и сво­бодного генерирования новых идей (запрещается критиковать идею, какой бы фантастической она ни была), которые записываются, пос­ле чего анализируются и оцениваются (рис. 4.4.) /13/.
  5. Находит применение в организации процесса принятия уп­равленческого решения метод Дельфы, который заключается в про­ведении многотуровой процедуры анкетирования. Незнакомым и не зависимым друг от друга экспертам представляются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится до большинства, которое либо соглашается с этим вари­антом, либо опровергает. Если большинство несогласно, то его ар­гументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот циклповторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мне­нию либо выделятся группы, не меняющие своего решения, кото­рое может рассматриваться как альтернатива.

6. Право на использование отводится японской, так называемой кольцевой системе («кингисе»), сущность которой состоит в передаче проблемы проектов ее решения для обсуждения специалистам, руко­водителям предприятия по списку. Каждый рассматривает предлага­емые решения и дает замечания в письменной форме; проводится со­вещание, как правило, с приглашением тех специалистов, чье мнение руководителю не совсем ясно. Решение готовят эксперты, каждый из которых выбирает наиболее предпочтительное. Если эти предпочте­ния не совпадают, то возникает вектор предпочтений, выбор из кото­рых определяется либо голосованием, либо волевым решением.

7. Одним из наиболее современных методов принятия решения является предложенная Врумом, Йеттоном и Яго модель /10/, в которой предлагается определять стиль руководителя в зависимо­сти от ситуации. Делается допущение, что руководитель способен использовать различные стили принятия решения. Свойством мо­дели является ее ориентированность только на один аспект поведе­ния руководителя — привлекать подчиненных к участию в приня­тии решения или нет.

Соответственно руководитель концентрирует внимание на про­блеме или ситуации, в которой проблема возникла. Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчи­ненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует единственного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы руководитель опреде­ляет, какой стиль с точки зрения участия подчиненных в принятии решения ему лучше использовать.

В модели Врума — Йеттона — Яго эффективность решения (Рэфф) определяется на основе управления, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными (исполнителями) обязательств по выполнению ре­шения (Робяз), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное си­туацией время на решение в ряду остальных двух является крити­ческим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне: Рэфф=Ркач+Робяз-Рвремя.

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф) предполагает учет в ней факторов«стоимости»- и «развития»: Оэфф=Рэфф-Стоимость+Развитие.

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает по­терянное из-за непринятия решения время, которое в другом слу­чае могло принести пользу. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Модель предлагает использование дерева решений для опре­деления стиля, поведения руководителя, наиболее соответствую­щего сложившейся ситуации. При использовании модели менед­жер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями, а оцен­ку ситуации производит по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая, низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную про­блемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия ре­шения. Для восприятия модели приводятся некоторые условные обозначения и толкования, характеризующие аспекты проблемы.

8. В определенных ситуациях принятие решения осуществляется с использованием метода привлечения неспециалиста в решаемой проблеме, хотя он может быть специалистом в смежных областях.

Широкое использование в практике принятия решения приоб­ретают количественные методы, основой которых является науч­но-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации. При этом используются методы линейного и нелинейного моделирова­ния, динамического программирования, аналогий, вероятностные и статические модели, теория игр, имитационные модели и др.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!