Адекватные решения

3 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Другой поведенческий фактор, который необходимо рассмот­реть — это стремление людей к принятию адекватных решений. Вместо поиска и выбора лучших решений многие руководители принимают решения, которые просто «достаточно хороши». Рассу­ждая реалистично, можно сказать, что поскольку в процесс вовлече­ны люди, то «лучшие» решения вообще редко принимаются. Вместо этого имеют место «удовлетворяющие условиям» решения. Напри­мер, бизнесмены часто принимают решения инвестировать новые предприятия, если ожидают «приемлемой» прибыли, не утруждая себя проведением сравнения всех открытых перед ними возможно­стей для инвестирования. Вопрос ими ставится так: принесет ли проект «достаточно хорошую отдачу»? Работник, ищущий новую ра­боту, скорее всего, остановится на первом попавшемся ему на глаза «приемлемом» предложении, удовлетворяющим минимальным тре­бованиям по зарплате, возможностям роста, условиям труда, уда­ленности от дома и т. п. Американские исследователи И. Дженис и Л. Манн указывают, что люди в магазинах или супермаркетах часто совершают покупки импульсивно, без предварительного плана или обдумывания. v

Человек замечает что-либо привлекательное, что ему хотелось бы иметь, и, если цена воспринимается им как приемлемая, немед­ленно принимает решение о покупке. Такая стратегия поиска при­емлемого или адекватного решения не ставит во главу угла оптими­зацию самого процесса принятия решений: все что требуется — это перебрать несколько вариантов возможных решений, пока не поя­вится тот, который выглядит приемлемым.

Удовлетворительные решения. В противоположность определе­нию оптимального выбора принятие удовлетворительных реше­ний — это принятие просто «достаточно хороших» решений. Аме­риканский теоретик менеджмента, лауреат Нобелевской премии Г. Саймон убедительно показал, что люди принимают удовлетвори­тельные решения вследствие их ограниченной способности к обра­ботке информации. По его мнению, мир населен существами, ра­циональность которых носит ограниченный характер, и эти сущест­ва неизбежно и постоянно прибегают к сильным упрощениям, когда сталкиваются с необходимостью принятия решений по слож­ным вопросам. Присущие человеку ограниченные возможности предвидения последствий принимаемых решений и добывания ин­формации обо всех доступных альтернативах заставляют его прини­мать за «подходящий» любой курс действий, который обеспечит улучшение положения дел по сравнению с настоящим. Он пишет: «Человек не склонен утруждать себя сбором информации обо всех факторах, которые могут повлиять на последствия сделанного выбо­ра, оценкой рисков и установлением приоритетов для всех имею­щихся альтернатив. Человек склонен полагаться на радикально уп­рощенную модель шумного разрастающегося беспорядка, из кото­рого состоит реальный мир».

Менеджеры часто настолько боятся неопределенности, связан­ной с выбором, который кажется лучшим, что предпочитают за­быть о нем в пользу более привычного, пусть даже и не лучшего выбора, зато связанного с меньшим беспокойством или меньшей вероятностью неодобрения. Таким образом, следование принципу удовлетворительности исключает перебор большого числа вариан­тов и серьезных попыток взвесить аргументы «за» и «против» не предпринимается.

Рассматривая предложение по решению или альтернативе, ме­неджер как бы спрашивает: «Достаточно ли хорошо это решение, чтобы привести к удовлетворительным результатам?» Удовлетво­ряющее условиям решение принимается по нескольким причинам:

- сжатые временные сроки для принятия решения;

- желание разрешить данную проблему и перейти к другим во­просам;

- нежелание заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации.

Многие считают, что иногда принятие удовлетворительного ре­шения просто необходимо. Зачастую руководители откладывают принятие решения в ожидании большего количества информации, чем они могут получить, что приводит к опозданию с принятием решения и усложнению ситуации, в которой находится организа­ция. Иногда они боятся принять худшее, чем оптимальное решение. Такое промедление в принятии решения может дорого стоить. При­нятие удовлетворительного решения — уже шаг к достижению цели, пока продолжаются поиски лучшего решения. Если все альтернати­вы имеют негативные последствия', удовлетворительные решения дают возможность выбирать лучшее из худшего, но продолжить по­иски лучшей альтернативы.

Ч.Линдблом назвал удовлетворительные решения «наукой кое-как доведения дела до конца». Этот метод принятия решения может быть применен в любой ситуации и дает менеджерам воз­можность приспособиться к любым условиям. Это реалистичный подход. В действительности, большинство решений, принимаемых человеком, — удовлетворительные решения, так как существуют ог­раничения, с которыми он постоянно сталкивается. Однако менед­жеры должны пытаться найти лучшее решение в условиях ограни­чений.

Ограниченная рациональность. Причиной того, что руководители принимают удовлетворительные решения, является ограниченная рациональность. Их мышление ограниченно, так как человеческий Ум не способен распределить и переработать слишком большой объем информации. Поэтому тот, кто принимает решение, пытается работать с более или менее ограниченным количеством информа­ции. Вместо анализа шести или восьми альтернатив руководитель может рассмотреть только две-три, Чтобы избежать путаницы. По существу, люди думают логически и рационально, но в ограничен­ных пределах.

Ограниченные возможности познания, недостаток денег, не­хватка времени, недостаточная или избыточная информация, беспо­рядочная информация о конкурентах и неясные цели организа­ции — все это приводит к ограниченно рациональным решениям.

Допустим, что в вашем распоряжении имеется вся необходимая информация. Вы должны упростить и уменьшить объем информа­ции, прежде чем сможете ею воспользоваться. Невозможно логиче­ски и рационально рассмотреть множество деталей; необходимо распределить их по группам, более удобным для дальнейшего рас­смотрения. Опираясь на упрощенный и уменьшенный объем ин­формации, можно принимать «ограниченное» решение.

Это решение будет, скорее всего, удовлетворительным решением, поскольку невозможно принять во внимание все факторы. Поэтому можно упустить важные факторы и условия, которые могли бы при­вести к лучшему решению. Однако решение будет все-таки «адек­ватным» и при данных обстоятельствах. На рис. 8 показаны причи­ны, которыми обусловлена ограниченная рациональность.

Другой подход к принятию адекватных решений получил назва­ние эвристического. Эвристика (от греч. heurisko — отыскиваю, от­крываю) — искусство изобретения, правило нахождения нового решения. Люди, принимающие решения, распознают знакомые черты в ситуациях, с которыми они сталкиваются, и применяют правила подходящего поведения, ранее опробованные в сходных ситуациях.

Исследования показывают, что эксперты часто подменяют встретившуюся ситуацию уже знакомой и действуют ранее опробо­ванными способами. Хорошие шахматисты способны просчитывать развитие позиции на большее число ходов вперед, чем новички, но их главное преимущество перед новичками заключается не в глуби­не анализа, а в способности распознать тип позиции и отыскать в своей памяти правила действий, подходящих к позиции данного типа. Хотя действия опытных продавцов в процессе решения про­блем менее изучены, они, по-видимому, аналогичны действиям опытных шахматистов.

Другой пример эвристического подхода: большинство людей не умеет рассчитывать вероятность будущих событий с помощью слож­ных «деревьев» вариантов. Тем не менее они, как правило, умело пользуются подсказками собственной памяти, сообщающей им, на­сколько часто какое-то событие происходило в прошлом. Люди ис­пользуют собственную память в качестве заменителя теории вероят­ности.

Подобные способы решения проблем или принятия решений в литературе принято называть эвристическими. Эвристические мето­ды принятия решений обычно упоминаются при обсуждении огра­ниченной рациональности, поскольку они могут интерпретировать­ся как реакции на познавательные ограничения.

Декомпозиция проблемы. Люди, принимающие решения, стре­мятся разложить проблему на части, т. е. свести сложную задачу к нескольким более простым. Неявное предположение, лежащее в ос­нове этого приема, заключается в том, что совокупность решений отдельных элементов проблемы представляет собой приемлемое ре­шение общей проблемы. Например, люди, принимающие решение относительно распределения ресурсов, выделяемых на рекламу то­варов фирмы, могут сначала разделить рекламную программу на рекламные подпрограммы, связанные с отдельными продуктами, а затем разделить каждую такую подпрограмму на части, связанные с отдельными регионами.

Одной из разновидностей приема разложения является «метод обратного хода»: решение некоторых проблем проще отыскать, дви­гаясь в обратном направлении, т. е. от желаемого финала к началу, поскольку число возможных альтернатив на заключительных этапах значительно меньше, чем на начальных. Обратный ход особенно привлекателен для людей активных, руководствующихся при поиске решений принципом «нет ничего невозможного». Продвигаясь в об­ратном направлении, люди, принимающие решения, на каждом очередном этапе сначала определяют, что они хотят получить, а за­тем пытаются найти способы добиться желаемого.

Разложение связано с такими ключевыми концепциями управ­ления, как разделение труда, специализация, децентрализация и ие­рархия. Для успешного применения стратегии разложения необхо­димо, чтобы задача не была внутренне монолитной. Например, если результаты одних действий в процессе рекламной кампании сильно влияют на результаты других действий, планирование рекламной кампании поэлементно приведет к затруднениям, разложение будет неэффективно. Стратегия разложения основывается на предположе­нии, что мир может быть представлен состоящим из слабо связан­ных между собой частей. Следовательно, частные проблемы, состав­ляющие сложные, можно решать независимо.

Обрамление. Этим термином Дж. Марч обозначает угол зрения, под которым индивид склонен рассматривать проблему. На реше­ния влияют верования, воздействующие на постановку проблемы, на информацию, которую считается необходимым собрать, и сооб­ражения о факторах, которые планируется учесть. Люди, прини­мающие решения, создают и используют парадигмы (совокупность предпосылок и принятых теорий), подсказывающие им, под каким углом зрения следует рассматривать проблему, на какие вопросы следует искать ответы и какими способами. Подобные рамки помо­гают сконцентрировать внимание на важном и упрощают анализ. От обрамления зависит состав альтернатив и предпочтений. Путь к решению будет одним, если решается проблема сохранения при­быльности, и другим, если решается проблема сохранения доли рынка. Одна и та же ситуация приведет к различным решениям в зависимости от того, что считать более важным: «ценность иннова­ции» или «необходимость сохранить лицо».

Люди, принимающие решения, обычно стремятся до предела сузить контекст или окружение проблемы. Они стремятся ограни­чить круг предпочтений и вариантов решения без рассмотрения всех противоречий или возможностей. Люди склонны искать удов­летворительные условия для решения проблемы, но не наилучший набор условий. Противоречия между разными рамками или схемами лежат в основе типичного конфликта между участниками процесса принятия решения, обладающими широким кругозором и видением перспективы, и их оппонентами, способными видеть только бли­жайшие последствия принимаемых решений.

Рамки или схемы, используемые людьми, являются частью их сознательного и подсознательного наборов парадигм. Частично они закрепляются на ранних этапах развития личности, когда начинают формироваться индивидуальные подходы к решению проблем; час­тично являются результатом той конкретной ситуации принятия ре­шений, с которой сталкивается человек.

Эти внутренние процессы развития и применения рамок или схем подкрепляются активным рынком этих схем. Люди, прини­мающие решения, осваивают схемы, предлагаемые консультантами, писателями, друзьями. Люди особенно часто копируют схемы, ис­пользуемые их коллегами по профессии, ассоциации или организа­ции. Разумеется, последовательное принятие решений само по себе также является одной из таких схем. Описательные теории приня­тия решений призваны найти обоснования последовательной схемы рассмотрения решений, согласно которой сначала выясняются воз­можные альтернативы, затем прогнозируются их последствия и, на­конец, определяются предпочтения людей, принимающих решения.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!