Альтернативные модели организационного поведения

8 Мар 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Содержание

Введение………………………………………………………………………… 3

1. Ресурсная концепция организационного поведения Ю.Д. Красовского… 4

2. Альтернативные модели организационного поведения…………………… 8

Заключение……………………………………………………………………… 19

Список литературы……………………………………………………………… 20

Введение

Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее. Каждая организация формируется на основе определенных должностей. Их взаимозависимость представляет собой организационную структуру, которая так или иначе упорядочивает поведение работников по распределению полномочий и ответственности. Высшим уровнем организации поведения является сотрудничество. Оно развивается в результате управленческого взаимодействия в среде высшей администрации и в малых профессиональных группах.

Системная организация поведения работников обеспечивается посредством межгрупповой координации функциональных и производственных подразделений. Изначальным в понимании среды организационного поведения являются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. И если у него уже есть опыт работы, то имеется и определенный образ организации, так что он может сравнивать те или иные образы (представления) организации.

Объект исследования: система социальных норм организации.

Предмет исследования: процесс управления социальными нормами организации.

Цель исследования: исследование влияния социальных норм на деятельность сотрудников организации и выработка рекомендаций по оптимизации данной системы.

Задачи исследования:

1) выявить сущность и структуру системы социальных норм современной организации, раскрыть содержание процесса управления системой социальных норм организации;

2) исследовать систему социальных норм организации;

3) определить недостатки системы социальных норм организации;

4) разработать проект по совершенствованию системы социальных норм организации;

5) рассчитать социальную эффективность разработанных рекомендаций.

Методологическую основу работы составил системный подход. В ходе работы применялись также метод анализа, интервью, анкетирования.

Теоретическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики и менеджмента, публикации в периодической печати, интернет-публикации, статистические данные, а также материалы о хозяйственной деятельности магазина ООО «Просвещение» (г. Магнитогорск).

Практическая значимость дипломного проекта заключаются в выработке рекомендаций по оптимизации системы социальных норм организации.

Ряд положений может найти применение при совершенствовании кадровой политики компаний, работе с кадровым потенциалом. Некоторые положения могут быть использованы в рамках деятельности по формированию команд и совершенствованию командной работы в коммерческих организациях.

Структура исследования. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

1. Ресурсная концепция организационного поведения

Ю.Д. Красовского

Ресурсная концепция организационного поведения основывается на методе визуального моделирования управленческих ситуаций и выявлении тех или иных особенностей организационного поведения. Именно управленческие ситуации и являются мотивационной базой его раскрытия. Но для того чтобы понять мотивацию работников в этих ситуациях, необходимо анализировать то, как организовано управление [4, c. 36].

Изучая организационное поведение, важно прежде всего знать, каковы должны быть его управленческие признаки в деловой организации, т.е. благодаря каким свойствам оно становится таковым. Таких признаков шесть.

1. Поведение работников должно быть функционально определенным: каждому необходимо знать, какие работы ему предписано выполнять на своем рабочем месте, какие ресурсы он может использовать, выполняя рабочие задания, какая ответственность на него возлагается и какие права он имеет.

2. Поведение работников деловой организации всегда имеет временною заданность: оно реализуется в определенных временных границах, имея сроки начала и сроки окончания работ; может становиться напряженным, если «сроки поджимают», а объемы заданий возрастают, но время зачастую оказывается лучшим организатором, поскольку дисциплинирует их выполнение.

3. Поведение работников в организации характеризуется определенной мотивационной настроенностью, так или иначе «задающей» будущие конечные результаты. В зависимости от того, как стимулируется эта настроенность работников в управленческом взаимодействии с руководителем, и выполняется та или иная работа. Главная задача руководителя заключается именно в том, чтобы организовывать не столько работу, сколько стимулирующие ситуации к работе.

4. Поведение работников в деловой организации обладает свойствами самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то поведение работника может проявляться как справедливое требование отладить ее, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную поведенческую программу. Зачастую де-зорганизованность внешней программы деятельности работники вынуждены восполнять своей инициативой в обеспечении нормального хода работ, что и свидетельствует о выработке собственной программы в условиях преодоления организационных трудностей [4, c. 38].

5. Поведение работников в организации, как правило, является предсказуемым, поскольку каждый знает, что ожидать от другого. Особенно это важно для руководителя, планирующего разнородные работы, предвидя, как поступать ему в тех или иных ситуациях, которые могут возникнуть. Выступая в роли «провидца» будущих последствий, он мысленно «проигрывает» возможные варианты поведения работников в реализации управленческих решений, намечая способы и сроки контроля работ.

6. То или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что их поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения производственных проблем. Он может «вызывать» как инициативное, так и исполнительное деловое поведение, но может и блокировать инициативу работников, когда требуется исполнительность. Воспроизводство того или иного делового поведения происходит в зависимости от условий «игры», задаваемых руководителем. В данном случае он выступает и как автор сценария, и как режиссер, и как дирижер «человеческого оркестра». Это может быть жестко заданный сценарий со строго определенными ролями, но может быть и открытый, когда работники сами «озвучивают» свои роли, домысливая «правила игры» в зависимости от ситуаций.

Руководителю важно «запускать» рабочий процесс так, чтобы он шел в желаемом направлении, однако могут происходить и отклонения, если изначально стимулы были недостаточно значимы для работников. Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определенным «набором» стимулов на всем его вре-меннбм протяжении. Профессиональное самоопределение руководителя проявляется прежде всего в том, чтобы создать такую сценарную систему управленческого взаимодействия, которая стимулировала бы все свойства делового поведения работников. В то же время система управленческого взаимодействия не должна нести в себе блокировку свойств, деморализующих деловое поведение: функциональную неопределенность, временные «срывы», самоорганизационную «разлаженность», непредсказуемость, мотивационные «перекосы», патологии, сценарную невоспроизводимость [4, c. 43].

Вот как можно применить эту систему к оценке делового поведения работников однрй строительной фирмы.

На одном из строительных участков были сорваны поставки строительных материалов. Это нарушило график производства. Рабочие бригады потребовали от прораба, чтобы он обеспечил им фронт работ. Прораб ответил: «Стройматериалов сейчас нет, но я принимаю все меры к тому, чтобы они были». Прораб доложил о случившемся факте начальнику строительства. Тот приказал начальнику отдела снабжения срочно принять меры для обеспечения строительных работ на участке.

Выслушав короткий разнос по телефону, начальник отдела снабжения ответил, что примет надлежащие меры, хотя не уверен, помогут ли они. После этого он позвонил прорабу, спросил: «Почему срыв? Почему не побеспокоились своевременно?» Прораб ответил, что неожиданно подвели поставщики. Начальник отдела снабжения просил поставщиков (завод-изготовитель) ускорить доставку стройматериалов, но получил отказ. Тогда он обратился к прорабу с просьбой как-то сдвинуть график производства строительных работ на объекте. Однако заказчик настаивал на том, чтобы график строительных работ не нарушался. Прораб объяснил заказчику сложившуюся ситуацию: работа стоит, рабочие недовольны, а строительные материалы не поступают. Однако и заказчик и прораб нашли выход из положения: заказчик согласился выплатить рабочим аванс, рабочие получили заработную плату за несделанную работу.

Через несколько дней благодаря усилиям начальника отдела снабжения на участок завезли стройматериалы. Прораб попросил рабочих поработать сверхурочно, отработав то, за что они получили деньги. Однако бригада на это не согласилась, так как сверхурочные работы должны оплачиваться по более высоким расценкам, чем те, за которые им была начислена заработная плата. Возник психолого-производственный конфликт: рабочие бригады считали, что, получив деньги за простой, они удовлетворили тем самым свои справедливые претензии к руководству, которое обязано было обеспечить фронт работ; прораб считал, что, выбивая аванс у заказчика, он тем самым оплатил будущие работы, которые теперь необходимо делать быстрее. Он взял на себя определенные обязательства перед заказчиком, решительно требующим теперь, чтобы строительные работы шли строго по графику. В то же время он понадеялся на то, что ему удастся уговорить рабочих отработать сверхурочно за незаработанный аванс. Но он опять попал в трудное положение.

Как оценить деловое поведение рабочих бригады?

1. Дезорганизация управления привела к тому, что и их деловое поведение оказалось дезорганизованным.

2. Оно оказалось в конечном счете непредсказуемым, хотя прораб принимал решение исходя из того, что рабочие отнесутся с пониманием к его просьбе.

3. Мотивы их делового поведения оказались противоречивыми: с одной стороны, доминировал мотив справедливости тогда, когда необходимо было получить заработную плату, но с другой - этот мотив переродился в доминирование материальных интересов тогда, когда эту заработную плату надо было отработать сверхурочно.

4. Это произошло потому, что прораб определил их функциональные обязанности постфактум, не оговорив возможности сверхурочной работы ранее, т.е. когда рабочим был выплачен аванс. Эта просьба прораба оказалась неожиданной для рабочих, привыкших к тому, что сверхурочные работы оплачиваются дороже. Они почувствовали себя в этой парадоксальной ситуации без вины виноватыми в ответ на претензии к ним со стороны прораба, убежденного в том, что его подвели.

5. В бригаде был сбит временной параметр делового поведения: браться за работу после простоя всегда трудно, тем более если предлагаются сверхурочные работы без дополнительной оплаты.

6. Деловое поведение рабочих оказалось невоспроизводимым в том организационном режиме, который был необходим для того, чтобы уложиться в новый график вместо сорванного.

1.3. Модели организационного поведения

Стрессовая модель. В поведении работников могут раскрываться его организационные ресурсы, но они же могут и подавляться организационной средой. Это зависит от того, в какие управленческие ситуации он попадает и как справляется с ними. Особенно это касается руководителя подразделения. Его поведение в таких ситуациях может быть сильно блокировано дезорганизующими факторами. Зачастую он не может решить проблему до конца: «дезорганизаторы» поведения «крадут» его рабочее время. И они же «крадут» рабочее время его сотрудников. И все оказываются виноватыми из-за «каких-то других», поэтому организационный порядок часто становится несбыточной мечтой работников фирмы.

Разрешение тех или иных ситуаций в управленческом цикле провоцирует, как правило, состояние психической напряженности личности. Если руководитель или работник перегружены заданиями, а времени для их выполнения не хватает, то возникает типичная стрессовая ситуация. Формула стресса такова: «деятельность - перенапряжение - отрицательные эмоции». Психологически это проявляется в перенапряжении системы внутренней саморегуляции поведения личности, которая работает «под высоким напряжением». Стресс на работе возникает в результате повышенных требований к личности (лимит времени, расширение фронта работ, внедрение новшеств и др.), но проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго она может выдержать их. У каждого есть индивидуальный временной предел стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие нет, так как даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, они только и могут работать с полной отдачей именно в условиях стресса. Эти три позиции можно определить так: «стресс вола» - для тех, кто к нему адаптируется; «стресс кролика» - кто избегает его; «стресс льва» - кого такие ситуации мобилизуют [4, c. 167].

Если стресс продолжает нарастать, то через какое-то время работоспособность личности начинает снижаться. Если проанализировать нарастание стресса, то можно выделить три его фазы.

Фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости интеллектуально-познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспоминать необходимую информацию - цифровую, слуховую, графическую, а также свободой ассоциирования и оригинальностью мышления. В этой фазе и руководителю и работнику, как правило, удается сделать много, качественно и в срок, так как личность полностью использует все свои ресурсы, активизирует потенциальное «могу».

Фаза дезадаптации появляется вслед за фазой мобилизации, если стресс длится долго, усиливается и «зашкаливает». Возникает реакция запредельного торможения. Это проявляется прежде всего в снижении качества исполнения. В поведении появляется неорганизованность, нарушаются коммуникативные каналы общения, теряется четкость передачи информации, возрастает ее неверное понимание, затрудняется ориентация в ситуации, недостаточно учитывается ее изменчивость, принимаются решения, «выпадающие» из ситуационных переменных, слабо учитывающие последствия. В этой фазе и руководитель и работники допускают много ошибок, нарушая управленческий цикл путем деформации его стадий.

Фаза дезорганизации возникает тогда, когда «запредельность» стресса продолжает нарастать, приводя в расстройство внутреннюю систему саморегуляции поведения личности. В этой фазе появляются «прерывы» в осознании ситуации. Это разрушает поведенческую организацию индивида, приводя к потере контроля за ситуациями. Личность уже не может справиться с требованиями, предъявляемыми к ней. Поведение характеризуется резко возросшими рассогласованностью, суетливостью и растерянностью, так как в мышлении хаотично возникают такие «точки» торможения, которые защищают личность от запредельного психологического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности [4, c. 168].

Последствия такого долговременного стресса бывают прямо противоположными: у интернального типа руководителя порог стрессоустойчивости может повыситься, а у экстернального - снизиться. У личности могут измениться структура потребностей и иерархия ценностных ориентации, переосмысливаться прошлый опыт и личные достижения. Долговременный стресс приводит к личностному кризису, выход из которого осуществляется и как развитие (стремление найти другую работу), и как деградация (адаптация к сложившейся ситуации, поскольку уходить-то некуда).

Выход из долговременного стресса в рабочем процессе происходит как спонтанная перестройка профессиональной деятельности («цель - средство - результат») и профессионального общения («поступки - нормы - оценки»). Руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов («стрессоров»), а для этого важно уметь их распознавать заранее. На каждой стадии управленческого цикла есть специфические «стрессоры», а есть и общие (хроническая нехватка квалифицированных работников, затраты времени на лич-. ную обработку информации, замыкание всех коммуникаций на себе, плохая работа личного секретаря, результатом которой становится перегрузка руководителя информацией, работа вслепую с большим риском и др.).

Модели стратегического поведения. Лидерство важно изучать, начиная с главы фирмы, который и задает определенную осмысленность работ в организации, формируя ту или иную концепцию ее развития. Поэтому лидерство главы фирмы является прежде всего идеологическим феноменом. Глава фирмы становится лидером тогда, когда формирует определенные ценностные ориентации сознания - стратегические идеологемы. Они-то и задают те социальные нормы, которые оказываются необходимыми в регуляции поведения работников. Идеологический феномен лидерства формируется в команде единомышленников, т.е. в среде топ-менеджеров, претворяющих в жизнь идеологию главы фирмы. Магистральной целью главы фирмы в новых условиях хозяйствования стала клиентоориентированная переориентация сознания и поведения работников.

В первой половине 1990-х годов российские предприятия переживали болезненный процесс вхождения в рыночную среду. Не все руководители предприятий смогли справиться с этим процессом. Наиболее успешные сумели пройти пять фаз адаптации в изменении своего поведения:

• наведение организационного порядка на предприятии;

• выбор товаров (услуг) с «сильными» потребительскими свойствами;

• создание торговых сетей;

• маркетинговая модернизация управления;

• создание мотивационных систем, обеспечивающих высокий потенциал работников.

Обнаружилось и пять признаков идеологии успешных менеджеров: видение перспективы; опора на собственные силы в поиске внутренних ресурсов; превращение обстоятельств в возможности; акцентировка на конкретных действиях; концентрация на главном. Многие из них пережили кризис 1998 г., выйдя из него еще более

усилившимися. Среди них есть и такие, которые вывели свои предприятия на передовые конкурентные позиции и были включены в перечень 50 наиболее динамично развивающихся предприятий и финансовых структур, опубликованный в престижном каталоге «Элита российского бизнеса».

Модели стратегического поведения успешных глав фирм проявились в активном пятифазовом процессе, который и развивался как овладение этими условиями в преобразовательной деятельности команды топ-менеджеров. Все успешные главы фирм, сочетающие в себе роли предпринимателя, управляющего, владельца (совладельца), становились лидерами организации нового образа жизни.

1. Модель стратегического поведения «Порядок». Они начали с увольнения плохо работающих, подворовывающих, оправдывающихся, обманывающих, «выпивох», «пофигистов», набрав тех, кто хотел, мог и стремился работать в соответствии с рыночными требованиями. Они отладили систему финансов, лично контролировали каждый «платеж», поставили задачу накопления капитала, стали во всем экономить, чтобы найти оборотный капитал, перестроили офис и обновили фасад предприятия.

2. Модель стратегического поведения «Товар». Они быстро поняли, что главное - не производство, а продажа, что стало очень важным в маркетинговой переориентации их сознания. Тем самым они обрели свободу производить то, что необходимо потребителям. Это привело их к осознанию сравнений своих товаров с теми, которые были конкурентами на рынке. И тогда, чтобы стать успешной фирмой, они стали создавать маркетинговые отделы, заказывать исследования рынков сбыта, подключаться к информационным сетям, участвовать в ярмарках и выставках, открывать фирменные магазины, закупать импортные технологии, чтобы повысить качество товара, обучать собственные кадры под новые технологии, «раскручивать» свою торговую марку, отбирая «своего» покупателя. Многие из них ориентировались на производство и продажу отечественных товаров и услуг повышенного или высокого качества, вступив в борьбу с конкурентами за продвижение своего товара.

3. Модель стратегического поведения «Сбыт». Успешные руководители - главы фирм - стали активно формировать торговые сбытовые сети методом внедрения в «чужие» магазины, которые становились их партнерами, и методом создания своих торговых площадок, т.е. своих фирменных магазинов, которые становились полигонами для оценки покупательского спроса и на прежнюю, и на новую продукцию. По существу, они стали проводить агрессивную маркетинговую политику, комбинируя ценовые скидки, смену ассортимента, работу без обедов и по выходным, апробацию малых партий товаров через фокус-группы и опросы покупателей.

Директора промышленных предприятий (ОАО) отрабатывали эту модель стратегического поведения так: сохранить прежних клиентов любой ценой, вплоть до бесплатного допродажного сервиса, а также во время и после продаж; определить, кто из потенциальных клиентов платежеспособен; выйти на внешний рынок; укрепить сбытовые службы высококвалифицированными «технарями» и создать им все условия для работы и обучения, поскольку они - главное звено предприятия, обеспечивающее приток финансовых средств; запустить все заработанные деньги на развитие производства.

4. Модель стратегического поведения «Управление». Успешные руководители - главы фирм - стали перестраивать систему управления с подбора управленческой команды, которая могла бы самостоятельно решать поставленные задачи, не боясь заменять тех, кто не вписывался в общую управленческую концепцию. Каждому из топ-менеджеров была предоставлена большая самостоятельность в его «зоне» ответственности, так чтобы генеральный директор (президент) мог сосредоточиться на разработке главных направлений развития и роста фирмы. Было также создано высшее управленческое звено - правление (совет директоров), еженедельно обсуждавшее стратегические проблемы. В системе управления стали активно использовать методы финансового планирования, постепенно превратившиеся в основной инструмент согласования интересов различных служб, а затем стали использоваться бизнес-планы, закрепляющие делегирование полномочий и распределение ответственности.

Но никто из успешных руководителей фирм не пошел по пути «холдинголизации», опасаясь, что созданные «дочерние» фирмы могут стать слишком самостоятельными и неуправляемыми. Они предпочли создавать такие структурные комплексы («центры прибыли»), которые были автономными, но подотчетными правлению (совету директоров) и перед которыми их руководители должны были ежемесячно защищать свои бюджеты.

5. Модель стратегического поведения «Мотивация». Успешные главы фирм стали отрабатывать новые системы мотивации работников для того, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи. Системы мотивации поведения работников создаются прежде всего как поощрение инициативных и освобождение от тех, кто не может работать по-новому. На основе этой системы привлекаются суперкадры, способные стать лидерами в том деле, которое им поручают. Политика высшего звена управления - совета директоров - направляется на то, чтобы объяснять работникам все свои «шаги» по обеспечению роста и развития фирмы, увязывая их с образом предприятия будущего: «Какой будет наша фирма в ближайшей перспективе?». Так, например, президент одной торгово-закупочной фирмы определил перспективы ее развития через постановку стратегических целей: «Наступающий год - тотальное обучение всех ключевых сотрудников по своей специализации; следующий год - формирование инновационного мышления персонала; третий год - персонал фирмы во главе с ключевыми сотрудниками должен быть готов принять любой проект». Под эти стратегические цели были выделены из бюджета фирмы необходимые финансовые средства. Возник феномен двоякой мотивации: мотив повышения собственной квалификации сотрудников за счет фирмы и мотив надбавки за улучшение показателей работы в результате такого обучения. Был провозглашен девиз: «Персонал - это и есть наш главный стратегический ресурс!».

Сценарные модификации поведения. Управление поведением работников предполагает разработки определенных сценариев: краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных. Это значит, что такие сценарии необходимо моделировать прежде всего по целям деятельности, средствам достижения и предполагаемым конечным результатам: ближайшим, промежуточным, конечным. Сценарии - это всегда предвидение того, что произойдет, и реализация этого предвидения. Поэтому сценарии развертываются в определенном временном диапазоне, имея временную преемственность: прошлое - настоящее - будущее. Руководители, особенно главы фирм, задают такие сценарии управления событиями, которые органично вплетаются в их собственные целевые ориентации и переживаются субъективно во времени.

Осознанное управление поведением работников начинается с постановки целей. Только тогда, когда четко и ясно поставлены ближайшие, промежуточные, отдаленные цели деятельности фирмы, поведение ее работников приобретает осмысленный характер. Умение ставить цели и включать работников в их реализацию является исходным компонентом в управленческой деятельности руководителя. Именно этим и предопределяется будущий успех фирмы. Но, к сожалению, с постановки целей и начинаются первые сбои руководителей в управлении поведением работников: опросы показывают, что только 10% руководителей справляются с этой управленческой задачей, остальные неопределенно или неправильно их формулируют. В результате сотрудники не могут осмыслить свою работу в фирме в увязке с перспективой и действуют в зависимости от постановки задач руководителями. Получается, что формулировка целей подменяется постановкой задач.

Трудность целевой организации поведения работников заключается в том, что цели фирмы надо постоянно соотносить с целями подразделений, а цели подразделения - с целевыми ориентирами работников. Если этого не получается, то в организационной среде фирмы могут возникать противоречия и даже конфликты. Если же принимать во внимание, что личные цели часто бывают скрытыми, то соотнести, а тем более совместить их с общими кажется просто невозможным. Потому-то руководители определяют и даже формулируют цели фирмы, как правило, сами, спуская их «сверху вниз». Работники же должны принять эти цели как руководство к действию.

Но работники могут принять эти цели формально или полуформально, поскольку сами не участвовали в их разработке. Значит, их следует сформулировать так, чтобы они были: реальными, мотивирующими, действенными.

С психологической точки зрения цель - это образ конечного результата, который может быть привлекательным, малопривлекательным и непривлекательным. Все зависит от того, сумеет ли руководитель так сформулировать цель, чтобы ее образ вошел в сознание работников как мотиватор их поведения на определенном временном этапе. Лучше, если он сформулирует и письменно зафиксирует цели фирмы вместе с работниками, выявив их мнения и предпочтения.

Разработка «дерева целей» необходима в нескольких случаях: когда фирма только начинает свою деятельность; когда цели уже исчерпали себя на определенном этапе; когда они оказались ошибочными. Руководителю важно направить поведение работников на преодоление определенных трудностей. Однако при разработке и формулировке целей он всегда сталкивается с двумя технологическими трудностями: сколько целей сформулировать; в каком временнбм диапазоне они должны «расположиться», чтобы стать мотивами поведения? Чтобы их преодолеть, надо проанализировать управленческое поведение руководителя на определенных этапах. Это можно сделать, используя специальную матрицу для разработки и формирования целей фирмы, и в том числе по управлению.

Формирование целенаправленного поведения работников может быть эффективным, если руководство фирмы определило стратегию ее развития. В российских условиях стабильность финансового положения фирм во многом определяется внешними факторами. Поэтому эффективность управления фирмой зависит от того, насколько ее руководство готово перейти к поэтапному стратегическому планированию.

Психологически это необходимо. Если у работников есть сомнения в постановке и формулировании стратегической цели развития, то это негативно отразится и на их поведении: будет снижаться инициатива. Если же они понимают и принимают стратегическую цель развития, то их поведение будет мотивировано: цель как образ конечного результата становится определяющей.

Однако стратегические цели фирмы постоянно корректируются поквартальными результатами ее деятельности и ситуационными отклонениями. Если это происходит интенсивно и часто, то стратегическая цель может обесцениваться или размываться в сознании работников. Но возможен и противоположный вариант, когда корректировки только помогают работникам быть более собранными в стремлении ее достичь.

Российские условия диктуют фирмам свои правила игры, и поэтому руководство фирм, выдвигая стратегическую цель не более чем на год, живет и более короткими временными масштабами. Это можно представить на графике как сценарные варианты развития и разорения фирмы в зависимости от тех событий, которые «накладываются» на общую стратегическую линию, деформируя ее.

Заключение

Организационное поведение - это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Данные процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой - реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работников разных управленческих уровней.

Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласующих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также малые управленческие интересы).

2. Исследование социальных норм ООО «Просвещение»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Просвещение-Магнитогорск» г. Магнитогорска расположено по адресу: г. Магнитогорск, ул. Чапаева, д. 9. Главный офис находится по адресу пр. Карла Маркса, д. 179, оф. 205.

Общество было создано 9 марта 1994 г. Руководитель ООО «Просвещение» Нефедьев Алексей Павлович.

Профиль деятельности - розничная торговля учебно-методической литературой, в том числе:

 Учебники

 Канцтовары

 Методическая литература

 Наглядные пособия

 Детская литература

ООО «Просвещение» является юридическим лицом, осуществляет права владения, распоряжения и пользования обособленным имуществом в соответствии с целями и предметом своей деятельности.

Общество вправе в установленном порядке открыть банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.

Трудовые отношения в Обществе осуществляются в соответствии с действующим законодательством. Трудовая деятельность осуществляется учредителями самостоятельно, а также гражданами, привлечёнными учредителями на основе договоров, трудовых отношений, договоров подряда, контрактов. Внутри Общества обеспечиваются оплатой труда, социальные и юридические гарантии, предусмотренные действующим законодательством.

Общество является коммерческой организацией и в своей деятельности руководствуется Уставом, Учредительным договором, законодательством Российской Федерации.

Высшим органом управления является общее собрание участников общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором.

Общество разрабатывает своё положение по учётной политике. После уплаты всех обязательных платежей и налогов, полученная прибыль используется обществом самостоятельно.

Учредители несут ответственность по своим обязательствам в пределах стоимости внесённых ими вкладов в Уставной капитал.

ООО «Просвещение» размещается на первом этаже жилого дома. Общая площадь магазина составляет 68,5 м2.

Руководство производственно-коммерческой деятельностью ООО «Просвещение» осуществляет в соответствии с «Уставом» директор предприятия в лице г. Н.М. Панкиной.

На данном этапе в ООО «Просвещение» следующая система управления (рисунок 1).

Рис. 1. Организационная структура ООО «Просвещение»

Таким образом, в магазине работает 10 человек. Должностные обязанности распределены следующим образом:

Директор - главный распределитель финансов. В его обязанности входит набор персонала, принятия финансовых решений связанных с управлением и текущей деятельностью.

Бухгалтер. В обязанности бухгалтера входит составление ежемесячных финансовых отчётов, анализ движения денежных средств, оплата и сбор поступающих платежей, подготовка налоговых платежей, подготовка налоговых отчислений.

Продавцы - осуществляют продажу учебно-методической литературы. Методист, менеджер:

- Занимается планированием методической работы.

- Организовывает и проводит лекции, семинары по проблемам использования учебно-методической литературы.

- Определяет ассортимент предприятия.

- Оформляет заявки на учебно-методическую литературу.

- Оказывает консультативную помощь педагогическим работникам по вопросам выбора учебно-методической литературы.

- Проводит обучение продавцов.

- Информирует учебно-методические кабинеты и образовательные учреждения об издающейся учебно-методической литературы и анализирует потребность в них учреждений.

- Поддерживает телефонную связь, информирует покупателей о поступивших пособиях и учебниках.

- Занимается оформлением счетов на предварительную оплату и накладных на перемещение товара.

- Принимает участие в отпуске оптовых покупателей.

- Вносит предложения по совершенствованию работы.

- В пределах своей компетенции сообщает руководству о всех недостатках в деятельности предприятия и вносит предложения по их устранению. Участвует в проведении инвентаризации.

Должен знать:

Законы РФ, постановления и решения Правительства РФ и органов управления образования по вопросам образования. Принципы и порядок разработки учебно-методической документации, образовательных программ и другой методической литературы. Методику выявления, обобщения и распространения эффективных форм и методов педагогической работы в учреждениях. Основы работы с издательствами. Принципы систематизации методических и информационных материалов. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

Методист, менеджер является материально-ответственным лицом и отвечает за сдачу учреждения на пульт охранной сигнализации в установленном порядке.

Комплексное изучение экономики предприятия предусматривает систематизацию показателей, потому что совокупность показателей, какой бы исчерпывающей она не была, без учета их взаимосвязи, соподчиненности, не может дать настоящего представления об эффективности хозяйственной деятельности. Необходимо, чтобы конкретные данные о разных видах деятельности были органически увязаны между собой в комплексной системе. Показатели исходных условий деятельности ООО «Просвещение» - товарно-материальные, финансовые и трудовые ресурсы. Динамика технико-экономических показателей предприятию необходима для того, чтобы посмотреть как работало предприятие в предыдущие годы, какие факторы оказали влияние на изменение того или иного показателя и спрогнозировать дальнейшую деятельность организации. Динамика технико-экономических показателей представлена в таблице 1.

Анализ динамики основных показателей финансовой деятельности ООО «Просвещение» свидетельствует о том, что за анализируемый период происходит увеличение основных показателей. В целом динамика финансового результата (результата от реализации) за весь анализируемый период свидетельствует о наращивании прибыли в 2008 году и снижении в 2009 году.

Абсолютное увеличение выручки и прибыли сопровождается колебаниями рентабельности на протяжении всего рассматриваемого периода.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Просвещение» за 2007-2009 гг.

Наименование показателя Значение показателя Изменения показателя, (+,-) Цепной коэффициент роста показателя, %

2007г. 2008г. 2009г. 2008г. 2009г. 2007 г. к 2008 2008 г. к 2009

Годовой объем реализации продукции, тыс.руб. 145526 169378 198904 +23852 +29526,0 116,4 117,4

Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб. 128006 147431 180051 +32916 +15292,0 120,2 120,7

Прибыль от реализации, тыс.руб. 17520 21947 18853 +4427 -3094,0 125,3 85,9

Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб./руб. 0,88 0,87 0,91 -0,01 +0,04 98,86 104,6

Стоимость ОПФ, тыс.руб. 85236 110159 143240 +24923 110159 129,2 130,0

Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб/руб 1,71 1,54 1,39 -0,17 -0,15 90,1 90,3

Стоимость оборотных средств, тыс.руб. 41327 67471 77068 +26144 +9597 163,3 114,22

Коэффициент оборачиваемости 3,52 2,51 2,58 -1,01 0,07 62,6 111,7

Численность ППР работников, чел. 9 12 10 +3 -2 104,9 107,0

Производительность труда, тыс.руб ./чел 29105,2 24197 19890,4 +389,6 +385,0 83,14 82.2

Рентабельность продаж %,. 12,04 12,96 9,48 0,92 -3,5 107,6 73,1

Динамика рентабельности продаж в ООО «Просвещение» за 2007-2009 гг. представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Динамика рентабельности продаж в ООО «Просвещение»

На протяжении анализируемого периода темп роста выручки в ООО «Просвещение» увеличилась значительнее, чем темп роста прибыли, что вызвало снижение рентабельности продаж с 12,96% до 9,48% , то есть эффективность деятельности ООО «Просвещение» снизилась на 3,48%.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности деятельности торгового предприятия является обеспеченность его основными фондами (торговым оборудованием) в необходимом количестве и более эффективное их использование.

К основным средствам относятся средства производства, неоднократно участвующие в производственном процессе, сохраняющие при этом свою натуральную форму, переносящие свою стоимость на производимую продукцию по частям по мере снашивания. К ним относятся средства производства со сроком службы более 12 месяцев.

Для учета, анализа и оценки основные средства группируются по функциональному назначению; по отраслевому признаку; по вещественно-натуральному составу; по степени участия в производственном процессе.

За отчетный период произошли не существенные изменения в показателях основных фондов. Увеличение среднегодовой стоимости основных фондов и объемов товарной продукции в 2007-2009 гг., обусловило повышение фондоотдачи, что в свою очередь сказалось на эффективности деятельности предприятия. Так как в 2007 г. среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 4,2%, то вследствие этого произошло увеличение фондоотдачи основных средств.

В 2008-2009 гг. ООО «Просвещение» начало обновлять торговое оборудование, что в свою очередь отразилось на снижении фондоотдачи по сравнению с предыдущими периодами.

Себестоимость продукции представляет выраженные в денежной форме текущие затраты предприятий на производство и реализацию продукции (работ, услуг).

Себестоимость продукции является качественным показателем, так как она характеризует уровень использования всех ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия.

Основным документом, которым руководствуются при формировании себестоимости продукции на предприятии является Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли.

Увеличение объемов реализации продукции в 2009 г. на 17,4% по сравнению с 2008 г., обусловило рост себестоимости продукции, при этом незначительное снижении прибыли в 2009 г.

Себестоимость реализованной продукции в 2008 г. и в 2009 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась из-за роста цен на основные виды сырья и продовольственных товаров, а также увеличением объёмов реализации.

При увеличении в течение 2009 г. выручки от реализации продукции до 198904 тыс.руб., затраты на 1 руб. выручки увеличились на -5,74% с 0,87руб./руб. в 2006 г. и до 0,91 руб./руб. в 2007 г., однако, выросли коммерческие расходы и прочие расходы, поэтому прибыль снизилась на -3094 тыс.руб. с 21947 тыс.руб. в 2006 г. до 18853 тыс.руб. в 2007г.

Таким образом, при увеличении абсолютных показателей, качественные показатели ООО «Просвещение», которые характеризуют эффективность деятельности отстают, а за частую снижаются в динамике, что дает основание предположить об имеющихся резервах повышения эффективности деятельности и улучшения финансового состояния ООО «Просвещение».

Таблица 2

Анализ движения рабочей силы за 2007-2009 гг.

Показатели 2007 2008 2009

Среднесписочная численность, чел., 5 7 10

Численность персонала на начало года, чел. 4 6 9

Численность персонала на конец года, чел. 6 9 11

Принято, чел. 3 5 7

Уволено, чел. 1 2 5

Коэффициенты:

- общего оборота 0,8 0,78 1,6

- оборота рабочей силы по приему 0,6 0,83 0,7

- оборота рабочей силы по увольнению 0,2 0,28 0,5

- текучести 0,2 0,14 0,4

Анализируя показатели трудовых ресурсов в ООО «Просвещение» за 2007-2009 г. по численности работающих, можно наблюдать увеличение персонала на 2 человека в 2008 г. и на 3 человека в 2009 г. Уменьшение численности в 2007 г. произошло за счет оптимизации численности работников в соответствии с утвержденной программой по оптимизации на 2008-2009 гг.

2.2. Анализ социальных норм организации

Для анализа наличия и роли социальных норм в организации нами был проведен опрос всех сотрудников ООО «Просвещение», в том числе руководителей и специалистов – 3 чел., рядовых сотрудников – 7 человек (см. Приложение 1).

В опросе участвовало 20% мужчин и 80% женщин. Преобладающее большинство женщин в коллективе не может не оказать влияние:

 на характер межличностных отношений, степень групповой сплоченности (более выражена эмоциональная составляющая);

 на причины и степень принятия социальных норм организации;

 на типы поведения в системе межличностных отношений (конформное, нонконформное).

Возрастное распределение опрошенных выглядело следующим образом:

 51 – 60 лет – 10% опрошенных

 41 – 50 лет – 10% опрошенных

 31 – 40 лет – 30% опрошенных

 25 – 30 лет – 40% опрошенных

 до 25 лет – 10% опрошенных.

Все это оказывает влияние и на особенности управления подобным коллективом.

Как следует из приведенных выше диаграмм, социальный потенциал сотрудников ООО «Просвещение» высокий:

 основная часть сотрудников – представители возрастных групп до 40 лет (70%), для которых характерна высокая социальная активность, ориентация на будущее, профессиональный и карьерный рост, как правило, развитое чувство ответственности и наличие жизненного опыта;

 подавляющее большинство струдников в силу специфики профессиональной деятельности имеют высокий уровень образования – 50% с дипломом вуза, значение которого не ограничивается лишь уровнем профессиональной подготовки.

Режим рабочего времени в организации устраивает 80% опрошенных работников ООО «Просвещение», что говорит о его приемлемости для данного коллектива (см. рис. 3).

Тем не менее, хотелось бы отметить, что график работы и организации рабочего времени сотрудников ООО «Просвещение» характерен для всех торговых организаций РФ и не может быть изменен в одностороннем порядке.

Мнение сотрудников ООО «Просвещение» о продолжительности рабочего дня в данной организации разделилось следующим образом (см. рис. 4):

Рис. 3. Мнение сотрудников ООО «Просвещение» о режиме рабочего времени

Большая часть сотрудников организации придерживается мнения о том, что продолжительность рабочего дня в целом удовлетворительно. О причинах неудовлетворенности персонала режимом рабочего времени хотелось бы отметить следующее, процент неудовлетворенности обусловлен тем, что магазин работает без перерывов и выходных, соответственно, у продавцов не всегда есть свободное время для приема пищи и отдыха (то есть обеденного перерыва).

Рис. 4. Мнение сотрудников ООО «Просвещение» о продолжительности рабочего дня

В поле зрения анкеты также попал режим времени отдыха сотрудников организации, то есть особенности и порядок предоставления выходных дней в организации (см. рис. 5).

Рис. 5. Мнение сотрудников ООО «Просвещение» о режиме времени отдыха

В индивидуальном интервью, проведенном с сотрудниками организации причины неудовлетворенности временем отдыха были обозначены следующим образом – в организации не ведется график предоставления отпусков. Сотрудники берут отпуска по желанию и не всегда получается избежать накладок, кроме того руководство магазина не предоставляет отпуска сотрудникам без сохранения заработной платы, то есть за свой счет.

Уровень групповой сплоченности оценивают как "хороший" - 30 % опрошенных; "нормальный" - 30%; "удовлетворительный" - 30 %; "тяжелый" - 10 %. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать (см. рис. 6).

Патриотизм работников к организации определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника по отношению к своей организации. Работник идентифицирует себя с организацией, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если для него цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследование показали, что цели организационных изменений доводятся в среднем до 40 % работников организации, 50 % такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: высшие цели и цели доведены до 20% исполнителей.

Рис. 6. Уровень групповой сплоченности в ООО «Просвещение»

Больше половины коллектива считает себя членом коллектива. Это высокий показатель, но связан он с самооценкой сотрудников. Существуют объективные характеристики командной работы:

 Разделяемые цели (цели связаны, прежде всего, с достижением конечного результата предприятия – повышение эффективности работы), следовательно, выраженная деловая направленность;

 Групповая активность как условие достижения цели,

 Взаимозависимость, ориентация на работу в данном коллективе и др.

Рис. 7. Мнение сотрудников ООО «Просвещение» об уровне развития коллективных отношений

В целом основные характеристики команды соответствуют зафиксированному уровню трудовой мотивации работников, связанной с характеристикой труда, их ориентации на работу в данном коллективе.

Таким образом, состояние рабочих групп в фирме может характеризоваться уровнем развития команды, обязательно предполагающей состояние социальной зрелости коллектива.

Система социальных норм включает в себя отношения между сотрудниками по горизонтали и по вертикали.

Рис. 8. Удовлетворенность отношениями с коллегами

Также зафиксирована высокая степень удовлетворенности руководства отношениями с подчиненными.

Рис. 9. Удовлетворенность отношениями с руководством

Таким образом, зафиксирован факт благоприятных взаимоотношений между сотрудниками как по горизонтали, так и по вертикали, показателем которых является удовлетворенность подавляющего большинства сотрудников системой межличностных отношений в коллективе.

Другим важным фактором привязанности персонала является вовлеченность работников в систему групповых социальных норм, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности за работу и эффективной мотивацией труда.

На вопрос "Нравится ли Вам взаимоотношения в коллективе?" 60 % опрощенных ответили "да", а 20% - ответили "нет", остальные - затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе характера работы и неэффективной организацией труда на рабочем месте.

Оценка персоналом ООО «Просвещение» уровня оплаты труда в данной организации представлена на рис. 10:

Рис. 10. Удовлетворенность уровнем заработной платы

При опросе 20 % респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд, как "высокий", 50% как "достаточный" и 20 % как "низкий". Такое отношение во многом связано с тем фактом, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы.

Рис. 11. Оценка коллективом стимулов к работе

На вопрос "Что стимулирует Вашу работу?" ответы получили следующие приоритеты: первый приоритет - "материальные стимулы" - 50 %; второй приоритет - "важность выполняемой работы" - 20 %; далее - "высокое доверие руководителя" - 20 %, "возможность проявлять свои способности" - 10%.

В целом уровень заработной платы магазина ООО «Просвещение» находится на абсолютно таком же уровне, как в большинстве торговых организаций города.

А на вопрос "Эффективно ли мотивируется Ваш труд?", только 30 % опрошенных ответили "да", а 70 % - "нет". При ответе на последний вопрос, мнения персонала существенно различаются в зависимости от того, к какому уровню управления относился тот или иной сотрудник ООО «Просвещение».

Мнение персонала ООО «Просвещение» об уровне социальных выплат в организации отражено на рис. 12.

Рис. 12. Мнение персонала о социальных выплатах в организации

Как показали ответы респондентов на данный вопрос – в организации нет никаких социальных выплат, компенсаций, медицинской страховки и т.д., то есть социальный пакет попросту отсутствует.

Особенно важны ответы сотрудников на последний вопрос анкеты, который показывает степень открытости коллектива ООО «Просвещение» для новых сотрудников, и соответственно, для новых моделей поведения, то есть для возможности изменения социальных норм организации.

Рис. 13. Степень открытости системы социальных норм организации

Как видим, абсолютное большинство сотрудников организации открыты для взаимодействия и не испытывают затруднений при вхождении новых сотрудников в коллектив. Тем не менее, 20% опрошенных такие проблемы имеют, что говорит о необходимости коррекционных воздействий в данной сфере.

2.3. Недостатки в системе социальных норм организации

Изучение системы социальных норм позволяет нам определить наиболее проблемные точки в коллективе ООО «Просвещение». Анализ ответов по вопросам анкеты позволяет определить дистанцию коллектива к власти. В данной организации он имеет завышенное значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством. Однако, по этому параметру довольно сложно оценить уровень сформированности системы социальных норм и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для организации характерно завышенное значение данного параметра, что свидетельствует о следующем:

1. Подчиненные рассматривают своих руководителей как других людей, стоящих по другую сторону от них;

2. Тенденция к централизации;

3. Организация имеет форму пирамиды, в которой все управленческие нити идут к вершине, то есть руководителю;

4. Большая дифференциация заработной платы руководителя и сотрудников.

Фактически, мы видим, что система социальных норм не является единым монолитом, налицо существование нескольких разнородных фрагментов, слоев, которые можно оценить через другие параметры.

Большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать и многие часто испытывают стресс на работе. Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими проблемами:

1. Большая сопротивляемость изменениям;

2. Стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

3. Низкая мотивация на достижение целей;

4. Боязнь неуспеха;

5. Слабая готовность к риску;

6. Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

7. Руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

8. Конфликты в организации нежелательны;

9. Соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

10. Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

11. Неготовность к определенной работе;

12. Руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность;

13. Низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на наш взгляд, ООО «Просвещение» ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

1. Сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2. Предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3. Сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4. Функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

5. Социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;

6. Отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника;

7. Оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность.

На данном предприятии торговли довольно низким оказался показатель вовлечения рядовых работников в процесс принятия решений, относящихся к их работе. При этом полагание управляющих на свои собственные знания и интуицию, судя по ответам респондентов, далеко не всегда приносит ощутимые "внизу" положительные результаты (70% исполнителей и 30% руководителей оценили качество принимаемых "наверху" решений с точки зрения создания условий для самореализации человека как "среднее" либо "невысокое").

Следствием такого подхода можно считать и довольно большую степень внутреннего сопротивления рядовых работников устанавливаемым в организации целям, причем мнения руководителей и исполнителей здесь сильно разнятся. В результате в ООО «Просвещение» наблюдается нередкая для нездоровой культуры ситуация дуализма, когда формальное поведение в "неформальное" сознание направлены в разные стороны. Кроме того 70% непосредственных исполнителей указали нa то, что содержание и выполнение их индивидуальных целей обсуждается с ними "редко" либо "крайне редко". Очевидно, что слабая обратная связь является одной из существенных причин, препятствующих полной профессиональной и творческой самореализации работников.

Социальные резервы повышения эффективности труда сотрудников в ООО «Просвещение» высокие. Лишь 10% сотрудников ни при каких условиях не могли бы работать лучше. Более половины опрошенных сотрудников с уверенностью ответили, что они могли бы работать лучше и больше чем сейчас. По нашему мнению, руководством организации может быть реализован скрытый социальный резерв на усиление мотивации большинства сотрудников.

Практически все сотрудники оценивают атмосферу в ООО «Просвещение» как благоприятную, отмечают выраженный деловой настрой коллектива. Таким образом, рабочая среда фактически воспринимается в сознании сотрудников как среда реализации своих профессиональных возможностей. Для руководителя знание этого факта имеет практическое значение, так как поддержка подобного делового настроя – важное условие повышение эффективности работы предприятия в целом.

Важно также и то, что на сегодняшний день в ООО «Просвещение» уровень организации труда находится на низком уровне. Так, можно отметить следующие отрицательные стороны организации труда персонала в организации:

- помещение расположено на первом этаже, но окна расположены очень низко, что приводит к недостатку солнечного света в дневное время суток. Поэтому постоянно приходится использовать искусственное освещение, либо работать в полутемном помещении;

- зал небольшой и не позволяет выставить методическую литературу и учебники в полном объёме. Покупателям трудно найти нужную литературу, поэтому приходится постоянно обращаться с вопросами к продавцам;

- размер помещения, где работает менеджер, бухгалтер и директор не соответствует количеству работающих и размещаемому в них комплексу технических средств. В организации имеется 2 компьютера, которые требуют замены, т.к. вся система старая и постоянно выходит из строя.

Итак, можно выделить следующие недостатки в системе социальных норм ООО «Просвещение»:

1.В организации нет никакого плана по работе с персоналом, социальное планирование не развито.

2. Значительная закрытость сотрудников от организации, отдаленность работы от личной жизни персонала, соответственно снижено чувство ответственности сотрудников за организацию.

3. Нет здоровых конкурентных отношений в коллективе, в организации фактически нет поведенческого лидера.

4. Существенную часть сотрудников не устраивает режим времени отдыха в организации.

5. Налаживанию горизонтальных связей в коллективе, интенсификации межличностных взаимоотношений мешает отсутствие места для организованного времени отдыха.

3. Проект совершенствования социальных норм в системе управления ООО «Просвещение»

3.1. Предложения по совершенствованию системы социальных норм организации

Основными рекомендациями по совершенствованию процесса социального управления в ООО «Просвещение» являются:

 Составление плана социального развития организации и определение социальных норм по этому плану (примерный план помещен в Приложение 2)

 разработка кодекса управления путем предоставления рекомендаций руководителю организации;

 определение прав и обязанностей заместителя, что позволит исключить слишком жесткий контроль в организации и, возможно, снизит уровень конфликтности руководителей департаментов;

 разработка положения о моральном и материальном стимулировании персонала;

 существенное расширение информации, касающейся характеристики рабочих мест, содержания самой работы, определяющих требований к работнику, что позволит взаимоувязать наем нового работника с характеристиками вакантных рабочих мест (должностей);

 обеспечение работников при найме информацией о возможной оплате труда, профессионально-квалификационном продвижении и другими сведениями, необходимыми для своевременной оценки выполнимости ожиданий работника от нового места работы;

 повышение компьютерной грамотности работников и др.

В качестве наиболее важной рекомендации необходимо изменить режим отдыха - 13:00 - 13:30 - обеденный перерыв; при утомляемости физ.зарядка (наклоны головы вперед-назад, влево-вправо; наклон корпуса в разные стороны). Зона отдыха - отдельное помещение с мягкой мебелью и обеденной зоной.

В центре нашего внимания оказались и механизмы координации. Так, сотрудникам следует предоставить право выполнять необходимые действия для выполнения своих должностных обязанностей в рамках диапазонов ответственности и утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий.

Для каждого сотрудника следует установить перечень документов, требующих согласования и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации.

Усваиваемые нормы, наиболее важные ценности и правила организации должны быть значимыми для членов организации, соответствовать их потребностям и желаниям. Значимым должен быть и социальный эффект нужного поведения.

Социальные нормы, действующие в рамках организации, должны доводиться до сознания каждого члена организации с помощью авторитетных руководителей, лидеров референтных групп. Целесообразно постоянно демонстрировать их необходимость и полезность. Это создаст атмосферу доверия к социальным нормам организации. Если формально отнестись к этой задаче - доведению до сознания работников содержания и сущности норм, ценностей и правил организации, это не даст нужного эффекта и не приведет к изменению установок.

Нормы и ценности организации, доводимые до сознания членов организации, должны быть привлекательны, заманчивы для них (по принципу действия рекламного обращения). Любое правило, ограничение, норма внутреннего распорядка организации необходимо объяснить и преподнести так, чтобы они в той или иной степени задевали эгоистические интересы и потребности каждого члена коллектива, но следует учитывать, что даже нейтральные, индифферентные по отношению к какому-либо члену организации нормы и правила могут быть не приняты им только по той причине, что они вторгаются в его личную жизнь.

Организационные нормы должны вписываться в существующую организационную культуру, в которой протекает деятельность работника. Люди, как правило, плохо воспринимают кардинальные, крупные изменения в своем культурном или социальном окружении.

Нормы и ценности организации должны иметь явное положительное для членов организации содержание. На собственном примере или на примере других член коллектива должен увидеть положительные черты в принимаемой им социальной норме.

Следует предварительно создать атмосферу доверия к деятельности организации и ее руководству. В противном случае возможны возникновение аномии, так как члены организации не будут считать себя причастными к деятельности руководства, самоустранение от основных видов деятельности организации и появление чувства отчуждения от базовых социальных норм.

В этой связи отметим, что существующий фирменный знак представляется весьма удачным, однако среди других направлений совершенствования организационной символики следует выделить следующие:

 разработку дизайна к изготовление официальною организационного флага (который можно вывесить на зданиях заводоуправления и центральной проходной;

 выпуск различных носителей "фирменной" атрибутики (календарей, папок, ручек, конвертов, поздравительных открыток, визитных карточек и т.д.;

 обновление существующей наглядной агитации. Вывешиваемые лозунги должны иметь не только "узкопрофессиональную" направленность, связанную с соблюдением техники безопасности, но и воодушевлять людей на труд, быть источником положительных эмоций и хорошего настроения.

 изменение содержательного фона выпускаемых рекламных проспектов, буклетов, публикаций и т.п. В них должны зримо присутствовать непосредственные работники организации, а не только различные показатели и характеристики.

 проведение регулярных ознакомительных и совещательных собраний дирекции организации с активом и общественными организациями подразделении (ежеквартально);

 оформление новых и обновление существующего информационного стенда. Желательно, чтобы такой стенд сочетал подачу необходимых официальных сведений (приказов, распоряжений и т.д.) с различного рола поздравлениями, сообщениями об успехах, занимательными фактами из жизни организации его и конкретных подразделений;

 разработка и выпуск специального справочника для работников, в котором должны найти отражение краткая история организации, ее миссия, стратегия, этический Кодекс;

 кадровый маркетинг (создание необходимого имиджа организации на рынке труда, развитие контактов с учебными заявлениями, "уход" за особо ценными кандидатами и т.д.)

 ознакомление новых сотрудников с традициями организации, миссией, этическим кодексом, коллективным договором.

Возможно также проведение тренинга для увеличения групповой сплоченности в ООО «Просвещение».

Цель тренинга: развивать групповую сплоченность, групповое взаимодействие, создать приятную обстановку, отвлечься от всех дел и забот.

Приветствие:

Участникам предлагается образовать круг и разделиться на три равные части: "европейцев", "японцев" и "африканцев".

Потом каждый из участников идет по кругу и здоровается со всеми "своим способом": "европейцы" пожимают руку, "японцы" кланяются, "африканцы" трутся носами.

Это упражнение обычно происходит весело и эмоционально. Его лучше всего ставить в начало занятия, для того чтобы поприветствовать друг друга и зарядить группу энергией.

Вопросы: Какие эмоции у вас вызвало это упражнение? Что было трудным? Что помогло справиться с упражнением?

«Пишущая машинка». Упражнение для концентрации внимания, командного взаимодействия (сплоченности). Время: 20 мин. Задание: Между участниками тренер распределяет буквы алфавита.

Тренер произносит слово, его необходимо «напечатать». Группа, олицетворяющая пишущую машинку, пытается это сделать, хлопая в ладоши. Правильно напечатанным считается слово, которое участники «отхлопали», не нарушая очередности букв.

Вопросы для обратной связи: Как вы справились с заданием? В чем заключалась его сложность для вас?

«Одеяло». Упражнение направлено на развитие умения действовать согласованно. Время: 30 мин.

Задание: Тренер делит группу на подгруппы по четыре человека, располагая их в пространстве таким образом, чтобы у каждой из команд было приблизительно по четыре квадратных метра площади. Тренер предупреждает группы о том, что разговаривать нельзя и участники должны понимать друг друга без слов. Для того чтобы настроить участников на работу, тренер зачитывает следующую историю: «Прекрасным летним днем вы все вместе собрались на морском берегу. Вы расстилаете на песке шерстяное одеяло, потом садитесь на него и наслаждаетесь солнцем, свежим воздухом и плеском волн. Вдруг собирается гроза. Вы уходите с побережья, но прежде все вместе вы должны сложить шерстяное одеяло». После этой истории все команды и все члены команд совместными усилиями должны сложить воображаемое шерстяное одеяло. На операцию по складыванию одеяла отводится две минуты.

Вопросы для обратной связи: Что помогает команде успешно справиться с заданием? Что затрудняет решение задачи? Что предпринимают отдельные игроки, чтобы преодолеть препятствия?

«Круг енота». Упражнение помогает участникам почувствовать доверие друг к другу. Материалы: канат, концы которого связаны друг с другом. Задание: Все участники становятся в круг и берут обеими руками канат.

Тренер: «Давным-давно на земле жило племя индейцев. Священным животным в их племени считался енот. И каждый раз, приходя с удачной охоты, победив врага или собрав урожай, индейцы исполняли ритуальный танец в честь енота. Сейчас мы его с вами повторим». Участники, держась за канат, должны максимально отклониться назад. Затем тренер просит всех присесть как можно ниже, встать, держась одной рукой за канат, отклониться вправо, потом поменять руку и отклониться влево, снова сесть и встать. Вопросы для обратной связи: Что было самым сложным? Что помогло выполнить упражнение? Как остальные участники группы помогали вам выполнить упражнение (если помогали)? Что (кто) помешало выполнить?

«Миссис Мамбл». Упражнение направлено на то, чтобы участники могли расслабиться и посмеяться. Время: 10 мин.

Задание: Участники усаживаются в круг. Один из игроков должен обратиться к своему соседу справа и сказать: «Простите, вы не видели миссис Мамбл?». Сосед справа отвечает фразой: «Нет, я не видел. Но могу спросить у соседа», поворачивается к своему соседу справа и задает установленный вопрос, и так по кругу. Причем, задавая и отвечая на вопросы, нельзя показывать зубы. Поскольку выражение лица и голос очень комичны, тот, кто засмеется или покажет зубы во время диалога, выбывает из игры.

Вопросы для обратной связи: Что было самым сложным? Что помогло выполнить упражнение? Как остальные участники группы помогали вам выполнить упражнение (если помогали)? Что (кто) помешало выполнить?

«Исполнение желаний». Один из членов группы высказывает свое желание. Группа обсуждает способ удовлетворения этого желания здесь, в данной обстановке, и затем реализует этот способ (в воображении, в пантомиме, в реальных действиях). Затем исполняется желание другого участника. Вопросы для обратной связи: Было ли трудно загадывать желание? Довольны ли вы тем, как удовлетворили ваше желание?

Следующий блок методических рекомендаций связан с развитием важнейшей компоненты системы социальных норм - организационного "сознания" (преобладающих в организации ценностей, убеждений, отношений). В качестве неформальных способов здесь целесообразно использовать, в частности, усиление организационной "обрядности", а также различные приемы "символического" менеджмента.

Все это должно обличаться в форму хорошо спланированных эмоционально окрашенных действий, имеющих важное "социальное нормативное" значение и призванных влиять на индивидуальные и коллективные чувства, а через них и на разделяемые работниками отношения, убеждения, ценности.

Отметим, что применение данных методов в ООО «Просвещение» рекомендуется осуществлять на фоне сохранения и приумножения сложившихся в организации традиций и связанных с ними обрядов (чествования ветеранов и юбиляров, празднования "Дня рождения организации", Дня учителя, Дня библиотекаря и др.).

Наряду с тем, необходимо активно использовать новые формы обрядов, в частности, обряды "размораживания" организационного "сознания" (например, выступления высшего руководства перед коллективом организации с аргументированной критикой тех или иных сложившихся в организации "правил игры" и развитием системы социальных норм организации).

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования системы социальных норм:

 четкий ритуал организации приема новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета об организации, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

 установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года”. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

 планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

 расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников (ручки, часы, записные книжки и пр.).

 поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

 регулярное информирование сотрудников о достижениях в работе (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

 создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к работе рабочего и всего организации.

3.2. Социальная эффективность проекта

Эффективность управления социальными нормами организации - это соотношение экономических и социальных результатов, полученных в итоге реализации соответствующих управленческих решений (целей, планов, программ и т.п.), и связанных с этим затрат.

Предположим, служба управления человеческими ресурсами предприятия решила сократить число опозданий и прогулов на работу (являющихся причиной значительных потерь рабочего времени) за счет введения гибкого графика работы. Чтобы оценить эффективность данного управленческого решения и внедрения соответствующего нововведения, следует подсчитать сопутствующие ему затраты и соотнести их величину с размерами выигрыша, который предполагается получить в результате ожидаемого снижения числа опозданий и прогулов.

Затраты на внедрение сложатся из затрат рабочего времени руководителей и специалистов, которые будут заниматься решением этой задачи. В число таких затрат войдет, в частности, время, необходимое для организации сбора, обработки и анализа информации, позволяющей оценить потери рабочего времени из-за опозданий и прогулов в целом и по отдельным профессионально-квалификационным, должностным и социально-демографическим категориям работников. Затраты времени руководителей и специалистов на внедрение целесообразно выразить в рублях, исходя из их средней заработной платы.

Выигрыш от внедрения гибкого графика работы также можно оценить в рублях через оценку размеров дополнительного рабочего времени (если это работники аппарата управления) соответствующих должностных категорий работников, появляющегося за счет сокращения его потерь. Если же сокращаются потери рабочего времени работников производственных подразделений, то выигрыш можно оценить, используя нормы выработки и данные о ценах единиц соответствующей продукции.

В данной ситуации мы можем оценить социальный эффект от внедрения проекта по управлению социальными нормами в ООО «Просвещение» (талица 3).

Таблица 3

Показатели социальной эффективности проекта

Область формирования Социальные результаты Показатели

1 2 3

Таблица 3 Показатели социальной эффективности проекта (продолжение)

1. Подсистема планирования персонала Обеспечение полной реализации потенциала работников организации

Обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников Обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников

Формирование благоприятного имиджа организации Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии

Сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего

Сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала

2. Подсистема учета персонала Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями

Повышение обоснованности кадровых решений Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы

Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы

3. Подсистема условий труда Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда

Обеспечение соблюдения требований технической эстетики Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований

Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности) Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с вредными условиями труда

Снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную

Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стоимости основных фондов

Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории предприятия и близлежащих территорий

Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных условиями работы

4.Подсистема трудовых отношений Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях

Наличие механизмов координации работ при решении проблем социально-трудовых отношений Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам в структурных подразделениях

Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов

Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с проблемами взаимоотношений

Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством

Таблица 3 Показатели социальной эффективности проекта (продолжение)

5. Подсистема развития персонала Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации

Повышение содержательности труда

Реализация и развитие индивидуальных способностей работников

Повышение конкурентоспособности персонала

Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой

Обеспечение овладения социальными нормами организации Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными (двумя и более) специальностями и профессиями

Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию

Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения

Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития

Сокращение требуемой продолжительности периода адаптации

6. Подсистема мотивации поведения персонала Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда

Обеспечение возможностей личного развития работников

Формирование чувства причастности работника к организации. Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда

Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой льгот

Снижение абсентеизма.

Удельный вес работающих - членов творческих трупп, советов

7. Подсистема социального развития Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала

Формирование благоприятного социально-психологического климата

Противодействие вредным привычкам, ведущим к физическому нездоровью или антисоциальному поведению

Обеспечение механизма обратной связи с работниками исходя из их желании и нужд

Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом

Создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни Рост количества мероприятий, направленных на поддержание здорового образа жизни

Увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе

Сокращение числа случаев задержания органами милиции и общественными правоохранительными органами работников предприятия

Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям

Увеличение удельного веса работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни

Таблица 3 Показатели социальной эффективности проекта (продолжение)

8. Подсистема правового обеспечении системы управления персоналом Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства Повышение обоснованности кадровых решений Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников

Сокращение удельного веса работников, указывающих на недостаточную обоснованность кадровых решений (не учитываются интересы персонала)

Таким образом, перечисленные в параграфе 3.1. рекомендации будут иметь значительный эффект в социальном развитии организации, что отражено в таблице. Естественно, что данные показатели выделены с достаточной долей условности и степень выраженности того или иного эффекта будет разной.

3.3. Мероприятия по внедрению проекта

Для внедрения предложенных в параграфе 3.1. рекомендаций был разработан план-график проведения мероприятий по изменению системы социальных норм в ООО «Просвещение».

Таблица 4

План-график проведения мероприятий

Направления совершенствования Конкретные мероприятия Дата/Сроки

1 2 3

Улучшение физических условий для труда и взаимоотношений персонала улучшение состояния внутренней среды в помещениях в течение года

рационализация системы освещения 3 квартал 2010 г.

установка ряда бытовых приборов 3 квартал 2010 г.

Эстетизация среды и взаимоотношений персонала благоустройство фасада здания 3 квартал 2010 г.

улучшение цветового и светового оформления интерьера помещений; 3 квартал 2010 г.

совершенствование системы бытового обслуживания в течение года

Таблица 4 План-график проведения мероприятий (продолжение)

Совершенствование системы социального обслуживания работников доработка интерьера помещений. 3 квартал 2010 г.

разработка и внедрение фирменной символики; июнь

Обновление специальных носителей организационной идеологии совершенствование выпускаемой рекламной продукции; в течение года

обновление элементов наглядной агитации; 2 квартал 2010 г.

разработка и выпуск информационного справочника и памятки работникам; 3 квартал 2010 г.

3 квартал 2010 г.

Изменение социальной системы организации Разработка социального плана организации 2 квартал 2010 г.

Разработка кодекса корпоративного поведения в организации

включение критерия соответствия принципам и социальными нормами в систему оценки деятельности персонала, премирования подразделений и работников, профессионально-служебного продвижения. 2 квартал 2010 г.

Практическое включение социальных норм в систему найма и оценки деятельности сотрудников реализация программы обучения и тренинга, руководителей и сотрудников в организации; в течение года

Тренинг социального развития персонала организации Для руководителей 2 квартал 2010 г.

Для сотрудников 2 квартал 2010 г.

Указанные в плане сроки являются примерными и могут быть скорректированы при задержке по ряду иных причин (действия субподрядчиков, финансовое положение организации, переодичность налоговых платежей и т.д.).

При проведении указанных мероприятий необходимо консультироваться с самими работниками, компетентными специалистами, в том числе кадровыми консультантами.

Программа по реализации проекта развития социальных норм для рядовых сотрудников ООО «Просвещение» включает в себя следующий комплекс мероприятий см. таблицу 5.

Таблица 5

Мероприятия для рядового персонала ООО «Просвещение»

№ Этап проекта Продолжительность

1 Установочное интервью с сотрудниками 0, 5 ч

2 Анализ результатов аттестации, компетенций, функциональных обязанностей 2 ч

3 Анализ резюме участников программы 2 ч

4 Интервью (выборочное) с участниками программы. в т.ч. телефонное 2 ч

5 Интервью с руководителем участников программы 0, 5 ч

6 Анализ результатов выполнение домашнего задания участниками: Эссе «Кто для меня руководитель?», подготовка вопросов по темам сессий, описание сложных случаев из практики (для использования их в качестве кейсов) 2 ч

7 Анализ результатов самооценки участников программы (заполнение вопросника по всем темам программы) 2 ч

8 Оценка уровня компетенций сотрудников непосредственным руководителем

9

Обработка полученной информации в процессе диагностики 3 ч

10 Адаптация программы обучения 5 ч

11 Проведение тренинговых занятий 3 дня

12 Итоговая диагностика. Подведение итогов. Рекомендации. 1 день

Данная программа мероприятий рассчитана на одну неделю и позволит, по нашему мнению, эффективно скорректировать установку на эффективное взаимодействие рядового персонала организации.

Программа может быть реализована на базе ЦПК «Персонал».

Вторая секция мероприятий рассчитана на работу с управляющим звеном данной организации и направлена не только на развитие социальных качеств управленцев, но и на коррекцию управленческих умений и навыков руководителей (см. табл. 6).

Таблица 6

Мероприятия для руководящего звена ООО «Просвещение»

№ Этап проекта Продолжительность

1. Диагностика 2 ч.

2.1 Установочная сессия «Эффективный руководитель» 8 ч

2.2 Модуль 1 «Взаимодействие»

2.3 Сессия 1

§ Функции управления

§ Принятие решений

§ Делегирование полномочий 16 ч

2.4 Анкетирование участников по результатам сессии

2.5 Оценка домашних заданий участников Индивидуальные рекомендации

2.6 Сессия 2

§ Эффективные коммуникации

§ Коммуникативная компетентность 16 ч

2.7 Анкетирование участников по результатам сессии

2.8 Оценка домашних заданий участников Индивидуальные рекомендации

3. Модуль 2 «Менеджмент»

3.1 Сессия 1

§ Функции управления

§ Принятие решений

§ Делегирование полномочий 16 ч

Таблица 6 Мероприятия для руководящего звена ООО «Просвещение» (продолжение)

3.2 Анкетирование участников по результатам сессии

3.3 Оценка домашних заданий участников. Индивидуальные рекомендации.

3.4 Сессия 2

§ Эффективные коммуникации

§ Коммуникативная компетентность 16 ч

3.5 Анкетирование участников по результатам сессии

3.6 Оценка домашних заданий участников. Индивидуальные рекомендации.

4. Модуль 3 «Управление персоналом»

4.1 Сессия 1

§ Место системы управления персоналом в менеджменте

§ Система подбора и найма персонала

§ Адаптация персонала

§ Система мотивации и стимулирования персонала

§ Оценка персонала 16 ч

4.2 Анкетирование участников по результатам сессии

4.3 Оценка домашних заданий участников Индивидуальные рекомендации

4.4 Сессия 2

§ Формирование команды

§ Развитие персонала компании

§ Управление конфликтами

§ Формирование бюджета на содержание и развитие персонала

16 ч

Таблица 6 Мероприятия для руководящего звена ООО «Просвещение» (продолжение)

4.5 Анкетирование участников по результатам сессии

4.6 Оценка домашних заданий участников Индивидуальные рекомендации

5. Модуль 4 «Личное влияние руководителя»

5.1 Сессия 1

§ Проведение совещаний

§ Переговоры

§ Навыки презентации 16 ч

5.2 Анкетирование участников по результатам сессии

5.3 Оценка домашних заданий участников Индивидуальные рекомендации

5.4 Сессия 2

§ Тайм - менеджмент

§ Стресс - менеджмент

Стресс - менеджмент 16 ч

5.5 Анкетирование участников по результатам сессии

5.6 Оценка домашних заданий участников Индивидуальные рекомендации

6. Оценка эффективности

6.1 Оценка руководителем участников программы

6.2 Подготовка итогового отчета о результатах программы 5 ч/дней

6.4 Финальная сессия

§ Деловая игра

§ Подведение итогов 8 ч

Данная программа мероприятий также рассчитана на одну неделю.

В целом следует отметить, что эффективное развитие системы социальных норм в организации невозможно без систематической работы в данной сфере. Никакой тренинг или даже столь популярные в настоящее время коучинг-упражнения не смогут за несколько дней воспитать в коллективе лидеров.

Заключение

В ходе исследования был проведен анализ влияния системы социальных норм на деятельность сотрудников организации и выработка рекомендаций по оптимизации данной системы.

В рамках первой задачи - выявление сущности и структуры системы социальных норм современной организации было дано следующее определение социальных норм – это разделяемые всеми членами группы представления об ожидаемом от них приемлемом поведении. Отличие норм от ролей заключается в том, что роли разделяют людей, заставляют их действовать отлично одного от другого, тогда как нормы, наоборот, объединяют членов группы, показывая, как члены группы поступают одинаково.

Социальные нормы проводит в жизнь коллектив, группа, а не организация. И представляется маловероятным, что группа будет проводить в жизнь какие-то нормы, если эти нормы не полезны в чем-то для ее членов. Нормы также могут быть вводимы, если они упрощают или делают более предсказуемым поведение, возникающее в группе. Еще одна область, где нормы будут весьма кстати, это помощь группе во избежании стесняющих или дискомфортных межличностных проблем. И наконец, нормы могут оказаться жизнеспособными и поэтому внедряются в жизнь, если они выражают центральные ценности организации и выявляют характерные черты организации, ее организационной культуры.

Социальные нормы организации выражаются в соответствующих правилах и выступают как средство ориентации поведения каждой личности в той или иной ситуации, как средство социального контроля за поведением личности со стороны данной общности людей.

В рамках второй задачи - раскрыть сущность процесса управления системой социальных норм организации были выделены следующие составляющие механизма управления социальными нормами организации являются: организация выполнения плановых мероприятий; координация и контроль действий исполнителей; анализ изменений социальных факторов производства в результате осуществления мероприятий плана социального развития; и др. Также были выделены особенности управления социальными нормами в практике деятельности зарубежных организаций.

Для эффективного осуществления процесса управления персоналом организации социальные нормы поведения должны быть полностью интернализованы членами социальной группы и стать частью личностной структуры членов организации. Внедрение и функционирование заданных социальных норм позволяет установить прочный социальный порядок, ориентацию относительно целей и задач организации, добиться мобилизации ресурсов и проявления эффекта синергии, от чего выигрывает вся организация.

ООО «Просвещение-Магнитогорск» г. Магнитогорска расположено по адресу: г. Магнитогорск, ул. Чапаева, д. 9. Главный офис находится по адресу пр. Карла Маркса, д. 179, оф. 205. Профиль деятельности - розничная торговля учебно-методической литературой, в том числе: учебники, канцтовары, методическая литература, наглядные пособия, детская литература.

ООО «Просвещение» является юридическим лицом, осуществляет права владения, распоряжения и пользования обособленным имуществом в соответствии с целями и предметом своей деятельности.

Анализ динамики основных показателей финансовой деятельности ООО «Просвещение» свидетельствует о том, что за анализируемый период происходит увеличение основных показателей. В целом динамика финансового результата (результата от реализации) за весь анализируемый период свидетельствует о наращивании прибыли в 2008 году и снижении в 2009 году.

Для анализа наличия и роли социальных норм в организации нами был проведен опрос всех сотрудников ООО «Просвещение», в том числе руководителей и специалистов – 3 чел., рядовых сотрудников – 7 человек. Изучение уровня сформированности системы социальных норм позволяет нам определить наиболее проблемные точки в коллективе ООО «Просвещение». Анализ ответов по вопросам анкеты позволяет определить дистанцию коллектива к власти. В данной организации он имеет завышенное значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством.

В ООО «Просвещение» наблюдается ситуация дуализма, когда формальное поведение в "неформальное" сознание направлены в разные стороны. Кроме того 70% непосредственных исполнителей указали нa то, что содержание и выполнение их индивидуальных целей обсуждается с ними "редко" либо "крайне редко". Очевидно, что слабая обратная связь является одной из существенных причин, препятствующих полной профессиональной и творческой самореализации работников.

Социальные резервы повышения эффективности труда сотрудников в ООО «Просвещение» высокие. Лишь 10% сотрудников ни при каких условиях не могли бы работать лучше. Более половины опрошенных сотрудников с уверенностью ответили, что они могли бы работать лучше и больше чем сейчас. По нашему мнению, руководством организации может быть реализован скрытый социальный резерв на усиление мотивации большинства сотрудников.

Большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать и многие часто испытывают стресс на работе. Практически все сотрудники оценивают атмосферу в ООО «Просвещение» как благоприятную, отмечают выраженный деловой настрой коллектива. Таким образом, рабочая среда фактически воспринимается в сознании сотрудников как среда реализации своих профессиональных возможностей. Для руководителя знание этого факта имеет практическое значение, так как поддержка подобного делового настроя – важное условие повышение эффективности работы предприятия в целом.

Были выделены следующие отрицательные стороны организации труда персонала в организации: помещение расположено на первом этаже, но окна расположены очень низко, что приводит к недостатку солнечного света в дневное время суток. Поэтому постоянно приходится использовать искусственное освещение, либо работать в полутемном помещении; зал небольшой и не позволяет выставить методическую литературу и учебники в полном объёме. Покупателям трудно найти нужную литературу, поэтому приходится постоянно обращаться с вопросами к продавцам; размер помещения, где работает менеджер, бухгалтер и директор не соответствует количеству работающих и размещаемому в них комплексу технических средств. В организации имеется 2 компьютера, которые требуют замены, т.к. вся система старая и постоянно выходит из строя.

Кроме того, в организации нет никакого плана по работе с персоналом, социальное планирование не развито. Значительная закрытость сотрудников от организации, отдаленность работы от личной жизни персонала, соответственно снижено чувство ответственности сотрудников за организацию. Нет здоровых конкурентных отношений в коллективе, в организации фактически нет поведенческого лидера. Существенную часть сотрудников не устраивает режим времени отдыха в организации. Налаживанию горизонтальных связей в коллективе, интенсификации межличностных взаимоотношений мешает отсутствие места для организованного времени отдыха.

Основными рекомендациями по совершенствованию процесса социального управления в ООО «Просвещение» являются: составление плана социального развития организации и определение социальных норм по этому плану; разработка кодекса управления путем предоставления рекомендаций руководителю организации; определение прав и обязанностей заместителя, что позволит исключить слишком жесткий контроль в организации и, возможно, снизит уровень конфликтности руководителей департаментов; разработка положения о моральном и материальном стимулировании персонала; существенное расширение информации, касающейся характеристики рабочих мест, содержания самой работы, определяющих требований к работнику, что позволит взаимоувязать требования к работнику и к занимаемой им должности; обеспечение работников при найме информацией о возможной оплате труда, профессионально-квалификационном продвижении и другими сведениями, необходимыми для своевременной оценки выполнимости ожиданий работника от нового места работы; повышение компьютерной грамотности работников и др.

Социальная эффективность предложенных рекомендаций выразится в сокращении числа сверхурочных часов на одного работающего, сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала, повышении общей эффективности управленческого труда менеджеров предприятия, увеличении удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям, увеличении удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы, увеличении удельного веса работников, повышающих квалификацию, увеличении удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения, снижении уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития и т.д.

Подводя итог, отметим, что нормы и ценности организации, доводимые до сознания членов организации, должны быть привлекательны, заманчивы для них (по принципу действия рекламного обращения). Любое правило, ограничение, норма внутреннего распорядка организации необходимо объяснить и преподнести так, чтобы они в той или иной степени задевали эгоистические интересы и потребности каждого члена коллектива, но следует учитывать, что даже нейтральные, индифферентные по отношению к какому-либо члену организации нормы и правила могут быть не приняты им только по той причине, что они вторгаются в его личную жизнь.

Список использованных источников и литературы

1. Фролов С.С. Социология организаций. – М.: Дело и сервис, 2010. – 488с.

2. Социология: энциклопедический словарь / под ред. В. Добренькова. – М.: Инфра-М, 2010. - 688с.

3. Словарь практических терминов по менеджменту / Под ред. Ю.А. Цыпкина. – М.: Юнити, 2009. 312с.

4. Основы социального управления: Учеб. пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др.; Под ред. В.Н. Иванова. М.: Высш. шк., 2008. – 508с.

5. Штомпка П. Социология социальных изменений. М.: АСПЕКТ-ПРЕСС, 2009.

6. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. – 664с.

7. Социальная корпоративная политика: проблемы, опыт, перспективы: Учеб. пособие / Под общ. ред. Н.А. Волгина, В.К. Егорова. М.: Изд.-торг. корпорация «Дашков и Ко», 2009. – 480с.

8. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. М.: ИНФРА-М, 2009. - 600с.

9. Ворожейкин И.Е. История труда и предпринимательства: Учебное пособие. М.: ГАУ, 2005. – 244с.

10. Ванин, В.А. Персональный менеджмент. – М.: Экзамен, 2009. – 310с.

11. Самыгин, С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: учебник / С.И.Самыгин, Л.Д.Столяренко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 282 с.

12. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учеб. пособие / И.В.Бизюкова. – М.: Экономика, 2006. – 348 с.

13. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник / В.А.Спивак. – СПб.: Питер, 2007. – 542 с.

14. Андреев, А.А. Управление персоналом организации: учебник / А.А.Андреев. - М.: Диалог-наука, 2005. - 291 с.

15. Герчиков В.И. Социальное планирование и социологическая служба в организации. Новосибирск: Наука, 2009. – 202с.

16. Киселев В.Н., Смольков В.Г. Социальное партнерство в России. М.: Статут, 2008. – 166с.

17. Кравченко А., Щербина В. Социология труда и производства // Социология в России / Под ред. В.А. Ядова. М: Изд. Института социологии РАН, 2008. – 410с.

18. Ламперт X. Социальная рыночная экономика. Германский путь. М.: Дело, 2010. – 560с.

19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2008. – 884с.

20. Оксинойд К.Э. Социальное развитие как объект управления // Материалы науч.-практич. конференции «Актуальные проблемы управления». М.: ГУУ, 2009. С. 186 - 199.

21. Оксинойд К.Э. Социология трудовой организации // Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М., 2008. – 290с.

22. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристь, 2008. – 410с.

23. Слезжгер Г.З. Труд в условиях рыночной экономики: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. – 550с.

24. Дизель П., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации: монография / П.Дизель, У.Мак-Кинли. – М.: Проспект, 2005. – 422 с.

25. Асеев В. Г. Нормативное управление социальными процессами. М.: Профиздат, 2008. – 178с.

26. Добротворский, И.Л. Самоменеджмент / И.Л. Добротворский. – М.: Приор-издат, 2009. - 232с.

27. Кабаченко, Т.С. Психология управления: учеб. для вузов / Т.С.Кабатченко. – М.: РПА, 2007. - 464 с.

28. Лукашевич В.В. Социальные нормы и организация // www.people.nnov.ru/jg/soc.htm

29. Калинин, С.И. Тайм-менеджмент. – М.: Лань, 2009. – 536с.

30. Слезингер Г.З. Социальная экономика: Учебник. М.: Дело и Сервис, 2008. – 702с.

31. Социология труда: Учебник / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М: МГУ, 2007. – 614с.

32. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учеб. пособие. М.: ГАУ, 2008. – 210с.

33. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». М.: Прогресс, 2009. – 338с.

34. Служба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука, 2009. – 160с.

35. Смирнов В.К. Групповое давление и конформность // kref.ru/infozakonodatelstvoipravo/121951/3.html

36. Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валового. М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"»; Академия труда и социальных отношений, 2008. – 552с.

37. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». М.: Прогресс, 2009. – 338с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета

(анонимность гарантируется)

Данное исследование направлено на изучение особенностей и перспектив развития системы социальных норм Вашей организации. При ответе на каждый вопрос отметьте, пожалуйста, только одну букву (а, б, в, г или д). Заранее спасибо.

1) Удовлетворяет ли Вас режим рабочего времени организации?

а) удовлетворяет полностью; б) удовлетворяет частично; в) не удовлетворяет.

2) Удовлетворяет ли Вас режим времени отдыха, предоставляемого организацией?

а) удовлетворяет полностью; б) удовлетворяет частично; в) неудовлетворяет.

3) Удовлетворяет ли Вас уровень заработной платы в данной организации?

а) удовлетворяет полностью; б) удовлетворяет частично; в) неудовлетворяет.

4) В какой мере в Вашей организации подчиненные чувствуют поддержку и помощь со стороны руководства?

а) практически не чувствуют вообще; б) такая помощь довольна редка: в) затрудняюсь ответить: г) такая помощь носит эпизодический xapaктер, д) всегда и очень существенную;

5) Какого рода потребности позволяет удовлетворять работа в Вашей организации?

а) всю гамму человеческих потребностей; б) материальные; в) трудно сказать; г) чисто материальные; д) скорее лишь потребности "выживания";

6) Ощущается ли в работниках некое духовное сближение с организацией, посвященность и преданность ее целям и делам;

а) нет б) незначительно в) трудно сказать г) в определенной мере д) да

7) Каков общий уровень ответственности работников в Вашей организации?

а) очень низкий; б) низкий в) затрудняюсь ответить; г) достаточно высокий; д) очень высокий;

8) какова степень кооперации в отношении с коллегами?

а) крайне низкая; б) довольно низкая; в) трудно оказать; г) довольно высокая; д) очень высокая;

9) Какова общая удовлетворенность членов организации работой в ее стенах?

а) очень большая; б) довольна значительная; в) затрудняюсь ответить; г) незначительная; д) никакой удовлетворенности нет;

10) Оцените, пожалуйста, степень информированности рядовых работников о делах Вашей организации (включая деятельность ее высшего руководства)

а) очень низкая; б) низкая; в) трудно скатать; г) средняя; д) высокая или очень высокая;

11) Насколько, на Ваш взгляд, точна информация, получаемая руководством организации "снизу"?

а) полностью точна; б) достаточно точна; в) затрудняюсь ответить; г) обычно не совсем точна; д) совсем неточна.

12) Насколько точна и полна информация, получаемая рядовыми работниками и низовыми звеньями управления "сверху"?

а) работники информируются лишь о том, что угодно начальству; б) такая информация является полной и объективной далеко ни всегда: в) трудно сказать; г) обычно достаточно полна и точна, хотя бывают и исключении; д) всегда полна и объективна;

13) Насколько хорошо в Вашей организации руководители знакомы с проблемами своих подчиненных?

а) очень хорошо; б) достаточно хорошо; в) затрудняюсь ответить; г) знакомы лишь выборочно; д) очень плохо, руководство "оторвано" от жизнедеятельности рядовых работников;

14) Устраивают ли Вас отношения с начальником?

а) да; б) нет; в) не знаю.

15) Каков уровень морально-психологического климата в коллективе?

а) хороший; б) нормальный; в) удовлетворительный; г) тяжелый.

16) Доводятся ли высшие цели предприятия до подразделений?

а) да; б) нет; в) не знаю.

17) Что вы ожидаете в ближайшем будущем от ваших руководителей?

а) правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ; б) необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи; в) умеренно контролировать; г) предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ; д) обеспечивать повышение квалификации и общее развитие; е) не вмешиваться в мою работу; ж) предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности.

18) Какие негативные черты Вы можете отметить в Вашем руководстве?

а) не учитывает интересы подчиненных; б) нет взаимного понимания; в) нет доверия к подчиненным; г) не умеет слушать; д) не рассматривает вопросы повышения квалификации; е) недостаточный уровень квалификации.

19) Нравится ли Вам работа

а) да; б) нет; в) не знаю.

20) Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?

а) она очень важна; б) она необходима; в) трудно сказать.

21) Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?

а) да; б) нет; в) не знаю.

22) Как вы оцениваете уровень ответственности за свой труд?

а) высокий; б) достаточный; в) низкий.

23) Что стимулирует Вашу работу?

а) материальные стимулы; б) важность выполняемой работы; в) высокое доверие руководителя; г) возможность проявлять свои способности.

24) Эффективно ли мотивируется Ваш труд?

а) да; б) нет; в) не знаю.

25) Удовлетворяет ли Вас уровень оплаты труда в организации?

а) удовлетворяет полностью; б) удовлетворяет частично; в) неудовлетворяет.

26) Каково "качество" (правильность) принимаемых руководством организации решений с точки зрения создания условий для саморазвития и самореализации личности каждого работника?

а) крайне низкое; б) весьма невысокое; и) затрудняюсь ответить г) довольно среднее; д) высокое либо очень высокое;

27) Ваша позиция в иерархии управления предприятием;

1) высший или средний уровень управления 2) низовой уровень; 3) непосредственный исполнитель.

28) Есть ли у Вас ощущение личной безопасности на предприятии?

а) нет б) трудно сказать в) да

29) Организовано ли на предприятии дополнительное медицинское страхование, страхование жизни, имущественное страхование?

а) нет б) трудно сказать в) лишь некоторым сотрудникам г) да

30) Болезненно ли Вы реагируете на появление нового сотрудника в организации?

а) нет б) трудно сказать в) лишь к некоторым г) да

Благодарим за ответы!

Приложение 2

Пример формы плана социального развития

Факторы, направления и разделы плана социального развития организации Показатели и единицы измерения

Факторы трудоспособности и работоспособности

1. Здоровье работников 1. Общая заболеваемость. Единицы измерения: абсолютные и относительные, например: продолжительность болезни (число дней), число дней болезни в годовом фонде рабочего времени, число заболевших работников на 100 чел., доля работников продолжительно и часто болеющих. 2. Профессиональная заболеваемость. Единицы измерения - аналогичные. 3. Производственный травматизм - число, частота и тяжесть травм, коэффициент тяжести травм (отношение числа тяжелых к общему числу).

2. Состояние производственной среды 1. Доля работников, занятых на тяжелых и вредных работах. 2. Наличие и выполнение санитарно-гигиенических норм. 3. Конкретные значения санитарно-гигиенических норм.

3. Режим труда 1. Сменность работы: коэффициент сменности; доли работников, работающих в вечернюю и ночную смены. 2. Доля персонала, работающего по гибкому графику. 3. Доля работников, занятых на сверхурочных работах.

4. Условия производственного быта 1. Обеспеченность питанием на работе. Единицы измерения: количество работников, питающихся на работе, расходы организации на питание в целом и на одного работника. 2. Обеспеченность бытовыми помещениями. 3. Обеспеченность бытовыми услугами на предприятии.

5. Условия лечения и отдыха 1. Обеспеченность медицинским обслуживанием. Единицы измерения - число медицинских пунктов, поликлиник, больниц; пропускная способность имеющихся медицинских объектов по видам предоставляемых услуг. 2. Услуги лечебного отдыха. Единица измерения -обеспеченность путевками в санатории. Наличие и пропускная способность бесплатного лечебного отдыха. 3. Услуги общего отдыха (в пансионатах, домах отдыха); единицы измерения - аналогичные.

Факторы, влияющие на умение работать

6. Уровень образования и квалификации работников 1. Состав работников по уровню общего образования (неполное среднее, среднее, среднее специальное, высшее, неполное высшее). Отдельно показываются молодые работники (до 30 лет), не имеющие среднего образования. 2. Состав рабочих по образованию. Единица измерения - доля рабочих, имеющих специальное образование. 3. Состав по образованию других категорий работников. 4. Повышение уровня образования. Единица измерения - численность и процентное отношение работников основных категорий, обучающихся без отрыва от производства. 5. Средний разряд работников в целом и средний разряд по профессиям. 6. Владение вторыми или смежными профессиями. 7. Состав специалистов по квалификационным группам. 8. Доля специалистов с ученой степенью (если есть научные подразделения).

7. Возможности повышения уровня образования и квалификации 1. Средний разряд работ в целом и по подразделениям. 2. Состояние материально-технической базы профессионального обучения. Единицы измерения - площади учебных помещений, количество тренажеров, стендов, учебных пособий, преподавателей. 3. Объем средств, выделяемых на обучение и переподготовку персонала, в целом и на одного работника. Доля в объеме прибыли. 4. Состав и характеристика рабочих мест с точки зрения требований к образованию и квалификации работников, которые на этих местах должны трудиться.

Факторы, характеризующие и влияющие на желание работать

8. Трудовая и производственная дисциплина 1. Число нарушений трудовой дисциплины, число нарушителей (абсолютное и относительное). 2. Потери рабочего времени по причине прогулов, опозданий, административных нарушений. 3. Простои оборудования, в том числе целодневные.

9. Трудовая активность и качество труда 1. Численность и относительная доля рабочих, не выполняющих нормы и производственные задания. 2. Доля бракованной продукции. 3. Качество труда специалистов и руководителей; единицы измерения - доля невыполненных и ошибочных решений.

10. Творческая инициатива и участие в управлении 1. Абсолютная и относительная численность работников, участвующих в рационализаторской деятельности, в т.ч. отдельно исполнителей и специалистов. 2. Экономический эффект от рационализаторских предложений: общий и относительный (на 1 работника). Единица измерения - рубль.

11. Степень механизации и автоматизации труда 1. Состав рабочих по степени механизации и автоматизации труда. Отдельно выделяют рабочих, занятых ручным трудом. Среди них - группы, занятых неквалифицированным и квалифицированным трудом. 2. Численность рабочих на автоматизированных комплексах.

12. Мобильность персонала 1. Внутренняя ротация персонала. 2. Доля стабильных (кадровых) работников (со стажем работы на данном предприятии более 5 лет). 3. Степень адаптации молодых работников. Единица измерения - доля молодежи, работающей на предприятии более 3 лет. 4. Текучесть в целом по организации, по основным подразделениям и по категориям работников. 5. Доля временных работников.

13. Формы проведения

досуга 1. Число работников, регулярно занимающихся спортом, туризмом. 2. Число постоянных читателей библиотек. 3. Число работников, постоянно посещающих музеи, театры, и т.д.

14. Общественная активность сотрудников организации 1. Участие коллектива в целом, отдельных подразделений в общественных гуманитарных акциях, мероприятиях по охране окружающей среды и т.д. 2. Участие в выборах, в местном самоуправлении, в общественных движениях и акциях, в политической жизни и т.п.

15. Благосостояние и уровень социальной защищенности работников 1. Средняя зарплата в целом и по категориям работников. 2. Разрыв между зарплатой высокооплачиваемых и низкооплачиваемых работников. 3. Доля высоко- и малооплачиваемых работников. 4. Минимальная заработная плата и ее потребительский эквивалент. 5. Размер фондов жилья. 6. Наличие и охват мерами социального и медицинского страхования.

7. Размеры социальной помощи в целом и на одного работника; выделение долговременных ссуд; наличие социально-культурных учреждений. 8. Размер пенсионных выплат.

16. Сплоченность социальной общности работников организации Рассчитывается по каждому структурному подразделению и по организации в целом на основе результатов социометрических опросов как отношение суммы позитивных взаимных выборов сотрудников подразделения к количеству возможных связей между сотрудниками подразделения. Количество связей рассчитывается по формуле: 1/2 N (N-1), где N - общая численность сотрудников подразделения. При этом в качестве социометрического критерия используется ориентация работников на основные цели подразделения и организации.

17. Социальный состав и структура работников 1. Общая численность и состав работников по социальным категориям и группам. 2. Профессионально-квалификационный состав. 3. Демографический состав (в том числе семейность и детность). 4. Количество формальных и неформальных социальных общностей (объединений по интересам).

18. Удовлетворение потребностей работников в жилье и детских учреждениях 1. Обеспеченность жильем вообще. Единица измерения - численность и доля работников, стоящих в очереди на получение жилья. 2. Обеспеченность общежитиями, в том числе квартирного типа. 3. Обеспеченность семей работников детскими учреждениями, находящимися на балансе предприятия и другими.

19. Бытовое и торговое обслуживание 1. Объем и состав бытовых услуг, предоставляемых сотрудникам организации по месту работы. Единица измерения - количество работников, пользующихся услугами и общая потребность в услугах (в количестве человек, нуждающихся в услугах). 2. Объем и состав торговых услуг (по основным видам товаров), которые оказываются на территории предприятия.

20. Удовлетворение культурных потребностей сотрудников 1. Наличие помещений и других условий для занятий по интересам. Единицы измерения - площади помещений для занятий музыкой, рисованием, театральным искусством и т.п., количество соответствующих мест, количество необходимого инвентаря и т.п. 2. Обеспеченность спортивными сооружениями и площадками. Единица измерения - количество (доля) сотрудников, которые могут пользоваться данными сооружениями и площадками.

21. Развитие корпоративной культуры 1. Преобладающие трудовые ценности и нормы трудового поведения. 2. Преобладающие формы рекреационного поведения. Основные формы проведения досуга, предпочитаемые сотрудниками организации. Степень участия сотрудников в культурных мероприятиях.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(88.4 KiB, 24 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!