Эволюция теории кадрового менеджмента за рубежом

21 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Необходимость создания в короткие исторические сроки собственной модели кадрового менедж­мента обусловливает глубокий интерес отече­ственной науки и практики управления к зарубежной те­ории кадрового менеджмента.

Если практика управления персоналом возникла вме­сте с появлением человечества, то становление и развитие научной теории кадрового менеджмента связано с воз­никновением научного менеджмента в конце XIX- на­чале XXв.

С начала XXв. управление персоналом было специ­фической функцией социального управления. А с конца 50-х - начала 60-х гг. XXв. кадровый менеджмент стал рассматриваться как важнейшая самостоятельная часть общего менеджмента организации. Таким образом, исто­рия научного управления персоналом насчитывает всего полвека.

Теория и практика управления персоналом формиро­валась по мере развития производительных сил и соци­ально-общественных отношений в передовых в экономическом отношении странах мира (прежде всего, в США, Великобритании, Германии и Франции).

Рассмотрим характерные особенности каждого этапа эволюции управленческой мысли, выделяя в нем соци­альные аспекты, непосредственно связанные с управле­нием людьми.

В конце XIXв. в индустриальном обществе уже явно ощущалась потребность в научной организации произ­водства, труда и управления. Рост эффективности Произ­водства стал невозможен без его дальнейшей рационали­зации, экономии времени и ресурсов.

Своеобразным откликом на эту общественную по­требность стала школа «научного менеджмента» (научной организации труда), основателем которой является Фреде­рик Уинслоу Тейлор (1856-1915). В целом ряде работ: «Це­ховой менеджмент», «Принципы и методы научного ме­неджмента», «Сдельная система», «Управление фабри­кой», «Принципы научного управления» - Ф. Тейлор предложил достаточно строгую систему принципов, по­зволяющих рационализировать организацию труда, про­изводства и управления. О своей системе он писал следу­ющее: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивиду­альной работы; максимальная производительность вме­сто ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально допустимой его производительности и максимального благосостояния»1.

Главной целью применения своей теории Ф. Тейлор считал максимальное увеличение производительности тру­да. Он пришел к выводу о необходимости и возможнос­ти проведения анализа содержания каждого вида работ,

установления его основных операций, расчленений каж­дой операции на элементарные составные части, опреде­ления с помощью хронометража наиболее прогрессивных способов работы, включающих лучшие элементы трудо­вого процесса лучших рабочих, и изменения рабочих опе­раций с целью устранения лишних движений, а также разработки стандартных приемов их выполнения: для по­вышения эффективности работы.

В соответствии с научно обоснованными методами Ф. Тейлор изменил систему заработной платы...Она ста­ла носить строго индивидуальный, дифференцирован­ный в зависимости от выполнения установленных норм характер. Он настаивал на оплате труда каждого рабоче­го в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от уровня выработки группы рабочих, в ко­торую он входит.

Кроме того, ф. Тейлору принадлежит заслуга в обо­сновании очень важного принципа кадрового менедж­мента - «принципа» соответствия. Правильному подбору и подготовке рабочих Ф. Тейлор придавал исключительно большое значение. Он считал, что каждому работнику сле­дует поручать такой вид деятельности, который соответ­ствует его интеллектуальным и физическим возможнос­тям. Как позже будет утверждать Л. Питер, каждый чело­век поднимается до уровня некомпетентности и, увы, остается на нем. В этой связи достойная задача челове­ка - стать тем, кем он может стать. Руководитель призван помочь в этом всем своим подчиненным, одновременно применяя этот принцип в отношении самого себя.

Последователями и активными пропагандистами «на­учного управления», предложенного Ф. Тейлором,.были Генри Пиит, Лилиан и Фрэнк Гилбреты, Генри Форд, Гар-рингтон Эмерсон.

Генри Гантт (1861-1919) занимался вопросами произ­водственного планирования (именно им были составлены карты-схемы для удобства планирования, Гантт-схсмы), стимулирования труда (он разработал первую научно обо­снованную методику премиальной системы оплаты тру­да - график Гантта).

Г. Гантт уже в свое время поднимал проблему социаль­ной ответственности бизнеса перед обществом. Челове­ческий фактор рассматривался им в качестве основного двигателя повышения эффективности производства. Он считал, что производство является не только источником заработка, но и источником удовлетворения, и все, что предпринимает руководитель, должно находиться в соот­ветствии с человеческой природой. Не нужно понукать людьми, нужно обучать их и корректировать процесс их развития. Вопреки распространенному мнению о том, что обучение работников является непроизводительной тратой, Гантт утверждал, что подобные издержки пред­ставляют весьма полезный расход. Обыкновение «красть» у своего конкурента его хороших работников окажется таким же вредным делом, как и обыкновение красть у него имущество.

Научное управление тесно связано также с работами Фрэнка Гилбрета (1868-1924) и Лилиан Гилбрет (1878-1958), которые занимались вопросами рационализации труда, поисками совершенной системы управления, которая, по их мнению, близка к системе менеджмента Ф. Тейлора. В центре их внимания находилась разработка наилучше­го метода выполнения работ с целью повышения произ­водительности труда и определение условий, необходи­мых для этого (целесообразное устройство рабочего мес­та, рациональные способы подачи материалов).

Лилиан Гилбрет (первая женщина в США, получив­шая степень доктора психологии) занималась вопросами управления кадрами: научным подбором, расстановкой, подготовкой- На ряде предприятий в США при ее непос­редственном участии были открыты школы по работе с персоналом, где проводилась систематическая подготов­ка инструкторов по НОТ, пропагандировалась мотивация труда, основанная на вознаграждении и уважении лично­сти рабочего.

Генри Форд (1863-1947) внедрил в практику Многие идеи Ф. Тейлора, развил и усовершенствовал их. Известны его книги «Сегодня и завтра», «Моя жизнь. Мои достиже­ния». Если в системе ф. Тейлора центральное место зани­мает ручной труд («человеческий конвейер»), то у Г. Фор­да ручной труд заменяется машинным («технический конвейер»). Большое значение Г. Форд уделял внутри­фирменному производственному планированию, комп­лексному развитию предприятия. В социальном плане он' считал, что необходима и возможна гармония интересов предпринимателя и рабочего.

Г. Форд вывел некоторые управленческие правила, ко­торые можно считать своеобразными принципами управ­ления персоналом:

- при выполнении работы избегайте ненужных фор­мальностей и обычного разделения компетенции;

- оплачивайте хорошо каждого рабочего - платите ему не менее 6 долларов в день и следите за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не более;

- приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте их в порядке и настаивайте на абсо­лютной чистоте, чтобы научить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.

Принципиально важным является утверждение Г. Фор­да о том, что «индустрия должна иметь своих генералов и притом генералов высококвалифицированных». Он был активным сторонником организации учебы управляю­щих, использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления.

Вопросы научной организации труда особенно широ­ко изучались известным американским организатором производства Гаррингтоном Эмерсоном (1853-1931). Он известен как автор двенадцати принципов производитель­ности труда:

- точно поставленные цели, известные каждому со­труднику организации;

- здравый смысл, без которого невозможно осуще­ствление работы в организации;

- компетентная консультация со стороны экспертов;

- строгая дисциплина на основе стандартных пись­менных инструкций, полного и точного учета, ис­пользование системы вознаграждений;

- справедливое отношение к персоналу (через «спра­ведливую» оплату труда);

- оперативный, надежный, полный, точный и посто­янный учет, который позволит правильно судить о реальном уровне производительности и определять степень эффективности в сравнении" с заданными нормативами;

- диспетчеризация, которая состоит в календарном планировании времени и затрат;

- планирование работ;

- нормирование операций на основе рациональных приемов их выполнения;

- нормализация условий работы;

- наличие разработанных инструкций и стандартов в письменном виде;

- вознаграждение за эффективней труд. Традиционно, известного немецкого социолога Макса

Вебера (1864-1920) считают представителем администра­тивной школы управления. На наш взгляд, М. Вебер - типичный представитель школы научной организации труда. Если-Ф. Тейлор создал человеческий конвейер, Г. Форд - технический, то М. Вебер - конвейер органи­зационный.

М. Веберу удалось создать классическую бюрократи­ческую модель организации1, положив в ее основу следую­щие принципы:

- вся деятельность по организации управления рас­членяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

- каждый, руководитель наделяется формально зак­репленной властью, авторитетом и правами, кото­рые действуют только внутри организации; органи­зация строится на соблюдении принципа иерархич­ности: каждый член организации подчиняется должностному лицу, занимающему вышестоящее положение на служебной лестнице;

- разрабатываются четкие правила, инструкции, стандарты, определяющие порядок работы и ответ­ственность каждого члена организации, любой ру­ководитель должен быть одинаково справедлив по отношению к своим клиентам и подчиненным и в то же время должен сохранять необходимую «соци­альную дистанцию»;

- идеальный руководитель управляет своим аппара­том в духе формалистической безличности, без гне­ва и пристрастия, не проявляя никаких чувств и ни­какого энтузиазма. Если у руководителя складыва­ется определенное позитивное или негативное отношение к подчиненному или клиенту, то оно не­избежно повлияет на его официальное решение, как правило, в ущерб делу. Устранение личных со­ображений в служебных делах является необходи­мой предпосылкой как беспристрастности, так и эффективности;

- в организации должна существовать определенная кадровая политика, обеспечивающая стимулирова­ние деятельности ее членов. Каждый работник, за­нимая должность в соответствии со своей квалифи­кацией и компетентностью, должен быть огражден от возможности произвольного увольнения. Про­движение работников по служебной лестнице дол­жно осуществляться в зависимости от продолжи­тельности и успешности работы в организации. Материальное стимулирование необходимо произ­водить с помощью системы заработной платы, про­движения по службе, установления пенсий; на уро­вень материального вознаграждения не должна влиять личная жизнь работников;

- в организации должна действовать четкая система контроля и санкций.

В отличие от харизматического и традиционного типа организации бюрократический тип М. Вебер счи­тал идеальным. _ .

Система Ф. Тейлора и его последователей нашла ши­рокое практическое применение в начале XXв. в работе промышленных предприятий США, Германии, Англии,

Франции, Швеции. На тех предприятиях, где Ф. Тейлор внедрял свои принципы управления, средняя производи­тельность труда выросла за три года в два раза. В этот пе­риод'значительно увеличилось число различных школ и семинаров по управлению. В высших учебных заведени­ях регулярным стало чтение курсов по управлению. Вна­чале наибольшее внимание привлекали вопросы управле­ния производством, позже - вопросы управления кадра­ми. Вместе с тем следует признать, что в исследуемый период человеческому фактору производства не уделя­лось должного внимания, работник в организации рас­сматривался как винтик в механизме производства. Си­стемной теории управления персоналом в период первой школы не сложилось. Были обоснованы лишь некоторые принципы управления: принцип соответствия, принцип социальной ответственности бизнеса перед обществом. Из методов управления доминировали командно-адми­нистративные методы и методы экономического стиму­лирования. Оформлялись функции кадрового менедж­мента: планирование персонала, отбор, мотивация и стимулирование, обучение, но реализация их была низ­котехнологичной.

Во многом такое положение вещей оправдано тем, что в конце XIX- начале XXв. академическая социология была далека от изучения практических проблем промыш­ленности. Наука в то время лишь интенсивно накаплива­ла фактический материал. Лишенные профессиональной помощи со стороны ученых, менеджеры и предпринима­тели искали собственные пути решения социальных прот блем труда, в том числе и кадровой проблемы.

Бурное развитие промышленности в первой четверти XXв. предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов на управление. В 20-х гг. XXв. возникает новая

школа в управленческой науке - шкала административно­го управления. Яркими представителями этой школы яви­лись А. Файоль, Л. Гьюлик и Л. Урвик, Д. Муни и А. Рейли.

Анри Файоль (1841-1925) считал, что управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая возмож­ности из имеющихся ресурсов. Именно он впервые очертил сферу деятельности администрации, состоящую из шести направлений: технологическая деятельность; коммерческая деятельность; финансовая деятельность; защитная деятельность; бухгалтерская деятельность; ад­министрирование.

Основной сферой деятельности в управлении, его наиболее важной частью А. Файоль полагал администри­рование, под которым понималось воздействие на лич­ный состав организации.

В выделенных А. Файолем пяти обязательных функци­ях управления (планирование, организация, распоряди­тельство, координация и контроль) важное значение при­давалось работе с людьми, что нашло отражение в следу­ющих постулатах:

- предвидеть - учитывать грядущее и вырабатывать программу действий;

- организовывать -строить двойной, материальный и социальный организм предприятия;

- распоряжаться - заставлять персонал надлежащим образом работать;

- координировать- связывать, объединять, гармо­низировать все действия и усилия коллектива;

- контролировать - заботиться о том, чтобы все со­вершалось согласно установленным правилам и распоряжениям.

Успех управления, с точки зрения А. Файоля, зависит от руководителя, его способностей, опыта и таланта. При этом процесс управления должен основываться на опре­деленных правилах (принципах) управления. Среди вы­деленных А. Файолем четырнадцати принципов управле­ния многие непосредственно связаны с организацией и управлением людьми.

Так, целью разделения труда А. Файоль считал повы­шение количественной и качественной отдачи при одних и тех же усилиях. Рабочий, постоянно изготавливающий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководя­щий одними и теми же делами, достигают сноровки, уве­ренности, точности, увеличивающих выход продукта. Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и дей­ствие. Результатом применения этого принципа являет­ся, По мнению А. Файоля, специализация функций и раз­деление власти.

А. Файоль тесным образом связывал между собой власть и ответственность, считая ответственность след­ствием власти. Власть - это право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. По его мнению, власть сочетает в себе два фактора: авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распоряди­тельности, заслугах, и ответственность. Власть немыслима без ответственности, сопровождающей ее действие.

Для эффективной работы организации нужна дисцип­лина - повиновение, усердие, деятельность, манера дер­жать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соот­ветственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. А. Файоль утверждал, что со­глашение фиксирует степень дисциплины. Для установ­ления и укрепления дисциплины наиболее действенными средствами ученый считал наличие хороших начальников на всех ступенях, возможно более ясные и справедливые соглашения, рассудительно применяемые карательные санкции. Также он придавал большое значение личному примеру начальника.

Четвертым в списке А. Файоля является принцип единства распорядительства. Служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия толь­ко один начальник. Если этот принцип нарушается, то наносится урон авторитету власти, подрывается дисцип­лина, нарушается порядок, стройность. Во всех челове­ческих ассоциациях - в промышленности, торговле, ар­мии, в семье, в государстве - дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжелых кон­фликтов, на что следует обратить должное внимание на­чальникам всех уровней.

Принцип единства руководства А. Файоль выразил так: один руководитель и одна программа для совокупно­сти операций, преследующих одну и ту же цель. Это - необходимое условие единства действий, координации сил, сложения усилий. Двойное руководство крайне вред­но. Оно, по мнению А. Файоля, является следствием нео­правданного смешения функций и неверного распреде­ления их между подразделениями.

Очень важно в организационной жизни подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия.

Вознаграждение персонала, понимаемое как оплата исполненной работы, должно быть справедливым, удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.

Очень важно для предприятия найти наиболее благо­приятную степень централизации. Система управления, по мнению А. Файоля, не является сама по себе хорошей или плохой. Она может быть принята или отвергнута в зависимости от стиля руководства и обстоятельств, но в большей или меньшей степени существует всегда. Поэто­му проблема централизации и децентрализации разреша­ется нахождением меры, дающей наилучшую общую про­изводительность. При этом в пользу децентрализации относят аргументы, которые свидетельствуют о важнос­ти роли подчиненных; в пользу централизации - все те, которые подтверждают ее незначительность.

В организации должна существовать иерархия. А. Фай-оль называл ее рядом руководящих должностей, начи­ная с высших и кончая низшими. Иерархия, по его мне­нию, необходима, но ее нужно сократить, если тщатель­ное следование иерархической колее может принести вред организации.

Необходим также порядок. Данный принцип А. Фай-оль рассматривал с позиции материального и социально­го порядка. Для материального порядка необходимо, что­бы всякому предмету было отведено определенное место и чтобы всякий предмет находился на отведенном ему мес­те. Результатом материального порядка, по мысли А. Фай-оля, должно быть уменьшение потерь материала и време­ни. Для господства социального порядка на предприятии необходимо, чтобы каждому работнику было назначено определенное место и чтобы каждый работник находил­ся на назначенном ему месте. Социальный порядок тре­бует точного знания социальных нужд и ресурсов пред­приятия и сохранения постоянного равновесия между ними. Это равновесие очень трудно установить и сохра­нить, и тем труднее, чем крупнее предприятие.

Раскрывая содержание принципа справедливости, А. Файоль утверждал, что для того, чтобы поощрить пер­сонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благоже­лательно. Справедливость есть результат сочетания бла­гожелательности с правосудием.

Двенадцатым принципом является принцип постоян­ства состава персонала. Говоря о содержании данного принципа, А. Файоль называл текучесть состава одновре­менно причиной и следствием плохого состояния дел.

Следующим принципом является принцип инициа­тивы. К категории инициативы А. Файоль отнес «сво­боду предложения и осуществления». Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и по необходимости ее пополняющая, является движущей силой для предприятия. При прочих равных условиях, начальник, умеющий предоставлять инициативу свое­му персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего это делать.

Важным и актуальным не только во времена А. Фай-оля, но и сегодня является принцип единения персонала, соблюдение которого обеспечивает организационную силу предприятия.

А. Файоль справедливо считал, что предлагаемые им принципы универсальны. Следует отметить, что именно А Файолю принадле­жит заслуга в создании первого полноценного портрета руководителя. Специфика управленческого труда, слож­ность и многообразие управленческих функций обуслов­ливают особые требования, предъявляемые к людям, осу­ществляющим управленческую деятельность. По мнению А. Файоля, руководителям предприятий должны быть присущи «здоровье и физическая выносливость, ум и умственная работоспособность; нравственные качества: сознательная, твердая, упорная воля, активность, энергия и, в известных случаях, отвага, мужество, ответственность, чувство долга, забота об общем интересе; значительный круг общих знаний; административные способности; дар предвидения и умение разрабатывать программы дей­ствий; организаторские качества, в особенности умение строить социальный организм, распорядительность; ис­кусство управлять людьми, координировать и контроли­ровать их действия, общее знакомство со всем, что име­ет отношения к существенным функциям; возможно бо­лее глубокая компетентность в характерной для данного предприятия профессии». «Замечательно, - писал о дан­ной классификации автор, - что из этих семи групп ка­честв и знаний, обладание коими обязательно для руково­дителей крупных предприятий, шесть групп слагаются из одинаковых элементов, какой бы ни была природа пред­приятия, и только седьмая группа допускает различные специальные условия для различного рода деятельности»2. К условиям и качествам, необходимым руководителю для успешного осуществления управления, А. Файоль относил: искусство управлять людьми; большую активность; нрав­ственное мужество; прочность служебного положения; про­фессиональную компетенцию; деловую опытность; глубо­кое знание своего персонала; устранение неспособных ра­ботников; знание условий договоров, существующих между предприятием и служащими; хороший пример, подаваемый начальником; контроль за изменениями в иерархической структуре предприятия; периодическое проведение совеща­ний с руководителями подразделений и специалистами предприятия для обеспечения единства управления и согла­сования усилий; умение добиться от персонала единства действия, инициативы и преданности делу.

Исследования А. Файоля привели не просто к совер­шенствованию системы Ф. Тейлора, а к разделению тео­рии управления на два направления:

- организация и управление непосредственно произ­водственным процессом;

- изучение общих проблем организации управления, среди которых явно выделяются проблемы управле­ния персоналом организации.

В трудах последователей А. Файоля Лютера Гьюлика и Линдалла Урвика в усовершенствованном им списке уп­равленческих функций появляется функция укомплекто­вание штата - работа с личным составом, подбор и под­готовка кадров и создание им необходимых условий для трудовой деятельности.

Вклад административной школы в формирование те­ории и методологии управленческой науки в целом и уп­равления персоналом, в частности, трудно переоце­нить. Представителям школы удалось сформулировать и систематизировать принципы управления, функции уп­равления, перечень требований, предъявляемых к руко­водителю. В рамках школы появляются и становятся все более технологичными практически все функции кадро-ведческого цикла. Представители школы административ­ного управления внесли большой вклад в популяризацию управленческих идей.

Поворотным этапом в развитии научной мысли в об­ласти управления персоналом было становление школы человеческих отношений и науки о поведении. Это направ­ление зарождается на рубеже 30-х гг. XXв. К этому време­ни классическая школа, пройдя определенные этапы раз­вития, в значительной степени исчерпала свои возмож­ности. Для более успешного, конкурентоспособного развития организаций необходимо было изучать человека,

его возможности и способности, поведение в производ­ственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя. Человеческий фактор в отличие от предыдущих школ стал рассматриваться как элемент эффективности орга­низации. Отличительной чертой этой школы является перенос центра тяжести в управлении с выполнения про­изводственных задач на отношения между людьми. По­веденческая школа и школа человеческих отношений широко использовала достижения психологии и соци­ологии - наук о человеческом поведении в управле­нии, которые к тому времени уже накопили определен­ный потенциал, позволяющий обслуживать потребно­сти управления.

К ярким представителям этой школы относятся Гюго Мюнстенберг, Мери Паркер Фоллет, Элтон Мейо, Честер Барнард, Дуглас Мак-Грегор, Курт Левин, Крис Арджи-лис, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу, Фредерик Херц-берг, Дэвид Мак-Клелланд.

Первая попытка применить психологический анализ к задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета Гюго Мюнстенбергом (1863- 1916). Основной задачей психотехники (практической психологии, применяемой для хозяйственных задач) он считал разработку методов определения требований к людям конкретных профессий. В процессе профессио­нального отбора выявлялись люди, пригодные для дан­ной профессии, применительно к конкретному предпри­ятию. Г. Мюнстенберг предложил два метода определе­ния требуемых качеств у кандидатов: наблюдение и тест. К началу ЗО-х гг. ХХв. крупные промышленные предпри­ятия развитых стран уже применяли психологические ме­тоды профессионального отбора кадров.

Яркой представительницей данной школы является Мери Паркер Фоллет (1863-1933) - известный американ­ский социолог. Полный сборник ее трудов был опублико­ван в Америке в 1942 г. под названием «Динамическая администрация». Считается, что она была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Это определение непос­редственно связано с делегированием, которое означает передачу полномочий по выполнению задач работникам одновременно с ответственностью за их выполнение.

М. Фоллет сформулировала идею о том, что решаю­щее влияние на рост производительности труда оказыва­ют не материальные, а психологические факторы. Она рассматривала проблему конфликтов на производстве, выработала рекомендации для их разрешения. Конструк­тивный конфликт М. Фоллет считала нормальным явле­нием в процессе деятельности организации и утвержда­ла, что из конфликта ни в коем случае нельзя выходить с применением силы.

Опережая свое время, М. Фоллет еще в 20-е гг. XXв. говорила о «законе ситуации». Различные ситуации тре­буют различных знаний, во взаимоотношениях с работ­никами руководитель должен исходить из ситуации, а не только из того, что предписывает ему занимаемая долж­ность и реализуемая функция. .

Особая заслуга в создании теории и практики челове­ческих отношений принадлежит одному из самых извес­тных представителей школы Элтону Мейо (1880- 1949) - профессору социологии, руководителю отдела промыш­ленных изысканий Гарвардского университета (США),

Известность приобрела серия его экспериментов по определению влияний условий труда (освещенность ра­бочих мест, время перерывов для отдыха, время работы,

способы оплаты труда) на производительность, прове­денная на заводе «Вестерн Электриков городе Хоторне, штат Иллинойс. Опыты проводились 12 лет (с 1927 по 1939 г.), в результате чего было установлено, что условия труда сами по себе не влияют на производительность тру­да. Важным фактором оказалось внимание к персоналу, к человеческим отношениям, возникающим между работ­никами и руководителями в процессе труда.

На основании «хоторнских экспериментов» были сде­ланы выводы о том, что проблемы производства должны рассматриваться с точки зрения человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов, ко­торые играют очень важную роль. Э. Мейо было экспери­ментально доказано наличие в любой организации не­формальных групп, которые создаются в рамках фор­мальной организации, потому что люди испытывают потребность в принадлежности к общности, во взаимопо­мощи и во взаимозащите. Неформальные группы возни­кают как реакция на неудовлетворенность своим положе­нием в формальных группах. В неформальных группах есть своя иерархия, задачи, нормы поведения и лидеры. Было доказано, что неформальные организации оказыва­ют большое влияние на эффективность формальных организаций. Поэтому любой руководитель должен уметь работать с неформальными группами, он должен стре­миться к тому, чтобы стать не только формальным руко­водителем, но и неформальным лидером.

«Хоторнские эксперименты» были отправной точкой дальнейшей эволюции управления персоналом, знамену­ющей переход от классического подхода к доктрине чело­веческих отношений.

Определенный вклад в развитие данной школы внес американский исследователь Честер Барнард (1886-1961). Ч. Барнард дал определение формальной организа­ции, установил условия ее возникновения: наличие людей, стремящихся к общению друг с другом; сознательное же­лание людей совместно трудиться; наличие общей цели. К функциям менеджеров он относил разработку наиболее эффективных путей поддержания жизнеспособности орга­низации: принятие решений, стимулирование персонала, продуманную систему коммуникации внутри организа­ции. Ч. Барнард говорил о необходимости согласования интересов предпринимателей и рабочих.

Рассматривая индивида как «стратегический фактор кооперации», Ч. Барнард совершенно справедливо счи­тал, что организации держатся за счет усилий индивидов.

Примерно в конце 50-х гг. XXв. школа человеческих отношений трансформировалась в школу поведенческих наук, или бихевиористскую школу. Бихевиоризм - направ­ление в психологии, считающее предметом психологии поведение человека, а не его сознание. Главной целью поведенческой школы было оказание помощи работни­кам в осознании своих возможностей, раскрытие их твор­ческого потенциала, повышение эффективности органи­зации за счет повышения эффективности использования ее человеческих ресурсов.

Один из самых ярких представителей этой школы - Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), профессор Мичиганского университета (США), автор теории «А» и «Y».

Теория «Х» отражает традиционный подход к управле­нию как административно-командному процессу. Ее ос­новные постулаты:

- обычному человеку свойственно внутреннее непри­ятие труда и стремление избежать его любым путем;

- обыкновенный человек предпочитает быть контро­лируемым и стремится избежать ответственности;

- обыкновенный человек не имеет больших амбиций, ему свойственна потребность в защите.

При таком восприятии работающего человека менед­жер должен, с одной стороны, прибегать к принуждению и контролю, а с другой - осуществлять определенные меры по поддержанию хорошего состояния работающего.

Теория «Y» является противоположностью теории «X». В ее основе лежит восприятие работника как человека, обладающего определенными способностями и амбици­ями. Суть теории в следующем:

- затраты физических и интеллектуальных сил чело­века в труде совершенно естественны;

- принуждение к труду, угроза наказаний не являют­ся единственным средством достижения цели;

- человек осуществляет самоуправление и самоконт­роль в процессе деятельности;

- обычный человек при соответствующих условиях не только способен научиться принимать на себя от­ветственность, но и ищет возможности проявить свои способности.

Соответственно, менеджер в теории «Y» играет каче­ственно иную роль, чем в теории «X». Его задача - со­здать комплекс условий, способствующих развитию акту­альных способностей человека, что, в свою очередь, со­здаст гарантии эффективности труда. Д. Мак-Грегор сделал вывод, что управление типа «Y» гораздо более эф­фективно, чем управление типа «X».

Д. Мак-Грегор дал определение эффективной орга­низации, которой, с его точки зрения, свойственна не­формальная рабочая атмосфера, отсутствие конфлик­тов, понимание целей организации каждым ее участни­ком. В своей книге «Человеческая сторона предприятия» Д. Мак-Грегор подверг критике основные положения те-

ории «научного управления». По его мнению, детальные процедуры и правила, разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних уровнях органи­зационной иерархии убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников, создают конфликтные ситуации между работниками и администрацией, что от­рицательно сказывается на производительности труда.

Д. Мак-Грегор уделял внимание проблеме лидерства. Он рассматривал лидерство как сложное социальное от­ношение четырех переменных: характеристики лидера; характеристики его последователей; характеристики организации, в которой работает лидер; политической, экономической и социальной среды.

Известным представителем рассматриваемой школы является Курт Левин (1890-1947) - немецкий психолог, работавший в США. К. Левин известен своими исследо­ваниями в области стилей руководства. Ему принадлежит авторство первой классификации стилей руководства, согласно которой существуют три стиля управления: ав­торитарный, демократический и нейтральный. Исследо­вания К. Левина заложили основу для поиска эффектив­ного стиля руководства, применение которого может привести к высокой производительности труда сотрудни­ков и высокой степени удовлетворенности трудом.

Другой представитель школы науки о поведении - Крис Арджилис (род. 1923) сконцентрировал свое внима­ние на развитии личности в окружении организации. По мнению К. Арджилиса, эффективность организации - это свойство межличностной профессиональной компе­тенции ее членов. Нормы и правила поведения членов организации влияют на эффективность ее работы. К по­ложительным организационным нормам К. Арджилис от­носил беспристрастность и прямоту выражения личного

отношения к идеям и чувствам, открытость, способность экспериментировать, помощь другим 1членам организа­ции, индивидуальность, генерацию мьгсли, небезразли­чие, приверженность делу.

К. Арджилису принадлежит авторство теории незрело­сти. Суть теории в том, что неформальные группы возни­кают в организациях как реакция на поведение админи­страции, недоверие руководителей, злоупотребление ав­торитарными методами, стремление руководителей не считаться с мнением подчиненных, считая их незрелыми. Формальная организация только тогда и может эффек­тивно функционировать, если она быстро и без труда за­меняет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетентность и профессиональную пригодность работника. Единственной «отдушиной» для сотрудников становятся неформальные группы, где к каждому относятся как к незаменимой личности.

Одним из ярких представителей данной школы, был американский социолог Ренсис Лайкерт. Ему удалось обнаружить четыре реальных стиля управления, которым соответствовали организации четырех типов.

Организация первого типа - эксплуататорско-авто-ритарная. Руководители такой организации не доверяют подчиненным, редко подключают их к принятию реше­ния, задачи спускаются сверху вниз. Мотивация к труду основывается на страхе и угрозе наказания. Поощрения случайны. Поток информации направлен сверху вниз. Формальные и неформальные организации находятся в противоборстве.

Организация второго типа - благожелательно-авто­ритарная. Отношения в ней между руководителями и подчиненными складываются по типу «мастер - работ­ник» и осуществляются в терминах снисходительности со

стороны руководства и осторожности - со стороны под­чиненных. Наблюдается некоторое участие работников в делах организации. Часть решений делегируется вниз. Лучше, чем в первом случае, налажена система вознаг­раждения за производительный труд, активнее поток ин­формации снизу вверх. Неформальная организация су­ществует, но только отчасти противостоит формальной.

Организация третьего типа - консультативная. Ее руководители контролируют организацию, но консульти­руются с работниками, прежде чем принять какое-либо важное решение. Доверие руководителя к подчиненным большое, но не окончательное. Вознаграждение система­тическое, наказания редкие. Взаимоотношения руково^ дителя с подчиненными хорошие. Обратная связь нала­живается осторожно, информация сверху подается с ог­раничениями. Неформальной организации может и не быть, но если она существует, то ее несовпадение с фор­мальной частичное.

Организация четвертого типа - организация, основан­ная на участии работников в принятии решений. Руководи­тели доверяют работникам и исходят из того, что все со­трудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формируются при участии сотрудников, которые вовлечены в принятие решений и реализацию постав­ленных задач. Мотивация сотрудников разнообразна. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Р. Лайкерт считает, что организация первого типа ори­ентирована на задачу, организация четвертого типа ори­ентирована на взаимоотношения. Модели вторая и третья являются промежуточными. По мнению автора теории, самой эффективной, «идеальной» организацией являет­ся организация четвертого типа. Ей свойственны следу­ющие признаки: \

- цели организации устанавливаются путем группо­вого обсуждения;

- принятие решений происходит на всех уровнях, с участием всех членов организации;

- стиль руководства, при котором руководитель де­монстрирует свое доверие и уверенность в подчи­ненных;

- мотивация основана на стремлении руководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя, в том числе, и групповые формы деятельности;

- коммуникация, при которой потоки информации направлены во все стороны. Информация распре­деляется между всеми участниками;

- контроль, который не сконцентрирован в одном центре, а распределен между многими участниками.

Представители третьей школы управления были пио­нерами в научном обосновании роли потребностей, ин­тересов и мотивов человека в трудовой деятельности. Они справедливо считали, что положительная мотивация со­трудников организации - главный фактор успешности выполнения ими работы.

В научном менеджменте с тех пор и по сей день изу­чение мотивации составляет особое направление. Значи­тельный вклад в эту область исследований внесли Абра­хам Маслоу (Александр Маслов) - автор теории пирами­ды потребностей, Клейтон Альдерфер - автор теории ERG(теория существования, связи, роста), Дэвид Мак-Клелланд - автор теории мотивационных потребностей (власти, успеха и причастности); Фредерик Херцберг - автор теории двух факторов («факторы мотивации» и «факторы контекста»); Стейси Адаме - автор теории справедливости; Виктор Врум - автор теории ожиданий; Лайман Портер и Эдвард Лоулер - авторы комплексной теории мотивации, известной как «Модель Портера - Лоулера», и многие другие.

Первая группа теорий - содержательные теории моти­вации - концентрируют внимание на анализе потребнос­тей, их влияния на мотивы человека. Авторы теорий ищут ответ на вопрос: что побуждает работника к деятельности?

Одним из первых бихевиористов, в работах которого проведен анализ человеческих потребностей и их влия­ния на мотивацию, был Абрахам Маслоу (Александр Мас­лов, 1908-1970). В основу теории пирамиды потребностей им были положены три постулата относительно челове­ческой природы:

- люди - животные, потребности которых никогда не будут удовлетворены;

- потребности побуждают человека к деятельности;

- потребности имеют иерархию, в которой есть низ­ший и высший уровни.

Маслоу разделил человеческие потребности на пять основных категорий, расположив их в виде строгой иерархической структуры. В основе пирамиды - основ­ные физиологические потребности (первичные, базовые) - в пище, одежде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении и др. Удовлетворение этих потребностей обеспечивает человеку элементарное вы­живание и жизнедеятельность. Один из важнейших сти­мулов к их удовлетворению - деньги, перспектива, эко­номическая состоятельность.

На втором уровне - потребности в безопасности - потребности в защищенности, уверенности в завтрашнем дне. Им соответствуют такие стимулы, как гарантирован­ное социальное страхование, медицинское обслужива­ние, пенсионное обеспечение, философия пожизненно­го найма, оплата выше прожиточного уровня, сведение к минимуму риска.

На третьем уровне - потребности в социальной общно­сти (принадлежности и причастности). Они отличаются значительной выраженностью и широким диапазоном проявлений: стремление входить в социальную группу, нужда в эмоциональной привязанности, любви, поддер­жке. Если для человека данная потребность ведущая, он рассматривает работу как принадлежность к коллективу, возможность установить хорошие отношения с коллега­ми. Для удовлетворения данной потребности необходимо создать условия для общения на работе, организации групповых мероприятий, выходящих за рамки работы.

На четвертом уровне - потребности в уважении и са­моуважении (признание и самоутверждение), проявляют­ся как стремление человека быть компетентным, способ­ным, уверенным в себе; пользоваться уважением со сто­роны окружающих, испытывать чувство собственной значимости и нужности для организации. В управлении людьми с сильно выраженной потребностью в уважении и самоуважении надо использовать различные формы признания их заслуг: присвоение титулов и званий, осве­щение в прессе их действий, упоминание руководством их достижений, вручение наград и т. п.

Потребности самовыражения (самореализации, само­актуализации) - занимают почетное место на верхушке пирамиды А. Маслоу. Это стремление человека к раскры­тию своих потенций, знаний, умений, навыков, к совер­шенствованию, к творчеству, нахождению достойного своим возможностям места в жизни. В управлении людьми с развитой потребностью самовыражения надо стре­миться давать им оригинальные задания, требующие изобретательности и созидательности, создавать условия, при которых может раскрыться их потенциал.

Согласно А. Маслоу, прежде чем потребность следую­щего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетво­рена потребность более низкого уровня.

Теория А. Маслоу позволяет сделать определенные практические выводы. Нужно в обязательном порядке знать, каковы потребности сотрудника, что он предпочи­тает в системе вознаграждений. Руководитель должен стремиться, в первую очередь, к удовлетворению потреб­ностей низших уровней (хорошая оплата, безопасность труда, стабильность рабочего места и др.), лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно исполь­зовать более высокие стимулы (выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставле­ние автономии и т. п.). Кроме того, нужно дать человеку возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способ­ствует достижению целей всей организации.

Теория А. Маслоу является одной из самых популяр­ных теорий мотивации и по сей день. Основная критика теории сводится к тому, что не удалось учесть индивиду­альные особенности человеческой личности.

Попытку уточнить и развить теорию А. Маслоу пред­принял Клейтон Альдерфер. В его теории ERG(теория су­ществования, связи, роста - ССР, или ERG- по началь­ным буквам английских слов existence, relation, growing) потребности объединены в три группы, которые доста­точно наглядно соотносятся с группами потребностей, предложенных А. Маслоу.

Так, потребности существования включают физиоло­гические потребности и потребности безопасности. По­требности связи, отражающие социальную природу чело­века, корреспондируют с группой потребностей принад­лежности и причастности. Потребности роста, связанные со стремлением к развитию уверенности, к самосовер­шенствованию, аналогичны потребностям самовыраже­ния, признания и самоутверждения. Группы потребнос­тей у К. Альдерфера также расположены иерархически. Движение от потребности к потребности идет в обе сто­роны: наверх, если удовлетворяется потребность нижне­го уровня - процесс удовлетворения потребности; и вниз, если не удовлетворяется потребность более высоко­го уровня - процесс фрустрации.

К. Альдерфер установил связь между удовлетворени­ем потребностей и их активизацией, в результате чего выделил семь зависимостей.

1. Чем менее удовлетворены потребности существова­ния, тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования.

3. Чем полнее удовлетворены потребности существо­вания, тем активнее заявляют о себе социальные потребности.

4. Чем менее удовлетворены социальные потребнос­ти, тем больше усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностно­го роста, самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности.

6. Чем полнее удовлетворены социальные потребнос­ти, тем сильнее актуализируются потребности лич­ностного роста.

7. Чем больше или меньше удовлетворены потребно­сти личностного роста, тем активнее они проявля­ют себя.

Дэвид Мак-Клелланд, автор теории мотивационных потребностей, не отрицая значимости других теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, попы­тался выявить наиболее важные среди «вторичных по­требностей», которые актуализируются при условии до­статочной материальной обеспеченности. Он утверждал, что любая организация предоставляет работнику возмож­ности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно: потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т. е. препятствий или про­тиводействий в реализации трех названных потребностей (например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового при­знания). Все сотрудники в какой-то мере испытывают по­требности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. Эти сочетания зависят не только от врожденных качеств, но и от лично­го опыта, конкретной ситуации и культуры человека.

Потребность в успехе в разной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на дости­жение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремит­ся регулярно получать информацию о «взятых им рубе­жах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, склонны к

умеренному риску. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от са­мого процесса работы, особенно от ее успешного завер­шения. Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности ра­боты. В процессе мотивирования сотрудников менедже­ры должны учитывать особенности людей с ярко выра­женной потребностью в успехе, давая им соответствую­щие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выража­ется в стремлении к руководящей должности. Она поло­жительно влияет на эффективность руководства. Люди с выраженной потребностью во власти следуют целям орга­низации, имеют организаторские способности, уверены в себе и в людях, находящихся у них в подчинении. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более пре­даны своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявля­ется в желании общаться и иметь дружеские отношения с людьми. Те, у кого эта потребность ярко выражена, ус­пешно решают споры и конфликты в коллективе, оказы­вают эмоциональную поддержку работникам организа­ции. Сотрудники с острой потребностью в принадлежно­сти достигают высоких результатов, в первую очередь, при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований Мак-Клелланд выде­лил три типа менеджеров:

1) институциональные менеджеры, обладающие вы­соким уровнем самоконтроля; для них характерна больше потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2) менеджеры, у которых потребность во власти пре­обладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3) менеджеры, у которых потребность в принадлеж­ности преобладает над потребностью во власти; они открыты и социально активны.

Согласно выводам Мак-Клелланда менеджеры пер­вых двух типов более эффективно управляют своими под­разделениями, главным образом, благодаря своей потреб­ности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообраз­но широко использовать конкурентные методы достиже­ния целей и отмечать людей, которые добиваются наи­высшей эффективности в работе. Руководителям следу­ет также ставить перед собой и подчиненными трудные, но реальные задачи.

Мак-Клелланд пытался доказать ценность своих идей эмпирически, однако полного эмпирического подтверж­дения его теория не получила.

Фредерик Херцберг создает теорию двух факторов на основе многочисленных экспериментов по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетвореннос­ти или неудовлетворенности людей работой.

Он выявил, что факторами, влияющими на удовлетво­ренность работой («факторы мотивации», или «мотивато­ры»), являются: достижения (квалификация) и признание результатов работы; работа как таковая (интерес к работе);

степень ответственности; продвижение по службе; воз­можность профессионального и творческого роста.

Факторы, влияющие на неудовлетаоренность работой («факторы контекста», или «гигиенические факторы»): способ управления; политика организации и админист­рации; условия труда; межличностные отношения на ра­бочем месте; заработок; неуверенность в стабильности работы; влияние работы на личную жизнь.

Гигиенические факторы связаны с окружающей сре­дой, в которой осуществляется работа, а факторы моти­вации - с самим характером и сущностью работы. Со­гласно теории Ф. Херцберга, наличие только одних гиги­енических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудов­летворенности работой. Для того чтобы добиться мотива­ции, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов, что в пол­ной мере вызовет удовлетворение и мотивирует работни­ка на повышение эффективности деятельности.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Херц-берг сделал ряд выводов:

- максимальное позитивное мотивационное воздей­ствие достигается с помощью мотиваторов при на­личии факторов гигиены;

- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудов­летворенности трудом;

- наличие мотиваторов может лишь частично и непол­но компенсировать отсутствие факторов гигиены;

- в обычных условиях наличие гигиенических факто­ров воспринимается как естественное и не оказыва­ет мотивационного воздействия.

Модель Ф. Херцберга отличается от многих мотива-ционных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных фак­торов на удовлетворенность трудом. Главный практичес­кий вывод из теории Ф. Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма ос­торожно подходить к использованию различных стиму­лов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факто­ры как на основные. И напротив, не следует тратить вре­мя и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Теория получила широкое распространение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы.

Анализ содержательных теорий позволяет сделать оп­ределенные заключения: характерной особенностью всех содержательных теорий мотивации является то, что они изучают потребности человека, дают их классификацию, позволяющую делать некие выводы о мотивации. Выде­ленные в различных теориях группы потребностей доста­точно наглядно коррелируют друг с другом. Но все кри­тические замечания относительно этих теорий ясно пока­зывают, что мотивация - вероятный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, мо­жет не оказать никакого воздействия на него в другое вре­мя или на другого человека в аналогичной ситуации. Дан­ные теории не учитывают многих переменных величин, определяющих мотивационные ситуации. Для объяснения механизма мотивации, конечно же, необходимо учиты­вать многочисленные поведенческие аспекты и парамет­ры окружающей среды. Стремление устранить недостат­ки содержательных теорий привело к возникновению процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации концентрируют внимание на том, как человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего индивидуального восприятия, личного опыта и ситуации.

Определенный вклад в изучение механизма побужде­ний человека к труду внесла теория усиления мотивации Бориса Скиннера. Согласно теории поведение людей обус­ловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющего­ся у них опыта и стремятся брать такие задания, выпол­нение которых раньше давало позитивные результаты, и стараются избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения по Б. Скиннеру можно изобразить следующим образом: стимулы -» пове­дение -» последствия -> будущее поведение.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия по­ведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его пове­дение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Нео­днократные повторения одних и тех же результатов при­водят к формированию у человека определенной пове­денческой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руково­дитель должен предвидеть психологическое влияние по­следствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед работниками вполне достижи­мые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Заметное место среди процессуальных теорий мотива­ции занимает теория справедливости Степей Адамса. Те­ория постулирует, что люди субъективно определяют от­ношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравне­ние показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. чело­век считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологи­ческое напряжение. В результате возникает необходи­мость в снятии напряжения и исправлении дисбаланса для восстановления справедливости.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им перепла­чивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Следует отметить, что восприятие и оценка справед­ливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же или других организаций. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им необходимо объяс­нить, почему существует такая разница.

Теория ожиданий ассоциируется с работами Виктора Врума. Его теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единствен­ным необходимым условием мотивации человека на до­стижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемо­го. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркива­ет важность трех взаимосвязей: затраты труда - результа­ты; результаты - вознаграждение; валентность (удовлет­воренность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результа­тами. Ожидания в отношении результатов - вознаграж­дений (Р-В) есть ожидания определенного вознагражде­ния или поощрения в ответ на достигнутый уровень ре­зультатов. Третьим фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительности удовлетворе­ния или неудовлетворения, возникающая вследствие по­лучения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны, то и конкретное вознагражде­ние, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если вален­тность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.. Соотношение всех трех факторов можно выразить следующей формулой: моти­вация = 3-Р х Р-В х валентность.

Идеи В. Врума имеют как теоретическую (расширяют представление о механизме мотивации), так и практичес­кую значимость. Из теории вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать менеджерам: - работник будет производительно трудиться, если он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к трудовым достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать

удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость;

- необходимо хорошо знать потребности подчинен­ных и систематически осуществлять их сравнение с вознаграждениями, получаемыми работниками от организации;

- побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания, учитывать их при разра­ботке программ мотивации;

- необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их вы­полнения, ценности получаемого за это вознаграж­дения, такая помощь повышает их трудовые усилия.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплек­сную процессуальную теорию мотивации, называемую «Модель Портера - Лоулера», включающую элементы теории справедливости и теории ожиданий. В модели фи­гурирует пять переменных: затраченные усилия, воспри­ятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно концепции достигнутые ре­зультаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степе­нью уверенности в том, что данный уровень усилий дей­ствительно повлечет за собой вполне определенный уро­вень вознаграждения. В теории Портера - Лоулера уста­навливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребно­сти посредством вознаграждений за достигнутые резуль­таты. Уровень ценностей человека зависит от его по­требностей. Чтобы человек был мотивирован на опреде­ленную деятельность, нужно его достижения в этой

деятельности вознаграждать тем, что он ценит, причем вознаграждение должно быть связано с достижением цели таким образом, чтобы человек это заметил. С другой стороны, иногда даже настойчивые усилия не гарантиру­ют достижение цели. На основе ранее полученного опы­та формируется представление (ожидание) о том, на­сколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае оцениваются все возможности и пре­пятствия. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный опыт также под­крепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, пре­пятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека степень цен­ности не достигнутой цели, тем больше ощущение тщет­ности. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а это, в свою очередь, приводит к низкому исполнительскому вкладу, осложняет достижение цели. От ощущения тщет­ности может избавить постановка реальных целей, при­ближение ожиданий к реальности и вознаграждение за достижение цели тем способом, который ценит сам ра­ботник. Один из наиболее важных выводов Л: Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результа­тивности. Исследования подтверждают точку зрения о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, как счита­ют сторонники теории человеческих отношений. Модель Портера - Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-след­ственных связей, а также то, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, воз­награждения, удовлетворение и восприятие в рамках еди­ной взаимосвязанной системы.

Анализ процессуальных теорий позволяет сделать оп­ределенные выводы:

- процессуальные теории мотивации во многом до­полнили содержательные концепции и помогли пре­одолеть их некоторые ограничения и недостатки;

- стало очевидным, что механизм осознания интере­сов сложен, ситуационен, индивидуален;

- каждая из теорий по-разному работает в организа­ционном, национально-культурном, профессио­нально-групповом аспектах;

- эффективное управление людьми требует от ру­ководителей не только знания теорий, но и уме­ния применять их на практике в контексте своей организации.

Содержательные и процессуальные теории содержат большой эвристический потенциал, заключающийся в выявлении и систематизации значительного числа фак­торов, обусловливающих поведение сотрудников в орга­низации. Однако разработка конкретных мотивационных мероприятий на их основе достаточно сложный процесс. Теории указывают, в каком направлении надо осуществ­лять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов действий.

Ни тогда, ни после так и не было создано универсаль­ной теории трудовой мотивации. Различные теории мо­тивации, которые были созданы в рамках поведенческой школы, не противоречат, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность процесса, мотивации, предопределяя тем самым необходимость

комплексного и серьезного подхода к решению этой сложной проблемы. ;

Представители школы человеческих отношений и науки о поведении внесли огромный вклад в теорию управления. Глубокому изучению были подвергнуты чело­веческие отношения, поведение людей в процессе управ­ления, был сделан важный вывод о том, что доминирую­щее влияние на результаты труда людей оказывают не материальные, а нематериальные условия: благоприят­ный климат в коллективе, наличие и эффективность дей­ствий неформальных лидеров, общественное признание результатов труда. Были определены потребности людей, даны рекомендации по их реализации для достижения эффективной работы на благо организации. Но самое главное достижение состоит в том, что человеческий фак­тор стал с тех пор признаваться определяющим в эффек­тивности и конкурентоспособности организации. В дея­тельности эффективных менеджеров стали преобладать экономические и социально-психологические аспекты управления.

Взгляды представителей школы были очень ценны­ми для своего времени и нашли впоследствии отраже­ние в современных концепциях общего и кадрового ме­неджмента.

Во второй половине XXв. в связи с ускорением тем­пов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и не­предсказуемости внешней среды, большинство передо­вых компаний в развитых странах мира вынуждены были осуществлять перестройку управления с целью повыше­ния уровня организационной деятельности. Появились новые подходы к управлению: количественный, процесс­ный, системный и ситуационный. Это были самостоятельные подходы, в определенной мере взаимодополня­ющие друг друга.

Количественный подход - важный шаг в развитии уп­равленческой мысли. Хронологически это период с 50-х гг. XXв. по настоящее время. Математика, статистика, ин­женерные науки и связанные с ними области знания вне­сли существенный вклад в теорию управления. Ключевой характеристикой науки управления становится замена словесных рассуждений и описательного анализа моделя­ми, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютерных технологий, позволивших исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, кото­рые наиболее близко приближаются к реальности и, сле­довательно, являются более точными.

Благодаря разработке и применению моделей новый подход углубил понимание сложных управленческих про­блем и облегчил руководителям процесс принятия реше­ний в сложных ситуациях.

В теории управления персоналом влияние науки уп­равления или количественного подхода считается значи­тельно меньшим, чем влияние бихевиористского подхо­да. Однако именно «количественная школа» в мировой управленческой мысли стимулировала привлечение по­ложений теории систем, кибернетики, что по проше­ствии времени способствовало преодолению конфликта между рационализмом сторонников «науки управления» и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях.

Начало процессному подходу было положено представи­телями школы административного управления, которые представили первый «список» управленческих функций.

При этом они были склонны рассматривать их как неза­висимые друг от друга. Процессный подход, в противопо­ложность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление, в том числе и управление персоналом, стало рассматриваться как процесс, как работа по дости­жению целей, как серия непрерывных и взаимосвязанных действий. Эти действия (функции управления) очень важны для успеха управления организацией. Процесс управления является общей суммой всех функций. Пони­мание процессного подхода очень важно для налажива­ния эффективных технологий управления вообще и тех­нологий управления персоналом в частности.

Системный подход - это направление методологии научного познания и социальной практики, в основе ко­торого лежит исследование объектов как систем. Систе­мы изучались задолго до середины XIXв. Однако харак­терным для классического понимания систем было глу­бокое убеждение в том, что свойства, основные черты систем, детерминируются свойствами образующих их элементов. С этой точки зрения последовательное описа­ние элементов и их свойств рассматривалось, в конечном счете, как эквивалент описания системы в целом. Этот подход, сводящий свойства целого к свойствам элемен­тов, назывался редукционистским.

Затем ситуация резко изменилась: необходимость ре­шать задачи нового типа, связанные с синтезом, организа­цией и управлением сложными техническими и социально-техническими системами, реализацией экономических и научных проектов, а также задач, ориентированных на изу­чение функционирования и развития сверхсложных био­логических и социальных объектов, на решение глобальных экологических проблем привела к пониманию огра­ниченности редукционистского подхода.

Новый подход - системный - четко был сформули­рован в новой методологической установке: что целое (система) Не только не детерминируется свойствами его элементов и не сводится к ним, но напротив - сами эле­менты детерминируются целым и лишь в рамках этого целого получают свое функциональное объяснение, т. е. «право на существование». Системный подход начал при­меняться при решении задач, предполагающих изучение или создание системных объектов высокой сложности, а также управления ими.

Системный подход явился одной из наиболее суще­ственных тенденций в развитии менеджмента во второй половине XXв. Он послужил методологической основой стратегического менеджмента. Роль и значение системно­го подхода в различных областях знания, в том числе и в управлении кадровыми процессами, трудно переоценить.

Необходимо отметить, что возникновение теории си­стем в первую очередь связано с именем Александра Александровича Богданова. Именно он разработал осно­вы теории строения систем и обосновал общие законо­мерности их развития. Систематическое изложение принципов общего исследования систем, системного подхода принадлежит Людвигу фон Берталанфи, Кеннету Болдингу, Стаффорду Биру, Норберту Винеру и другим ученым.

В 60-е гг. XXв. в теоретический и практический ме­неджмент вместе с системным подходом вошел еще один - ситуационный. Начало ведется от работ Т. Бернса и Т. Сталкера. Подход предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации и направ­лен на выработку у человека ситуационного мышления и непосредственного преломления полученных теорети­ческих знаний на практике. Сущность ситуационного подхода заключается в понимании и умении действовать в конкретной ситуации. Ситуация же есть обобщенная характеристика состояния и взаимодействия среды и субъекта управления в конкретно-исторический опреде­ленный временной интервал. Каждая ситуация требует соответствующих методов, форм и технологий управле­ния. В управлении нельзя искать универсальную техноло­гию выхода из кризиса. Она всегда конкретна, уникаль­на, хотя и содержит некоторые общие приемы, формы и процедуры.

Известные теоретики ситуационного подхода Гарольд Кущ и Серил О'Доннел подчеркивают, что «...процесс уп­равления есть искусство, суть которого состоит в приме­нении науки к реальностям любой ситуации». При этом они уточняют: «...не существует универсального, наилуч­шего способа достижения определенных результатов при любых обстоятельствах». С их точки зрения, «...эффек­тивное управление - это всегда управление по обстоя­тельствам, ситуационное управление»1.

Очень важной в истории менеджмента в прошлом веке является «эмпирическая школа», в основе которой лежит убеждение в том, что изучение конкретного опы­та менеджмента предприятий полезно с целью использо­вания его в сходных ситуациях настоящего и будущего ради совершенствования менеджмента (идея бенчмар-кинга). Ученые, придерживающиеся эмпирического под­хода, являются не только теоретиками, но и крупными практиками в области менеджмента. К их числу можно отнести П. Друкера - профессора менеджмента Высшей школы бизнеса при Нью-Йоркском университете и со­ветника по вопросам управления в компаниях «Дженерал Моторс», «Крайслер», «ИБМ»; Г. Саймона - профессо­ра Технологического института Карнеги, лауреата Нобе­левской премии, члена Национальной академии США, советника по вопросам социального управления многих организаций; Э. Дейла - президента «Э. Дейл ассоши-ейтс», консультанта ряда крупных американских фирм; Р. Дэвиса - профессора, декана факультета менеджмен­та в университете штата Огайо; А. Чендлера - профессо­ра Массачусетского технологического института. Среди представителей школы - экономисты, социологи, пси­хологи, инженеры, сочетающие теоретические исследо­вания с практической деятельностью по оптимизации менеджмента.

Развитие вышеупомянутых теорий позволило создать теоретико-методологический базис кадрового менедж­мента. Эволюция идей отражала развитие реальной по­требности общества в научной организации работы с людьми. Кадровый менеджмент вобрал в себя все лучшие идеи и достижения различных подходов и школ. Лучшая идея, которая была усвоена из всей эволюции, - это идея о необходимости усиления внимания к человеческому аспек­ту в производстве и управлении. Под влиянием этой идеи человеческий фактор постепенно становился ключевым ресурсом в организации, повышалось внимание к орга­низационной культуре и демократизации управления, формировались новые отношения между организацией и работающими в ней людьми.

Основными принципами управления в конце XX- нача­ле XXIв. стали: лояльность ко всем работающим в орга­низации; повышение качества коммуникаций; формиро­вание психологического климата, помогающего раскрыть

способности работающих; внедрение долевого участия каждого работающего в общих результатах деятельности организации; быстрая и адекватная реакция на все изме­нения внешней среды; разработка и внедрение более со­вершенных методов работы с людьми, обеспечение их удовлетворенности своей работой; развитие этических норм бизнеса; всемерная опора на качество; сервис, но­вовведения, контроль за ресурсами, постоянная работа с персоналом; четкое представление о том, какой должна быть организация сегодня, завтра, послезавтра.

Систему взглядов на управление « сложившуюся к концу XX- началу XXIв., называют новой управлен­ческой парадигмой, которая сформировалась под воз­действием объективных изменений в мировом обще­ственном развитии.

Менеджмент классический (старая парадигма управле­ния) соответствовал периоду индустриального развития общественного производства. Ему свойственно:

- рассмотрение организации как закрытой, стабиль­ной, самодостаточной системы;

- определение в качестве главного фактора успеха и конкурентоспособности организации роста масш­табов производства и объема производимых това­ров и услуг;

- стремление к рациональной организации произ­водства, к эффективному использованию всех ви­дов ресурсов ради повышения производительности труда как главной задачи менеджмента;

- построение системы управления, основанной на функциональном разделении труда, нормах, стан­дартах и правилах работы;

- рассмотрение в качестве главного источника приба­вочной стоимости производственного рабочего.

Менеджмент неоклассический (новая парадигма управ­ления) сформировался под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии и обуслов­лен переходом некоторых развитых в экономическом от­ношении стран (США, Великобритании, Франции, Гер­мании, Канады, Японии и др.) в постиндустриальный пе­риод развития, для которого характерно бурное развитие научно-технического прогресса, концентрация научного и производственного потенциала, ускоренное развитие от­раслей экономики, удовлетворяющих потребности людей, интенсивное внедрение прогрессивных технологий, неви­данный рост предпринимательских структур.

Авторитетный исследователь менеджмента П. Дру-кер назвал постиндустриальную эпоху «эпохой без зако­номерностей». Действительно, накопленный десятиле­тиями практический и теоретический опыт все чаще на рубеже прошлого и настоящего веков стал оказываться бесполезным.

Менеджменту неоклассическому свойственно:

- рассмотрение организаций как открытой, гибкой, динамичной, адаптивной системы, постоянно вза­имодействующей с внешней средой;

- ориентация организации на удовлетворение запро­сов потребителей, на производство качественных товаров и услуг;

- признание ситуационного подхода к управлению в качестве основного в силу важности быстрой реак­ции организации на изменения внешней среды;

- построение системы управления, ориентированной на повышение роли инноваций, корпоративной культуры и мотивации персонала организации;

- рассмотрение в качестве главного источника приба­вочной стоимости персонала организации, исполь­зующего свои знания, опыт и навыки на благо орга­низации и свое личное благо.

Несомненно, что неоклассический менеджмент име­ет определенные черты1. Для него характерно следующее.

- Сетевые структуры организации, ориентирован­ные на персонал как на потенциальный ресурс, доступ­ный для всех в организации и вне ее. Капитал людей - знания, опыт, связи - может быть востребован другими при определенных производственно-технологических ус­ловиях, а именно: наличие новейшей информационной технологии и средств коммуникации. Люди могут быть и виртуальным ресурсом, который можно использовать без физического контакта с ними.

Виртуальными становятся менеджеры, исполнители, группы исполнителей и целые организации. Границы между корпорациями становятся размытыми. Примером тому фирма «AseaBrownBovery», гигантская промышлен­ная транснациональная корпорация, производящая элект­ротехническое, энергетическое оборудование. Годовой обо­рот - 32 млрд долларов, 215 тыс. человек, занятых в 65 об­ластях бизнеса, работают в 80 странах мира. Фирма состоит из 1300 независимых компаний. Каждая незави­симая компания обслуживается малочисленным персо­налом. Так, например, центральный офис в Цюрихе на­считывает лишь 150 человек. Сила компании - в ее сете­вой организации. Будучи конгломератом относительно разнородных производств, АББ использует преимущества рычага знаний, технологических «ноу-хау» и опыта.

Известная японская фирма «Casio» не имеет собствен­ной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой сеть по размещению заказов и сбыту.

В отечественной практике примерами сетевых орга­низаций являются крупнейшие банки с разветвленной филиальной сетью - Сбербанк, Внешторгбанк.

Для успешного построения и функционирования се­тевых организаций необходимо наличие таких факторов, как рыночная инфраструктура, контрактное право, раз­витые телекоммуникации и традиционные элементы ин­фраструктуры, способствующие деловой активности (до­роги, аэропорты, гостиницы, рекреационный центр, а также низкий уровень преступности).

- С появлением новой организационной структу­ры - сетевой, появляются новые условия «раскрепоще­ния» исполнителей. Иерархические структуры жестко закрепляют людей на определенных участках производ­ственного процесса, резко ограничивая творческий по­тенциал исполнителя. В условиях постиндустриального общества надо выживать через творчество, быструю реак­цию, гибкость. Виртуальные коллективы группируют лю-де!г по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости. Физического коллектива как организации не возникает, а происходит объединение особых отличительных особенностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую сто.-имость. Экономический эффект достигается за счет ско­рости реагирования на возникновение потребности и ее удовлетворение.

В виртуальных коллективах каждый работник - это особый актив, без которого невозможно создать стоимость, и с этой точки зрения он незаменим, потребность членов виртуального коллектива друг в друге огромна, так как они взаимодополняют способности друг друга. Самообучение на должном уровне: чем выше ценность людей как вир­туальных активов, тем выше создаваемая стоимость.

- В этих условиях меняется руководящая роль менедже­ра. Теперь она состоит в организации и обеспечении про­цесса создания стоимости. По отношению к исполнителям она заключается в подготовке команды, мотивации людей, профессиональном совете, решении проблем, сдерживаю­щих работу коллектива. Менеджером в этих условиях мо­жет стать только профессионал, представляющий ту об­ласть, в которой лежит проблема. Время управления бю­рократии уходит, наступает время профессионалов.

- С возникновением виртуальных коллективов меня­ется представление о профессиональной карьере человека. Традиционное представление о карьере ассоциируется с продвижением человека по иерархической лестнице. Цен­ность специалиста сегодня определяется не тем, какую позицию в должностной иерархии он занимает, а спросом на него как на ресурс определенного вида. Профессио­нальная карьера делается не в организации, а на рынке.

Профессиональный менеджер мотивирован внутрен­не на то, чтобы через самосовершенствование управлять более сложными проектами. Критерии оценки професси­онального роста - способности и возможность к само­развитию и творчеству. Мотивация будет заключаться в создании атмосферы, способствующей творчеству и по­ощрению саморазвития сотрудников.

 Характерной чертой современного менеджмента становится поддержка процессов самообучения в организа­ции. Сегодня мир стал хаотичным, в нем происходят преобразования, внезапно порождающие огромные воз­можности развития для тех организаций, которые готовы к изменениям, и приводящие к фатальному исходу тех, кто к изменениям не готов. Чтобы развиваться, необходи­мо постоянно изменяться вслед за развитием окружения. Изменение есть развитие. Надо, чтобы темпы роста знаний об окружающем мире были не ниже темпов происходящих в этом мире изменений. Задача менеджера состоит не в от­слеживании всех происходящих изменений (это невозмож­но), а во всемерном поддержании процессов самообучения организации. Надо мотивировать каждого специалиста от­слеживать изменения. Сетевые структуры способствуют обучению, так как налицо стремление исполнителей повы­сить свою ценность как ресурса на рынке. Если в виртуаль­ном коллективе люди не сориентированы на обучение, пре­кращается общение на одном языке.

В отличие от реактивного управления в индустри­альном обществе, в постиндустриальном обществе управ­ление становится проактивным, т. е перестает быть толь­ко реакцией на изменение внешней среды. Суть проактивного управления состоит в том, чтобы субъект управления был сориентирован на окружение, улавливал возникаю­щие в нем тенденции и на их анализе проектировал уп­равляющее воздействие с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта.

В неоклассическом менеджменте усиливается фокус на потребителя. Внешний фокус управления перемещается от потребностей насыщения рынка к удовлетворению по­требностей потребителя. Раньше организация задавала себе вопрос: «Что мы можем продать потребителю?» Сегодня: «Что в действительности хочет наш потребитель и как по­мочь ему определиться в его предпочтениях?» Главное не просто произвести товар и услугу, а произвести, продать, опередить конкурента, учесть не только сегодняшние, но и завтрашние запросы потребителя. Реализация данной цели по силам только латеральному маркетингу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!