Этапы в цикле стратегического планирования.

23 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Действия по стратегическому планированию представляют со­бой стратегический цикл, состоящий из нескольких этапов

Первый этап стратегического цикла - разработка миссии. Мис­сия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существо­вания организации, в котором проявляется отличие данной орга­низации от других. Миссия - это четко выраженная общая гене­ральная цель. Главные вопросы, на которые отвечает миссия: ка­кую общественную потребность удовлетворяет организация? За­чем она нужна? Чем полезна? Например:

- автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении;

- университет оказывает услуги в сфере образования.

Тем самым миссия отражает цели и интересы людей, связан­ные с деятельностью организации, ее место и роль в ряду подобных. Миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать, для чего они осу­ществляют свою деятельность. Правильно определенная миссия имеет всегда общий философский смысл, но обязательно содер­жит то, что делает ее уникальной. Г. Форд определил миссию ком­пании «Форд* как предоставление людям дешевого и надежного транспорта. Эта удачная миссия предопределила успех компа­нии на многие годы. Миссия определяется до начала хозяйствен­ной деятельности и изменяется в редких случаях, когда предпри­ятие принимает решение о полной переориентации своей дея­тельности.

Миссия используется для последующей разработки целей, фор­мирования корпоративной культуры.

Второй этап стратегического цикла - целеполагание. Это про­цесс разработки целей.

Цели организации вырабатываются на основе миссии. Значи­мость целей:

- цели являются исходной точкой планирования деятель­ности;

- цели лежат в основе построения организационной струк­туры;

- цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда;

- на целях базируется система мотивации.

Основой целеполагания являются факторы предприятия, ко­торые могут быть представлены в виде пирамиды.

Цель предприятия, компании - конкретные конечные результа­ты, которых стремятся достичь руководители, акционеры, работни­ки компании. Она должна быть: конкретна, т. е. однозначно понима­ема; измерима; достижима; актуальна и определена во времени.

Целеполагание в стратегическом планировании использует ус­тановленные закономерности развития предприятия, например, жизненный цикл, который включает этапы: создание, рост, зрелость и упадок.

На этапе зрелости необходимо введение инновационного эле­мента (новые товары, услуги, технологии, оборудование, развитие персонала и др.).

Целеполагание осуществляется по уровням управления и по струк­турным подразделениям и представляет собой процесс моделирования. Одной из самых распространенных целевых моделей является древо­видный граф-дерево целей организации. Процесс разбиения главной цели на подцели называется последовательной декомпозицией целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Третий этап стратегического цикла - анализ параметров внеш­ней среды в части тех ее элементов, которые оказывают или могут оказать влияние на достижение стратегической цели. Внешняя сре­да, ее поведение, в силу своей неопределенности, часто является ог­раничивающим фактором в планировании масштабов и издержек производства. Направленность поведения среды и результатов де­ятельности предприятия с учетом их измерения определяется са­мой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения предметов планирова­ния осуществляется в рамках определенных стратегических дей­ствий: стратегия вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, установление конкретных долгосрочных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интегра­ции в замене внешних (рыночных) отношений внутрифирменны­ми. Эффективный контроль спроса обеспечивается активной мар­кетинговой деятельностью; контрактные долгосрочные отношения формируются путем выполнения определенных конкретных тре­бований на продукцию, своевременностью поставок, поддержани­ем цели в долгосрочном периоде. Все эти способы не являются уни­версальными и абсолютными, так как не устраняют полностью риск. Анализ внешней среды предполагает оценку деятельности пред­приятия по снижению этого риска.

Четвертый этап стратегического цикла - -WOT-анализ. Реа­лизация стратегических целей, обеспечивающих жизне- и конку­рентоспособность, определяется способностью менеджмента про­гнозировать угрозы, которые могут возникнуть в будущем, и новые возможности, которые могут открываться для предприятия. Необ­ходимо, изучая внешнюю среду, концентрировать внимание на вы­явлении и обосновании угроз и возможностей, которые способна преподнести внешняя среда.

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности быть готовым противостоять им. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их исполь­зования. Сильные и слабые элементы внутренней среды (внутрен­ние переменные предприятия) в такой же мере, как угрозы и воз­можности, определяют условия успешного достижения стратеги­ческих целей. В этой связи в стратегическом планировании предус­матривается выявление и обоснование угроз и возможностей, кото­рые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предпри­ятию, а также сильных и слабых элементов, которыми обладает предприятие. Для решения этой задачи разработаны и использу­ются определенные приемы и методы анализа, которые использу­ются в практике стратегического управления.

Среди таких методов заслуживает особого внимания метод -WOT-анализа, по аббривиатуре первых букв английских слов: сила (-trength), слабость (weakne--), возможности (opportunity), угрозы (threat), обеспечивающий совместное изучение внешней среды и внут­ренних переменных предприятия. Используя этот метод, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи пред­приятию, и внешними угрозами и возможностями.

Методология -WOT-анализа предполагает последователь­ность - сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление между ними связей,

которые в дальнейшем смогут быть использованы в стратегичес­ком планировании и управлении.

Сначала составляется перечень факторов, характеризующих пе­ременные предприятия, а также перечень угроз и возможностей внеш­ней среды. Например, для конкретных условий могут быть названы:

- слабые переменные предприятия - значительные издержки предприятия по организационным причинам, низкая подготовка оборудования ремонтными службами, низкая восприимчивость к инновациям и т. д.;

- сильные - высокая текучесть кадров, их готовность к обуче­нию, высокий технический и трудовой потенциал, устойчивое по­ложение на рынке продукции и др.;

- угрозы - появление новых конкурентов, снижение конъюнк­туры основной продукции на рынке, возрастающая конкуренция на рынке труда и др.;

- возможности - освоение новых сегментов рынка основной продукции и продукции диверсификации производства, появление на рынке нового высокотехнологичного оборудования и др.

Для оценки факторов перечней составляется матрица корреля­ционного -WOT-анализа. На пересечении блоков, ха­рактеризующих слабые и сильные факторы, угрозы, возможности, образуются четыре поля: С и В (силал возможности), С и У (сила и угрозы), СлВ (слабость - возможности), СлУ (слабость - угро­зы). По каждому полю рассматриваются все вероятные парные ком­бинации и выделяются те, которые необходимо учесть при страте­гическом планировании предприятия.

По мнению исследователей /10/, перечисленные факторы в конкретных условиях могут проходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее своевременно не использует конкурент; или наоборот, удач­но предотвращенная угроза может создать для предприятия до­полнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу. Для использования этого же явления в практике стратегического планирования угрозы и возможности оцениваются по степени влияния и вероятности их использова­ния.

Возможности, позиционированные в полях ВС, ВУ и СС, име­ют наибольшее значение для предприятия в его стратегическом развитии, и их необходимо учитывать в планировании; возможно­сти полей НС, НУ и НМ практически не заостряют внимания. В отношении возможностей оставшихся полей принимается позитив­ное решение об их использовании, если у предприятия имеются необходимые ресурсы.

Подобная матрица может быть составлена для оценки угроз.

Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют серьезную опасность для предприятия и требуют обязательного и немедленного устранения; угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке; что касается угроз, на­ходящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то здесь требуется вниматель­ный и ответственный, с подтверждением расчетами, подход к их устранению. Попавшиеся на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения при стратегическом планировании - не­обходимо отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с выполнением -WOT-анализа может использо­ваться метод составления профиля среды макроокружения, не­посредственного окружения и внутренней среды. Использо­вание этого метода позволяет оценить относительную значи­мость для организации отдельных факторов среды. Сущность метода заключается в экспертной оценке конкретных факто­ров среды:

- оценка важности фактора для отрасли (по шкале: 1 - слабое значение, 2 - умеренное значение, 3 - сильное значение);

- оценка влияния фактора на предприятие (1 - слабое влия­ние, 2 - умеренное влияние, 3 - сильное влияние);

- оценка направленности влияния (по шкале: 1 - слабое влия­ние, 2 - умеренное влияние, 3 - сильное влияние).

Экспертные оценки заносятся в таблицу, перемно­жаются; произведение является интегральной оценкой степени важ­ности фактора для предприятия.

Профиль среды по степени важности факторов

Факторы среды Важность

для отрасли, А

Влияние на предприятие, В Направленность влияния. С Степень важности, Д-А'В'С
         

Важное значение в стратегическом планировании приобретает способность высшего менеджмента позиционировать предприятие во внешней среде и представлять четкую, разделяемую всеми работинками концепцию предприятия и его будущего. Упрощенная методика определения положения предприятия и его продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонс­кой консультативной группой. При анализе вариантов инвести­ций проводится сравнение доли предприятия или его продукции на рынке с темпами роста объемов и эффективности хозяйствен­ной деятельности. По результатам такого сравнения выстраивает­ся матрица, которая может быть использована при фор­мировании вариантов и выбора стратегических управленческих решений.

Характеристики позиций:

- «Собаки» - хозяйственная деятельность с низкой или отри­цательной прибылью и низкими темпами роста. Отвлекаются.ре-сурсы и тормозится развитие;

- «Дойные коровы» - высокая прибыльность, но низкие тем­пы роста объемов и эффективности производства. В составе кор­порации предприятия обеспечивают успех всей организации; в самостоятельной деятельности конкуренты могут потеснить на рынке;

- «Дикие кошки» - предприятия, подразделения с низкой прибыльностью (с высокой себестоимостью), но с высокими темпами роста объемов производства; их стратегия не обосно­вана;

- «Звезды» - предприятия с высокой прибыльностью, темпа­ми ее роста, обеспечивают рыночную власть и рыночный контроль по продукции и/или услугам /18/.

Пятый этап стратегического цикла заключается в выборе страте­гии предприятия. Этот выбор определяется общими рекомендациями Бостонской консультативной группы:

- избавляйтесь от «собак на сене»;

- создавайте и культивируйте «диких кошек»;

- «дойные коровы» полезны, но не надейтесь, что они будут существовать вечно;

- анализируйте возможное смещение позиции предприя­тия и его видов деятельности, обеспечивая долговременные высокие прибыльность, темпы роста эффективности и устой­чивые рыночные контроль и власть на рынке продукции, ус­луг и труда.

Определение конкретной стратегии предприятия обуслов­ливается выбором относительно базовой стратегической аль­тернативы его развития: стратегия ограниченного роста, стра­тегия роста, стратегия сокращения (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и диверсификация), комбинированная стратегия.

Для эффективности стратегического выбора руководители выс­шего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. Основными факторами, определяющими выбор стратегии, являются:

- степень риска;

- знание прошлых стратегий;

- согласование с владельцами;

- фактор времени (необходимо выбрать удачный момент вре­мени по конъюнктуре рынка, экономическому состоянию и др.).

Шестой этап стратегического цикла - реализация стратегии. Для реализации стратегии высшим менеджментом разрабатыва­ются организационные решения, обеспечивающие координацию действий подразделений и персонала предприятия.

Основными элементами этих решений являются тактика, по­литика и правила.

Тактика включает декомпозицию стратегических целей на дол­госрочные, среднесрочные и краткосрочные разработки

организационных мероприятий по каждому виду целей. Реализу­ется в основном на среднем уровне менеджмента.

Политика формируется высшим менеджментом на весь период реализации стратегического плана. Она является ориентиром для принятия конкретных решений, определяет направления действий применительно к достижению функциональных целей (в области маркетинга - маркетинговая политика, финансов - финансовая политика).

Процедуры и правила. При реализации стратегии полезно ис­пользовать прошлый опыт предприятия для аналогичных ситуа­ций. В этом случае разрабатываются стандартизированные указа­ния, регламенты, правила.

Среди многих подходов и методов организации процесса уп­равления реализацией стратегического плана наиболее широкое распространение получили методы бюджетирования и управления по целям.

Метод бюджетов представляет собой распределение ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, ко­торые тоже должны быть выражены количественно. Процедуры формирования бюджетов включают:

- количественное определение целей предприятия. Бюджеты предприятий и подразделений формируются исходя из прогнозируемых объемов продаж;

- подготовка бюджетов по ресурсным затратам;

- анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся ресурсов;

- подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия. Управление по целям - метод МВО (Managementbyobjective-)

получил распространение как эффективный метод управления по результатам и заключается в том, что каждый руководитель пред­приятия должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителей более высокого ранга (корпорации). В основу орга­низации управления по методу МВО положена четкая детальная структуризация целей предприятия по уровням и функциональ­ным зонам. Структуризация проводится сверху вниз: от крупных структур к мелким, от высшего руководства к руководителям ниж­него уровня и операторам.

Использование методов реализации стратегии по целям не все­гда приводит к целевым результатам. Причинами такого явления, как правило, становятся:

- отсутствие баланса интересов по уровням управления в дос­тижении цели;

- искажение концепции метода управления, если персонал ви­дит в этом лишь способ усиления контроля над ним;

- ошибки в постановке цели, связанные с высокой неопреде­ленностью влияющих факторов;

- несоответствие квалификации работников и менеджмента цели;

- непроработанность механизма мотивации;

- дефекты в структуре предприятия и функциях персонала, подразделениях.

Седьмой этап цикла стратегического планирования - контроль. На этом завершающем этапе цикла проводится оценка стратеги­ческого плана и его реализация. В современной бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса, считает М. Мескон, высшее руководство не может надеяться на будущий успех предприятия просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирова­ние - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, мотивироваться и оцениваться высшим менедж­ментом. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратеги­ческого плана будет формирование процесса его формальной (т. е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и проце­дур) оценке.

Оценка стратегии предполагает сравнение результатов функ­ционирования с целями.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!